2.6 Сущность и этапы принятия кадровых решений.

Двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решений

Для эффективного использования кадрового потенциала разработана двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решений. Она позволяет управлять процессами внутри организации и влиять на трудовую мотивацию работников, принимать своевременно кадровые решения с целью эффективного использования делового потенциала.

Моделирование процесса подготовки и принятия кадровых решений осуществляется в полном соответствии с разработанной кадровой стратегией организации. Суть кадровой стратегии заключается в следующем.

Необходимо в ближайшее время осуществить ряд структурных, финансовых, организационных и кадровых изменений, таких как:

- финансовое оздоровление предприятий;

- реорганизация предприятий;

- эффективное использование кадрового потенциала;

- совершенствование методов организации и управления производством.

Решение поставленных стратегических задач возможно при соответствующем кадровом обеспечении. Ориентация на работника как на субъект управления не означает разрушения традиционно принятой иерархичности, жесткой классической структуры управления. Речь идет о двухэтапной модели принятия решений.

Данная модель подготовки и принятия кадровых решений с их последующей оценкой и реакцией работника позволяет диагностировать и формировать мотивацию и регулировать степень концентрации внутреннего делового потенциала работника. Суть двухэтапности принятия кадровых и персональных решений состоит в минимизации разности ожиданий и согласовании интересов работника и организации, что по существу можно рассматривать в качестве метода снижения риска при принятии кадровых решений.

Модель двухэтапного принятия решений – не слом старой системы, а эволюционное развитие приоритетности решений работников управления. Для успешной деятельности организаций очень важно учитывать существующую закономерность обратной связи кадровых и персональных решений. Эта модель дает возможность прогнозировать и планировать реакцию работников в соответствии с разными видами мотивации. Мотивами работника могут быть различные виды оплаты труда и материального вознаграждения, возможность продвижения по служебной лестнице, символы статуса и т.п. При разработке описываемой модели в полной мере использовались известные научные теории мотивации и возможности их практического применения. Двухэтапность модели заключается в том, что наряду с принятием кадровых решений также принимаются решения персональные. Кадровые решения – это те решения, которые принимает организация в лице руководителя (субъекта управления) по отношению к работнику (объекту управления). Персональные решения – это те решения, которые принимают сами работники (объекты управления). При принятии кадровых решений представляется необходимым прогнозировать и учитывать возможные варианты персональных решений, что значительно повысит качество кадровых решений и обеспечит достижение минимизации разности ожиданий работника и организации. При достижении удовлетворенности обеих сторон, т. е. согласовании интересов организации и работника, происходит повышение эффективности деятельности как работника, так и организации в целом.

В современных условиях у работников управления значительно расширяются возможности самостоятельной работы и поиска эффективных подходов, но и повышается ответственность за конечный результат принятых кадровых решений.

Помимо правильного выбора методов обоснования кадровых решений существенное влияние на эффективность оказывает их грамотное применение, использование в этих целях экономико-математических моделей, обладающих большими возможностями.

Двухэтапная модель позволяет вырабатывать множество вариантов. Каждое конкретное решение зависит от таких потребностей работника, как достаточность заработной платы, справедливость ее организации, стремление к постановке новой задачи, желание продолжать обучение, желание продвижения по службе, использования своего потенциала и др. Анализ спектра потребностей и диагностику мотивации работников управления в организациях представляется целесообразным проводить не реже одного раза в год. Поэтому первоначально следует оценить результаты труда и деловые качества работников, подлежащих плановой аттестации. В итоге проведенных деловой оценки, оценки результативности и анализа спектра потребностей работников с учетом реальной ситуации и конкретных возможностей организации принимается кадровое решение (повышение в должности, повышение заработной платы, делегирование дополнительных полномочий и т. д.).

Сущность и методика формирования кадрового резерва.

Кроме очевидного ответа, чтобы не было кадрового «голода», есть еще ряд важных причин.

Вторая причина – это мотивация персонала.

В начале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем – карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников.

Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации.

Третья причина: возможность сохранения знаний и опыта в компании.

Кадровый резерв необходим на все позиции в компании, в том числе исполнительские. Не всегда мы можем взять готового специалиста с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым.

Давайте обратимся к жизненному циклу сотрудника в должности. В начале работы мы стремимся отобрать наиболее потенциальных сотрудников, быстрее их адаптировать, затем продлить время их развития в должности. Потенциальных значит тех, для кого работа является возможностью раскрыться и самореализоваться.

