Кризисы, катастрофы и управления ими.

Задание №1

Построить схему концепции антикризисного управления.

Задание №2

Изложить методы исследования кризиса и построить график ситуационного подхода к антикризисному управлению.

Задание №3

Построить схему многоаспектного подход к кризисному управлению. Изложить мероприятия по эффективности антикризисного управления.

Практическая работа №2

Тенденции возникновения и разрешения экономических кризисов.

Задание №1

Руководство предприятия намерено увеличить выручку от реализации на 10% (от 40 млн. руб. до 44 млн. руб.) не выходя за пределы диапазона. Общие переменные издержки, для исходного варианта, составляют 31 млн. руб. постоянные издержки равны 3 млн. руб.

Рассчитайте сумму прибыли, соответствующую новому уровню выручки от реализации традиционным способом и с помощью операционного рычага. Сравните результаты, сделайте предположения о степени фондовооруженности данного предприятия.

Операционный рычаг служит ключевым элементом операционного анализа вместе с порогом рентабельности и запасом финансовой прочности. Действие операционного рычага заключается в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли.

В расчетах, для определения силы воздействия операционного рычага, применяют отношение результата от реализации после возмещения переменных затрат к прибыли.

Задание №2

Определите структуру затрат предприятия малого бизнеса, если известно, что наибольшая из сумм расходов пришлась на январь 2007 года и составила 18 млн. руб., а самая низкая – на март (15 млн. руб.). максимальная сумма дохода была равна 25 млн. руб., минимальная – 20 млн. руб.

Задание №3

Торговая фирма, в среднем ежегодно получает 100 млн. руб. финансовый менеджер определил, что период между отправкой чека и его действительным получением для использования составляет 4 дня.

Определите, какая сумма заморожена из-за этой задержки.

Практическая работа № 3

Антикризисная диагностика организаций и её окружения.

Определить параметры внешней среды организации и дать характеристику ситуации. Определить показатели антикризисной устойчивости организации.

Задание №1

Организацией в банке получен краткосрочный кредит на пополнение оборотных средств в сумме 250 тыс. руб. на срок 6 месяцев, под 26,5% годовых на условиях ежемесячного начисления процентов за кредит с их капитализацией. Сумма кредита и проценты возвращаются разовым платежом в конце срока. С наступлением срока возврата ссуды заемщик не смог погасить кредит и уплатить проценты. По просьбе заемщика банк продлил срок погашения кредита на 1 месяц, при следующих условиях:

1. Процентная ставка на дополнительный срок составит 35 % годовых;

2. Проценты начисляются на первичную сумму кредита и погашаются в конце установленного срока пользования ссудой;

Определите общую сумму задолженности заемщика банку.

Задание №2

Фирма имеет следующий баланс, тыс. руб.

Таблица 1 – Баланс фирмы.

Актив	Пассив
Денежные средства – 30,0 Дебиторская задолженность – 60,0 Товарно-материальные запасы – 100,0 Внеоборотные активы - 810,0	Кредиторская задолженность – 30,0 Задолженность по оплате труда – 20,0 Налоги, подлежащие уплате в бюд-жет – 60,0 Долгосрочные кредиты – 260,0 Уставной капитал – 470,0 Нераспределенная прибыль – 160,0
Баланс – 1000,0	Баланс – 1000,0

Определите чистый оборотный капитал компании.

Задание №3

Организации предоставлена ссуда в размере3 млн. руб., под 33% годовых, сроком на 3 месяца. Определить сумму, подлежащую возврату, если долг гасится единовременным платежом.

Практическая работа №4

Государственное регулирование кризисных ситуаций.

Задание № 1

На основании приведенных данных:

1. Определите недостатки; выявите недооценку значения менеджмента;

2. Определить степень сложности поиска квалифицированных руководителей;

3. Используя приведенный пример-диаграмму, построить диаграмму главных препятствий на пути развития менеджмента.

Общее собрание акционеров

Наблюдательный совет Генеральный директор

Главный офис корпорации:

Совет Директоров

1. Связь с общественностью

   Комитеты по:

   1. Аудиту.

   2. Инвестициям.

   3. Оценке эффективности и вознаграждения.

2. Ценные бумаги

3. Стратегическое планирование

   Правление

   

Корпоративный центр

НИОКР

Исследование рынка-маркетинга

Производ-ство

Снабжение-закупки

Продажи – внешний и внутренний рынки

Экономи-ка и финансы

Общие службы

БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ (ЭССП)

НКП-2

Директор

Зам. по производству

Зам. по экономике и финансам

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

ЦЕХА

Рисунок 1 – организационная структура ОАО

ЦФО разрабатывает годовой финансовый план на основе планов по реализации и себестоимости, а также бизнес-планы инновационных проектов. Анализ этих бизнес-планов по представлению главного экономиста и экономического отдела до начала очередного года происходит Правление А.О.

При определении обоснованности планов покупки оборудования и т.д., учи­тывается амортизационный фонд, прибыль и проценты за кредит.

