- •«Российский университет кооперации»
- •Сыктывкарский филиал
- •Л.И. Ильина
- •Корпоративные финансы
- •Введение
- •1. Теоретические основы корпоративных финансов
- •1.1 Содержание корпоративных финансов
- •1.2 Принципы организации и инструментарий управления финансами организаций (корпораций)
- •1.3 Функции финансов организаций
- •2. Особенности финансов субъектов хозяйствования в рф
- •2.1 Понятие организационно-правовой формы хозяйствования и ее правовое регулирование
- •2.2 Финансы хозяйственных товариществ и обществ
- •2.3 Финансы производственных кооперативов и унитарных предприятий
- •2.4 Финансы государственных корпораций и государственных компаний
- •Гражданский кодекс рф, часть 1. Федеральный закон от 30.11.1994 № 51-фз (в ред. От 28.11.2011 № 337-фз). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
- •3. Система корпоративного финансового управления
- •3.1 Цели деятельности организации в корпоративном управлении
- •3.2 Цели, задачи и функции управления корпоративными финансами
- •3.3 Организационная структура корпоративного финансового управления
- •4. Фундаментальные концепции корпоративных финансов
- •4.1 Методологические принципы корпоративных финансов
- •4.2 Теоретические концепции корпоративных финансов
- •4.3 Современные теории корпоративных финансов
- •5. Особенности финансов отраслей экономики
- •5.1 Особенности финансов сельского хозяйства
- •5.2 Особенности финансов строительства
- •5.3 Особенности финансов транспорта и связи
- •5.4 Особенности финансов торговли
- •5.5 Особенности финансов жилищно-коммунального и дорожного хозяйства
- •5.6 Особенности финансов малого и среднего предпринимательства
- •Гражданский кодекс рф, часть 1. Федеральный закон от 30.11.1994 № 51-фз (в ред. От 28.11.2011 № 337-фз). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
- •Налоговый кодекс рф, части 1 и 2. Федеральный закон от 31.07.1998 № 146-фз, от 5.08.2000 № 117-фз (в ред. От 29.06.2012 № 97-фз). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
- •6.1 Основы организации и регулирования финансов организаций потребительской кооперации
- •6.3 Торговая наценка и методы ее формирования в торговых организациях потребительской кооперации
- •6.4 Управление прибылью организаций потребительской кооперации
- •Управление фондами потребительской кооперации
- •Паевой фонд. Первоначальный паевой фонд формируется из паевых взносов, вносимых пайщиками при создании потребительского общества. Паевой фонд является:
- •Иные фонды. Фонд внеоборотных активов производственной сферы (социальной сферы) может быть создан наряду с неделимым фондом. Источниками формирования фонда являются средства:
- •6.6 Управление оборотным капиталом торговых организаций потребительской кооперации
- •2. Налоговый кодекс рф, части 1 и 2. Федеральный закон от 31.07.1998 № 146-фз, от 5.08.2000 № 117-фз (в ред. От 29.06.2012 № 97-фз). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
- •7. Управление доходами и расходами организаций
- •7.1 Понятие доходов организации, их классификация
- •7.2 Понятие расходов организаций, их классификация
- •7.3 Управление доходами от обычных видов деятельности
- •7.4 Методы управления расходами организаций
- •7.5 Планирование себестоимости продажи продукции и выручки от продаж
- •1. Налоговый кодекс рф, части 1 и 2. Федеральный закон от 31.07.1998 № 146-фз, от 5.08.2000 № 117-фз (в ред. От 29.06.2012 № 97-фз). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
- •8. Управление прибылью организаций
- •8.1 Экономическое содержание, функции и виды прибыли
- •8.2 Методы планирования прибыли
- •8.3 Формирование, распределение и использование прибыли
- •8.4 Особенности распределения прибыли организаций различных организационно-правовых форм и отраслей экономики
- •1. Налоговый кодекс рф, части 1 и 2 (в ред. От 30.11.2011. № 359-фз). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
- •9. Управление финансовым результатом организации и его регулирование
- •9.1 Влияние учетной политики на финансовый результат деятельности организации
- •9.2 Взаимосвязь выручки, расходов и прибыли от продаж. Точка безубыточности
- •9.3 Запас финансовой прочности
- •9.4 Производственный, финансовый и совокупный левериджи
- •10.2 Формы обновления основного капитала
- •10.3 Источники финансирования основного капитала
- •10.4 Принятие управленческих решений в области внеоборотных активов
- •11. Управление оборотными активами
- •11.1 Экономическое содержание оборотного капитала и классификация оборотных средств
- •11.2 Операционный, производственный и финансовый циклы организации
- •11.4 Методика определения потребности в оборотном капитале
- •11.5 Определение потребности в текущих запасах. Оптимизация текущих запасов
- •11.6 Источники финансирования оборотных средств
- •11.7 Эффективность использования оборотного капитала
- •12. Управление источниками финансирования активов