Через некоторое время (в зависимости от позиции от 1 до 5 лет) наступает фаза зрелости, свою работу сотрудник знает, она ему начинает надоедать. Рано или поздно любой сотрудник достигает «потолка» на своей позиции. Сотрудник перестает стараться как прежде, если его не мотивировать чем-то значимым для него. В этот момент его внимание необходимо занять чем-то еще, например, сделать наставником. Иначе от него вреда порой может больше чем пользы.

Он может уйти и унести вместе с собой ценные для компании наработки.

В конце концов – наступает фаза насыщения или деградации, когда сотрудник начинает постепенно отставать от жизни. Этого момента желательно не допускать.

На своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени. Текучка кадров в компании неизбежна и должна быть прогнозируема. Необходимо самим своевременно обновлять состав, высвобождать места более способным и мотивированным, иначе компанию ждет застой. Отсюда вытекает четвертая причина формирования кадрового резерва: это диагностика, возможность проявиться новым талантам и выявить сотрудников с неадекватной самооценкой.

Пятая причина – это экономия денег. Мы сокращаем время на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Известно, что это время может быть полгода.

Работающий в компании сотрудник из группы резерва лоялен, знаком с особенностями компании. Обычно он гораздо более эффективен, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение опыта более успешных компаний. Но не забывайте, что когда же приходит новый человек, не факт, что он приживется в компании и сможет в ней что-то изменить, даже имея опыт.

Посчитайте, сколько денег было затрачено на его поиск, адаптацию, те простои и низкую эффективность деятельности всего подразделения в подчинении такого руководителя, если он уйдет. Вычислить моральный ущерб от состояния нестабильности в коллективе при этом еще сложнее. Практика показывает, что неудачная расстановка на топовые позиции в компании может привести ее к кризису и развалу.

Как же формировать кадровый резерв?

Один из наиболее распространенных способов – рекомендации вышестоящего руководителя. Другой путь на основе проведения оценки профессиональных и корпоративных компетенций, выявления мотивации сотрудника к развитию. Такая оценка может проводиться с помощью глубинного интервью, Assessment Center и диагностики 360 градусов. Эти подходы дополняют друг друга.

Деятельность сотрудника можно оценить с помощью количественных (финансовых) и качественных показателей. Качественные показатели в оценке деятельности руководителя – это отношение ресурсов к результату, то есть суммарная стоимость единовременного результата. Эта цена определяется качеством отношений в коллективе, использованием потенциала сотрудников, возможностей для развития бизнеса. Качество отношений тоже можно посчитать с помощью вышеуказанных технологий.

Для проведения оценки потенциальных специалистов в кадровый резерв лучше использовать ассессмент-центр, а для оценки уже работающих руководителей – диагностику 360 градусов.

Приведу пример формирования кадрового резерва на руководящие позиции из числа сотрудников в организации.

Желающие попасть в кадровый резерв писали заявление, проходили профессиональное тестирование и аттестацию вышестоящего руководителя.

Далее следовал экзамен, где независимая комиссия оценивала профессионально важные знания и личностные качества, которые складывались в компетенции.

Каждая компетенция имела 4 уровня проявления:

нулевой уровень – это описание поведенческих проявлений, недопустимых для занимаемой должности;

первый уровень – это описание того профессионального минимума, который необходим для выполнения профессиональной деятельности в роли специалиста, но не руководителя;

второй уровень – это описание необходимых знаний и навыков, для того, чтобы быть зачисленным в кадровый резерв на позицию руководителя;

третий уровень – это описание мастерства, иногда его называют избыточным уровнем. Поведенческие индикаторы этого уровня свидетельствует о необходимости срочной ротации сотрудника.

По результатам среднеарифметической оценки по всем заданиям всех экспертов раз в год выделялся кадровый резерв.

Система оценки была следующей:

Если сотрудник набирал в общей сложности менее 2 баллов, это соответствовало уровню 1. Такой сотрудник мог попасть в резерв через год при повторной процедуре оценки.

Если сотрудник набирал 2 до 2,5 баллов, то такого сотрудника зачисляли в кадровый резерв и рекомендовали пройти дополнительное обучение.

Если от 2,5 его зачисляли в кадровый резерв и отправляли на стажировку. Такие сотрудники имели приоритет при зачислении на руководящие позиции.