Процесс планирования начинается с установления заданий ЦФО. Центрами прибыли планируются свободные остатки финансовых средств, договора по внутрифирменной кооперации, здания по конечной, реализации товаров и услуг, повышению качества продукции (о нем судят по числу дефектов, претензий и рекламаций) и росту производительности труда. Центрам затрат устанавливает­ся смета расходов на выполнение производственной программы, договора по внутрифирменной кооперации и задания по росту производительности труда.

На основе этих показателей разрабатывается проект финансового плана ЦФО, а затем - проект этого плана для фирмы в целом. После этого происходит корректировка финансового плана ЦФО, окончательное, согласование и утвер­ждение финансового плана АО, а в итоге - показателей для ЦФО.

Общая схема планирования в новых условиях - от плана реализации, осно­ванного на данных маркетинга к производственной программе, а затем - к пла­нам материального обеспечения и снабжения. При этом ЦФО активно участву­ют в выработке стратегий фирмы, поиске рынков сбыта, новых технологий, ре­зервов снижения затрат.

Проводит реструктуризацию Кировский завод один из крупнейших в стране машиностроительных; комплексов. В 90-х гг. он потерял госзаказ на танки и турбины для военных кораблей. В результате из 75 центров прибыли выжило только 33, численность занятых резко сократилась. Однако благодаря реструк­туризации конкурентоспособность АО сохранилась, с 1996 г. начался рост реа­лизации, средняя зарплата выплачивается своевременно и почти вдвое выше средней по отрасли. Это было достигнуто благодаря ориентации на рынок, а не на подачки государства. Центры прибыли, имеющие свой расчётный счет (без права юридического лица) и выход па налоговую инспекцию, готовы принять любой, даже небольшой заказ. Повсеместно учитывается расход энергии, тепла, воды и т. д.

Особое значение имеет технологическая реструктуризация, связанная с обес­печением конкурентных позиций на определенном сегменте рынка. На Киров­ском заводе создан новый 350-сильный трактор К-744, не уступающий по ос­новным характеристикам зарубежным аналогам при гораздо меньшей цене, трактор фермерского класса и т. д. Место штамповки, ориентированной на мас­совое производство, заняли лазерная обработка, сварка, склейка и другие техно­логии, которые окупаются при: малых сериях. Сбыт крупных машин призван облегчить лизинг. АО тщательно анализирует структуру парка тракторов в раз­личных регионах, перспективы его обновления.

АО «Балтика», занимающее свыше 10% российского рынка пива, в основу своей реструктуризации также положило маркетинговый расчет (ожидается рост потребления пива в России с 14 до 50 л. в год в течение десятилетия). Оно вло­жило практически всю прибыль и амортизации в строительство и освоение но­вых технологий, позволивших увеличить срок хранения пива, а соответственно и радиус его сбыта. Сооружение совместно с французской компанией завода по производству солода позволит благодаря высокому качеству и более низкой це­не занять до 40 % рынка, занятого сейчас импортом. При этом более 3 тыс. ра­бочих мест создается в хозяйствах Ленинградской области, взявшихся за выра­щивание специальных сортов ячменя. Для сокращения сроков возврата инвести­ций строительство разделено на две очереди.

Однако в целом по данным опроса 242 директоров, проведенным Центром социологический исследований в 7 городах России, большинство менеджеров связывают выход из кризиса с появлением новых заказчиков (маркетинг - 62 %), дополнительных инвестиций (44 %), ссылаются на нестабильность экономики, высокие налоги, отсутствие долгосрочного планирования и другие внешние факторы. Лишь 28 % опрошенных уделяет основное внимание стра­тегии реструктуризации фирмы, причем 70 % никогда не пользовались услугами консультантов в этой области и не видят в этом необходимости.

Программа реструктуризации, как уже отмечалось, призвана учитывать осо­бенности отрасли. Так, в мировой нефтяной промышленности преобладают вер­тикально интегрированные компании с объемом добычи не менее 40 млн. т., ко­торые транспортируют нефть, перерабатывают ее, реализуют нефтепродукты, ведут разведку, ремонт скважин и т. д. В России эта отрасль одной из первых была децентрализована и перешла на конкурентные основы. «Лукойл» занимает первое место по объему продаж на одного работника, участвует в крупных зару­бежных проектах, однако при падении цен на экспортную нефть проигрывает из-за сравнительно небольших объемов переработки сырья. «ЮКОС» занимает одно из первых мест в мире по запасам и по добыче нефти, но нуждается в фи­нансовой реструктуризации в целях увеличения рентабельности затрат на опла­ту труда. «Сургутнефтегаз» не имеет долгов, ограничиваясь, в основном, добы­чей нефти. Десять других добывающих и около 200 торговых и сервисных ком­паний вынуждены будут вступить в альянс с крупными корпорациями (включая «Сиданко», «Татнефть», «Башнефть»).