- •12.1 Понятие финансовых ресурсов их состав и структура
- •12.2 Формирование собственного капитала
- •12.3 Формирование заемного капитала
- •Задания для самостоятельной работы
- •Гражданский кодекс рф, часть 1. Федеральный закон от 30.11.1994 № 51-фз (в ред. От 28.11.2011 № 337-фз). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
- •13. Анализ финансового состояния организации
- •13.1 Характеристика финансового состояния и методы его анализа
- •13.2 Информационная база и методика анализа финансового состояния
- •13.3 Анализ ликвидности и платежеспособности
- •13.4 Анализ финансовой устойчивости
- •13.5 Анализ деловой активности, рентабельности и рыночной устойчивости
- •Гражданский кодекс рф, часть 1. Федеральный закон от 30.11.1994 № 51-фз (в ред. От 28.11.2011 № 337-фз). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
- •14. Финансовое планирование и бюджетирование в организациях
- •14.1 Содержание, виды и методы финансового планирования
- •14.2 Прогнозирование финансовой деятельности
- •14.3 Текущее планирование финансовой деятельности
- •14.4 Понятие и методика бюджетирования
- •14.5 Формирование сводного бюджета компании
- •Ильина Луиза Ивановна, д.Э.Н., профессор Корпоративные финансы
14.4 Понятие и методика бюджетирования
Составление, принятие бюджета компании и последующий контроль его исполнения называют бюджетированием (budgeting). Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года (как правило, в рамках предстоящего квартала или месяца), отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности. Он детализирует показатели текущих финансовых планов и является главным плановым документом, доводимым до «центров ответственности» всех типов.
Бюджетирование выступает как система управления, организованная в целях разработки и улучшения тактики планирования и распределении ресурсов, которая должна соответствовать стратегическим показателям деятельности предприятия. Бюджетирование направлено на решение двух основных задач:
а) определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия;
б) обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.
Бюджетирование как управленческая технология состоит из трех составных частей [10]:
1. Методологии бюджетирования, включающей виды и формы бюджета; методики построения бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых составляются бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет компании.
2. Организации бюджетирования, предусматривающей формирование:
финансовой структуры организации (определение центров финансовой ответственности – объектов бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и др.).
3. Использования программных продуктов, позволяющих автоматизировать процесс бюджетирования, предполагающих разработку сценариев финансового состояния, сбор, обработку и консолидацию фактических данных для осуществления бюджетного контроля.
Инструменты управления, входящие в три блока, существуют в тесной взаимосвязи между собой и образуют инфраструктуру бюджетного процесса.
Эффективность бюджетного управления зависит от выбранной бюджетной модели, определяющей основные принципы управления компанией. Бюджетная модель представляет собой совокупность бюджетов и порядок их разработки. Она строится и соответствии с принципами формирования объектов бюджетирования, принципами делегирования полномочий, выбором видов бюджетов и последовательности их разработки. В настоящее время встречаются два принципиальных подхода к выделению объектов бюджетирования [3]:
построение бюджетов на основе финансовой структуры, или бюджетирование по центрам финансовой ответственности (ЦФО);
построение бюджетов на основе выделения бизнес-процессов, или ABB-бюджетирование (Activity-Based Budgeting).
Методика построения бюджетов на основе финансовой структуры заключается в формировании финансовой структуры (структуры центров финансовой ответственности) на базе организационной с делегированием полномочий и ответственности за элементы бюджетного процесса. Данная методика структурирует деятельность компании по выполняемым функциям и позволяет выявить вклад каждого подразделения, центра ответственности в общий результат по предприятию.
Методика АВВ-бюджетирования основана на построении системы бюджетирования на базе выделения бизнес-процессов (основных, управленческих и вспомогательных) с закреплением ответственности и полномочий за ресурсы компании.
При выборе бюджетной модели следует учитывать три основных внутренних фактора.
уровень стратегической зрелости руководства компании, характеризующийся наличием четко сформированной стратегии;
степень централизации управления компанией;
развитость информационной системы управления.
В зависимости от специфики хозяйственной деятельности и приоритета отдельных видов деятельности выделяют три вида моделей: классическую, индивидуальную и частичную [13,17].