Для оценки уже работающих руководителей на вышестоящие позиции обычно проводится диагностика 360 градусов. Это специально организованная процедура анкетирования вышестоящего руководителя, кандидата в резерв, его коллег и подчиненных.

На графике приведен пример сравнительного анализа эффективности деятельности руководителей одной из Российских компаний. Под показателем эффективности понималась среднеарифметическая оценка по всем вопросам и анкетам вышестоящего руководителя, коллеги подчиненных.

Анкеты содержали в себе поведенческие индикаторы, характеризующие профессионализм, организаторские навыки и профессионально важные личностные качества руководителя (около 50 пунктов).

Вот некоторые из таких индикаторов:

- инициативность, выступление с конкретными предложениями;

- полнота реализации поставленных целей;

- работоспособность, способность плодотворно трудиться в течение всего рабочего времени;

- умение создавать деловую обстановку в коллективе;

- умение влиять на благоприятный климат в коллективе;

- способность планировать свой труд, рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном;

- стремление совершенствовать методы работы, умение внедрять инновации;

- умение разбираться в людях, распределять между ними задания с учетом личных возможностей;

- способность не сковывать инициативу других, делегировать полномочия;

- умение осуществлять взаимодействие с другими подразделениями компании;

- инициирование и управление изменениями с учетом долгосрочных целей;

- умение правильно строить взаимоотношения с окружающими;

- правильное использование имеющихся ресурсов, умение учитывать затраты и издержки;

- готовность и способность передавать свой опыт;

Механизм рационального использования кадрового резерва организации.

Формирование вакансий, выбор канала распространения информации о вакансиях.

Организация проведения собеседования с кандидатом на вакантную должность

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование преследует две главные цели: 1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; 2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

1. Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование: «Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились — не в Оксфорде?» Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.

3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикэнд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки.

В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные комбинации вышеназванных методов.

Собеседование «один-на-один», несмотря на всю его популярность, является ненадежным способом отбора специалистов. Интервьюеру рекомендуется проводить собеседование при участии хотя бы одного помощника в целях принятия более объективного решения, а лучше всего — в составе группы (3-5 человек). Групповое собеседование позволяет исключить предвзятую оценку кандидата, однако требует тщательной предварительной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Правила проведения собеседования:

1. Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии:

- контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;

- модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;

- должностные инструкции;

- план собеседования;

- подготовленные заранее для собеседования вопросы;

- комплект бланков для записи ответов претендентов;

- выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

- подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.)

2. Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры по персоналу считают такую манеру вполне подходящей, однако исследования показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с помощниками. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. По мнению психологов, это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. Такое расположение позволяет интервьюеру хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.

3. Психологи установили, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера обычно складывается в течение первых 3-4 минут разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном — позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном — «на засыпку». То есть интервьюер сознательно или неосознанно создает условия, чтобы его первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами. Зная об этой психологической ловушке, интервьюер должен всячески ее избегать. Первые минуты собеседования лучше использовать не для получения какой-либо информации от кандидата, а для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании.

4. Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Конкретную информацию о фирме лучше всего давать в конце собеседования, отвечая на вопросы кандидата. Вообще, очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы. Это дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для конкретного человека.

5. График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показаться интервьюеру «вполне подходящим» и наоборот. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течении рабочего дня — не более пяти.

2.7 Аттестация персонала; сущность, функции, методика проведения.

Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников.

АТТЕСТАЦИЯ (от лат. attestatio - свидетельство; англ. certification, promotion, reference) - 1) определение квалификации, соответствия какой-либо должности работника, специалиста (должностная А.) или уровня знаний учащегося (см., напр., Аттестация аудиторов; Аттестация военнослужащих; Аттестация судей; Аттестация федерального государственного служащего); 2) отзыв о способностях, знаниях, деловых и др. качествах какого-либо лица, содержащий изложение фактов и их оценку; характеристика; 3) официальное определение качества продукции, состояния рабочих мест (см. Безопасные условия труда); 4) определение соответствия организаций основным целям, для достижения которых они созданы, напр., А. образовательных учреждений, А. аварийно-спасательных служб (формирований).

Аттестация проводится в несколько этапов:.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

Ш Разработку принципов и методики проведения аттестации;

Ш Издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

Ш Подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

Ш Подготовку материалов аттестации (бланк, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

Ш Аттестируемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчёты;

Ш Аттестируемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

Ш Анализируют результаты;

Ш Проводят заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

Ш Анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

Ш Подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

Ш Утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации.

