Разбор ситуации

Заместитель директора по экономике: Поступил как будто бы правильно, размотав клубок нарушений и определив виновных. Но:

1. Он не смог предупредить увольнение 4 квалифицированных грузчиков, которые предъявили администрации цеха справедливые требования.

2. Его санкции, направленные против Ломова, были восприняты как несправедливые: ведь у него были основания предъявить начальнику цеха претензии за плохую организацию снабжения. Главный экономист своим решением вынудил мастера уйти с завода и потому с нравственной точки зрения оказался не на высоте.

3. Он ограничился очередным “тушением пожара”, причем с узкопрофессиональной управленческой позиции. Он нормализовал деловые отношения в той мере, в какой это было необходимо “на сегодня”, правда, ценой нравственных издержек.

4. Нарушив этикет делового общения, он поспешил обвинить каждого в нерасторопности, тем самым унизив подчиненных. В поисках виновных он не прочувствовал нравственную значимость проблемной ситуации. Его выбор определялся только экономическими факторами.

Оценка поведения каждого участника конфликта по 10-балльной системе

Главный экономист - 7-7,5 баллов (за нормализацию конфликтной ситуации)

Начальник цеха получает 10 штрафных баллов, ибо он должен отвечать не только за выполнение производственной программы, но и за поставку материалов в цех. У него вся система контроля оказалась не на высоте, возникали сбои. Своим грубым поведением, особенно по отношению к Крючкову, который был у рабочих лидером, начальник цеха спровоцировал конфликтную ситуацию: он не пожелал выслушать Крючкова, отверг справедливые претензии бригады, накричал на мастера. По существу он не просто нарушил нормы делового общения, а поставил и Крючкова, и мастера Ломова в ситуацию, когда им ничего не оставалось, как тоже нарушить их. Крючков это сделал демонстративно, уведя бригаду домой в знак протеста. Мастер Ломов вынужден был выкручиваться.

Мастер Ломов виноват в том, что конфликт стал нарастать. Во-первых, он в грубой форме требовал от рабочих разгрузки машин, не учитывая, что закон на их стороне. Во-вторых, публично обвинил бригадира в неумении организовать работу. В-третьих, дал обещание оплатить сверхурочные работы, зная, что оно может быть и не выполнено. Психологически он был ориентирован на выполнение разгрузки любой ценой - даже с помощью грубости и ловкачества. Он получил 7-8 штрафных баллов и только 2-3 положительных балла - за попытку нормализовать деловые отношения.

Крючков за попытку нормализовать деловые отношения получил 8-9 баллов.

Помог все уладить мастер другого цеха, но за чужой счет. В глазах рабочих бригады он повысил свой деловой авторитет (дал заработать, выручил другой цех), но, отправив их работать не по назначению, нарушил порядок.

Поведение бригадира оценивается в 5 баллов. Его можно считать виновным в создавшейся ситуации. Он так и не смог сделать выбор в принятии управленческого решения, не использовал возможности Крючкова как лидера. А мог бы сперва организовать разгрузку и уже после этого предъявить от имени бригады претензии к администрации цеха. Поэтому он тоже несет ответственность за происшедшее.

Вывод: нет управленческих решений, которые бы имели только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, так касаются живых людей, они всегда воспитывают у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества, вызывают позитивные или негативные эмоции.

Вопросы для обсуждения:

1. Понятие социальной напряженности в организации. Субъекты социальной напряженности.

2. Причины усиления социальной напряженности в условиях современной России (внешние и внутренние по отношению к организации).

3. Специфика социальной напряженности на предприятиях железной дороги.

4. Забастовка как крайняя форма социальной напряженности. Виды забастовок и пути их профилактики.