3. Следующим этапом реализации системы оперативного контроллинга является переход с уровня подразделения на уровень услуги или группы услуг.11 слайд

Данная детализация позволяет спланировать и оценить эффективность продуктовой программы отдельного центра прибыли.

Реализация этого этапа предусматривает выделение в каждом центре прибыли отдельных услуг или групп услуг, которые являются единицами планирования, контроля и анализа. Для каждой из выделенных единиц должна быть рассчитана себестоимость.

Расчет себестоимости необходимо начать с разработки технологической карты. Для этого процесс оказания услуги разбивается на несколько последовательных операций, каждой из которой можно сопоставить стоимость, в виде трудозатрат (произведение времени, затраченного конкретным сотрудником, и стоимости человеко-минуты) и/или стоимости материальных ресурсов (переменных затрат). Сумма затрат дает технологическую себестоимость услуги. При распределении накладных расходов, не связанных с технологией оказания услуг, следует различать накладные расходы центра прибыли и накладные расходы банка в целом.

Анализ затрат по процессу и накладных расходов, а также сопоставление с ценой аналогичной услуги на рынке, позволяют выявить неэффективные процессы, разработать мероприятия по их реорганизации и, соответственно, сократить затраты. Информация о трудоемкости оказания услуги является базой для расчета требуемого количества персонала.

Более точные расчеты разумно производить для массовых услуг, процесс оказания которых может быть стандартизован. В этом случае следует разработать и реализовать в банке систему расчета стандартных издержек. Это позволяет не только планировать потребные ресурсы в зависимости от плана продаж, но и оценивать уровень организации и управления в подразделениях, занимающихся продажей массовых банковских услуг и продуктов. Для других видов услуг, например, кредитов, могут быть разработаны процессы с более укрупненными этапами, предусматривающие различные ситуации. Произведенные расчеты помогают оценить трудоемкость оказания услуг, возможные изменения себестоимости и принять обоснованное решение при назначении цены услуги.назад

4. Следующий шаг при внедрении системы оперативного контроллинга – распределение доходов между соответствующими центрами прибыли.

Выделение центров ответственности предполагает, что передача ресурсов из одного подразделения в другое, осуществляется на платной основе с использованием трансфертной цены. 12 слайд Трансфертная цена — это цена, используемая для определения стоимости полуфабрикатов (продукции производственных подразделений) или услуг, передаваемых одним центром ответственности другим центрам ответственности внутри предприятия.

Существует несколько подходов к формированию трансфертной цены.

1. ТЦ, основанные на рыночных ценах. Здесь используются прейскурантные публикуемые цены на такие же продукты и услуги в тех случаях, когда подразделение (центр ответственности) имеет и внешних, и внутренних заказчиков.

2. ТЦ, в основе которых лежат затраты (себестоимость):

• переменные затраты;

• полные затраты (переменные затраты + постоянные затраты);

• «себестоимость плюс», например, 120% полных затрат или 175% переменных затрат.

3. Договорные ТЦ.

Предлагаемый подход позволяет в качестве трансфертной цены в банках использовать среднеарифметическое значение средневзвешенных ставок привлечения и размещения ресурсов по банку в целом. Данный подход отличает простота реализации и понятность расчетов.

Равномерное распределение дохода возможно при следующей ситуации:

цена привлечения и размещения средств в большой степени определяется внешними для банка обстоятельствами,

подразделения недостаточно самостоятельны в выборе услуг и ценообразовании.

Доход подразделения-центра затрат, привлекающего ресурсы, будет равен произведению предложенного объема ресурсов на трансфертную цену, а доход центра прибыли, использующего данный ресурс, будет уменьшен на соответствующую сумму. Таким образом, произойдет перераспределение дохода между подразделениями, участвующими в его формировании с помощью предлагаемых материальных (денежных) ресурсов.

Распределение доходов и затрат между подразделениями и соответствующими услугами, рассчитываемый на их основе производственный результат каждого центра прибыли, дают информацию для планирования, контроля и анализа, позволяют оценить эффективность деятельности структурных подразделений, имеющейся продуктовой программы, служат основой для мотивации сотрудников.

Внедрение систем контроллинга в банках является наиболее эффективным и перспективным на- правлением развития банковского дела. На сегодняшний день уже имеются определенные теоретические исследования в этой области. Следующий шаг — это разработка конкретных практических рекомендаций, методик, автоматизированных систем учета, программных продуктов, экономических моделей, создание и обобщение которых позволит вести речь о внедрении полноценной системы контроллинга в любом банке. Указанная задача не может быть решена специалистами одной области. Это должен быть совместный труд экономистов, программистов, бухгалтеров, аналитиков, менеджеров высшего и низшего звена. На сегодняшний день контроллинг внедрили и используют в процессе управления филиальной сетью практически все банки с иностранным участием в капитале (Росбанк, Райффайзенбанк, ЮниКредит Банк и др.). Среди российских банков концепция успешно используется в Сбербанке, ВТБ 24, «Уралсибе» и прочих крупных банках