Ш Оценка труда:

Ш Выявление работников, неудовлетворяющих стандартам труда;

Ш Выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

Ш Выявление работников, существенно превышающих стандарты труда;

Оценка персонала:

Ш Диагностика уровня развития персонально важных качеств;

Ш Составление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

Ш Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

Ш Оценка перспектив эффективной деятельности;

Ш Оценка роста;

Ш Ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводится по окончании аттестации. Для подведения обобщённых итогов:

Ш Составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

Ш Выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

Ш Выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному росту);

Ш Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Ш Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводится уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые уточнённые данные вводятся в обобщённые формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых или иных решений, необходимо правильно организовывать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Аттестация персонала; сущность, функции, методика проведения.

Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников.

АТТЕСТАЦИЯ (от лат. attestatio - свидетельство; англ. certification, promotion, reference) - 1) определение квалификации, соответствия какой-либо должности работника, специалиста (должностная А.) или уровня знаний учащегося (см., напр., Аттестация аудиторов; Аттестация военнослужащих; Аттестация судей; Аттестация федерального государственного служащего); 2) отзыв о способностях, знаниях, деловых и др. качествах какого-либо лица, содержащий изложение фактов и их оценку; характеристика; 3) официальное определение качества продукции, состояния рабочих мест (см. Безопасные условия труда); 4) определение соответствия организаций основным целям, для достижения которых они созданы, напр., А. образовательных учреждений, А. аварийно-спасательных служб (формирований).

Аттестация проводится в несколько этапов:.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

Ш Разработку принципов и методики проведения аттестации;

Ш Издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

Ш Подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

Ш Подготовку материалов аттестации (бланк, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

Ш Аттестируемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчёты;

Ш Аттестируемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

Ш Анализируют результаты;

Ш Проводят заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

Ш Анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

Ш Подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

Ш Утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации.

Ш Оценка труда:

Ш Выявление работников, неудовлетворяющих стандартам труда;

Ш Выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

Ш Выявление работников, существенно превышающих стандарты труда;

Оценка персонала:

Ш Диагностика уровня развития персонально важных качеств;

Ш Составление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

Ш Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

Ш Оценка перспектив эффективной деятельности;

Ш Оценка роста;

Ш Ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводится по окончании аттестации. Для подведения обобщённых итогов:

Ш Составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

Ш Выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

Ш Выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному росту);

Ш Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Ш Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводится уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые уточнённые данные вводятся в обобщённые формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых или иных решений, необходимо правильно организовывать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Проблемы и направления совершенствования аттестационной технологии в системе управления персоналом.

Понятие и значение ротации кадров.

Ротация кадров (от лат. rotatio – круговращение): 1) элемент кадрового менеджмента, разновидность социальных (управленческих) технологий; 2) последовательная смена профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений, в т.ч. управленческих. РК используется как метод снижения монотонности, рутинности труда, обогащения содержания профессиональной деятельности за счет большего разнообразия функций, как один из факторов трудовой мотивации. Кроме того, ротация способствует приобретению более разностороннего практического опыта, необходимого для выдвижения на ту или иную руководящую должность, что особенно важно в условиях ограниченных возможностей материального стимулирования и (или) вертикальных перемещений (характерных для небольших организаций).

Ротация кадров (от лат. rotatio — круговое движение) — метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста.

Ротация персонала подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротацию часто используют для обучения выпускников вузов, которые только начинают свою профессиональную карьеру. В западных корпорациях ротационный этап деловой карьеры менеджера может продолжаться несколько лет, в течение которых он переходит с одного отдела в другой или с одного офиса в другой, который порой расположен на другом конце земного шара.

Ротацию кадров классифицируют по частоте (скорости) перемещений: годовая, помесячная, ежедневная.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Последний тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По уровню специализации выделяют следующую ротацию кадров: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротацию, когда характер работы особо не изменяется.

По целямкадровыеротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Иногда еще выделяют классификацию ротаций персонала по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности.

Некоторые авторы делят кадровую ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При межорганизационной ротации нередко происходит возвращение в прежнюю организацию или орган управления, но на более высокую должность. Иногда под ротацией понимаются любые перемещения человека в течение всей трудовой жизни.