Классическая бюджетная модель имеет наибольшее распространение. В соответствии с классической моделью процесс разработки бюджетов начинается с бюджета продаж и охватывает все виды деятельности предприятия, позволяя выявить финансовый результат, чистый денежный поток, финансовое состояние в целом по компании.
Индивидуальная бюджетная модель учитывает специфику конкретной компании, когда порядок разработки бюджетов отличается от классического подхода, и в состав бюджетов могут быть введены дополнительные бюджеты.
Дополнительные бюджеты могут составляться в рамках операционной деятельности, но могут быть представлены в виде развернутых бюджетов отдельных проектов при осуществлении крупных инвестиционных программ. Дополнительные бюджеты призваны дать наглядное представление руководству о состоянии дел на тех участках деятельности, которые являются наиболее уязвимыми с точки зрения рисков снижения ликвидности и других факторов, влияющих на финансовое положение всей компании. В частности, актуальным для многих организаций является контроль дебиторской задолженности, поэтому возникает необходимость постоянного мониторинга фактического исполнения бюджетных показателей в разрезе аналитических статей.
Частичная модель предполагает бюджетирование отдельных областей деятельности, в частности производственно-коммерческой либо финансовой. Сосредоточение процесса бюджетирования только на финансовых потоках свойственно начинающим предприятиям, когда основной проблемой является недостаток денежных средств. Бюджетирование товарно-материальных потоков либо отдельных видов оборотных активов нацелено преимущественно на управление финансовым циклом и рентабельностью компании.
На выбор бюджетной модели влияет множество факторов, например, интересы собственника, размер компании, рыночные и ресурсные ограничения.
Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год в процессе текущего финансового планирования, заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов - система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования финансовой деятельности предприятия, закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов этой деятельности [5].
Применяемые в процессе оперативного финансового планирования бюджеты классифицируются по ряду признаков [2,9].
По сферам деятельности предприятия выделяются бюджеты по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Эти бюджеты разрабатываются в порядке детализации соответствующих текущих финансовых планов по предприятию в целом на предстоящий квартал или месяц.
Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.
Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности. Бюджет по финансовой деятельности призван детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.
По видам затрат плановые бюджеты подразделяются на текущий и капитальный. Текущий бюджет конкретизирует план доходов и расходов предприятия, доводимый до центров доходов, затрат и прибыли. Он состоит из двух разделов: 1) текущие расходы; 2) доходы от текущей хозяйственной деятельности. Текущие расходы представляют собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности. Доходы от текущей хозяйственной деятельности формируются в основном за счет реализации продукции – товаров, продукции (работ, услуг).
Капитальный бюджет представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на этапе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.п. Он состоит из двух разделов: 1) капитальные затраты (затраты на приобретение внеоборотных активов); 2) источники поступления средств (инвестиционных ресурсов).
По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат - например, бюджет оплаты труда персонала, бюджет рекламных мероприятий и т.п. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат - например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.
По методам разработки различают стабильный (фиксированный) и гибкий бюджеты. Стабильный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия - например, бюджет расходов на НИОКР, административную деятельность. К видам фиксированных бюджетов относятся бюджеты «от достигнутого» и бюджеты «с нуля». Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности.
Директивными бюджетами являются бюджеты, показатели которых не подлежат корректировке и являются обязательными для исполнения. Утвержденный квартальный бюджет движения денежных средств, как правило, является директивным и жестко контролируется руководством. Долгосрочный бюджет содержит прогнозные показатели, достижение которых желательно, но возможны уточнения и существенные корректировки.
По отношению к объекту бюджетирования выделяют:
• функциональный бюджет. Планированию в данном случае подлежит определенная функциональная область деятельности предприятия, например бюджет закупок охватывает все операции подразделений компании, отвечающие за закупки.
• операционный бюджет. В бюджете отражены все плановые показатели центра финансовой ответственности.
По признаку выделения уровня и объема ответственности:
бюджет предприятия - представляет собой сводную информацию о бюджетах входящих в него подразделений и определяет потребность всего предприятия в ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей.
бюджет центра финансовой ответственности - состоит из доходов и/или затрат, относящихся к определенному подразделению, например, отделу продаж, финансовому отделу и т.п.
бюджет проекта - содержит перечень затрат и размер капитальных вложений, рассчитанный на период срока его реализации с детализацией по планируемым этапам сдачи работ в разрезе ресурсов. Срок реализации проекта может охватывать несколько периодов операционного бюджета.
постатейные бюджеты (line-item budgets) - предусматривают жесткий контроль за целевым использованием средств, запланированных по каждой статье расходов. В случае экономии средств по данной статье перераспределение в пользу других статей этого центра ответственности обычно не происходит.