Иные проблемы возникают при реструктуризации угольной отрасли. Прива­тизация здесь проводилась хаотично, в отрасли нет крупных ФПГ, большинство шахт принадлежит неэффективным собственникам, а на практике - их директо­рам. Часто уголь разворовывается и продается по демпинговым ценам. Сокра­щение госдотаций на покрытие убытков привело к острым социальным кон­фликтам. В 90-х. годах объем добычи сократился на 30 % и во многих случаях ведется в опасных условиях, при низкой производительности и оплате труда, делающей невозможной рентабельную реализацию. Однако шахтеры и местное руководство возражают против закрытия шахт, особенно в Ростовской обл., Воркуте и ряде районов Кузбасса, поскольку средства на создание новых рабо­чих мест весьма ограничены, часто используются не по назначению и т. д.

Практическая работа №5

Антикризисное планирование.

Задание № 1

Сделать вывод о целесообразности реализации проекта для предприятия, на­ходящегося под угрозой кризиса. Имеется несколько альтернативных вариантов реализации проектов. Источники финансирования приведены в таблице.

Таблица 2 - Источники финансирования проектов.

Источники	Сумма, млн. руб.	Условия финансирования
Кредит долгосрочный	500,0	Ставка 26% годовых
Кредит краткосрочный	150,0	Ставка 30% годовых
Нераспределенная прибыль	800,0
Эмиссия акций (обыкновенных)	Предполагаемые диви­денды 250 руб/акция при рыночной текущей цене акции 850 руб/акция	Дивиденды 5% в год. За­траты на размещение 10% от объема эмиссии.

В долгосрочном периоде организация придерживается следующей структуры

капитала: заемный - 40%; собственный - 60%;

Требуется:

1. Построить график инвестиционных проектов;

2. Определить цены различных источников финансирования;

3. Определить средневзвешенную цену капитала;

4. Построить график цены капитала;

5. Обосновать принимаемое решение формирования оптимальной инвести­ционной программы антикризисного планирования.

Практическая работа №6

Оценка организационной реакции на кризис.

Задание №1

Коэффициент трудового участия работника рассчитывается в зависимости от весомости достижений (+) и упущений (-) по формуле:

где - весомостьi-ro достижения или упущения в работе (i=l,2...n);

Таблица 3 - Шкала коэффициентов трудового вклада

№	Показатель	Значение
1. Перечень упущений
11.1	Невыполнение квартальных и месячных заданий, оперативных поручений руководителя	-0,25
11.2	Нарушение трудовой дисциплины (опоздание, прогул)	-0,25
11.3	Низкое качество, грубые ошибки и неточности в работе	-0,25
11.4	Бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным ценностям и имуществу предприятия	-0,10
11.5	Действия, снижающие имидж предприятия	-0,10
11.6	Нахождение сотрудника на больничном или в отпуске	-0,10 за каждую неделю
11.7	Упущения в работе, повлекшие за собой значительный мораль ный или материальный ущерб	-0,5
11.8	Появление на работе в нетрезвом состоянии, хищение сырья, материалов, инструментов	- 1,0
2. Перечень достижений в работе
22.1	Перевыполнение квартального и месячного плана, оператив­ных заданий руководителя	+ 0,25
22.2	Высокая трудовая дисциплина, сверхурочная работа	+ 0,25
22.3	Высокое качество труда, точность и грамотность работы	+ 0,25
22.4	Бережное отношение к материальным ценностям, экономия ресурсов	+ 0,10
22.5	Действия, повышающие имидж предприятия	+ 0,10
22.6	Работа сотрудника без больничных листов	+ 0,10
22.7	Достижения в работе, которые принесли предприятию эко­номическую выгоду	+ 0,5
22.8	Значительные успехи и достижения в работе, принесшие большую пользу	+ 1,0

Размер премии каждого работника () рассчитывается по формуле:

Где - общий размер средств, выделенных для премирования подразделе­ния, млн. руб.;

Kj - коэффициент трудового участия i-ro работника; m - число штатных работников, чел. Должностной оклад и вознаграждение выплачиваются работнику за добросо­вестное выполнение функций, зафиксированных в должностной инструкции и в контракте сотрудника, а премия - за индивидуальный вклад в конечные резуль­таты.

Коэффициент трудового участия (КТУ) является субъективной оценкой ре­зультата и сложности труда и применяется только тогда, когда другие методы нормирования и оплаты труда не позволяют определить вклад участников.

Распределение премии и вознаграждения внутри подразделения должны про­изводиться строго по КТУ, в противном случае КТУ является просто формой морального воздействия на коллектив. Руководство также должно получать премию по КТУ.

Обобщенная методика оценки персонала фирмы.

Вербальная постановка задачи. Существо методики проще и нагляднее рас­смотреть на содержательном примере.

Генеральному директору фирмы необходимо выбрать руководителя для вновь открываемого филиала. Им принято решение осуществить выбор среди трех менеджеров. Сложность задачи состоит также и в том, что качества (груп­пы качеств), по которым сравниваются претенденты, многочисленны, а канди­даты, уступая своим конкурентам по одним из них, превосходят их по другим качествам.

Качества для оценки.

• Обладание достаточными знаниями и навыками в управлении фирмой и компе­тентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой отно­сится фирма.

• Способность к инициативе, принятию обоснованных решений и прогнозу.

• Склонность к анализу результатов производственной деятельности подчинен­ного коллектива и конкурентов

• Требовательность к сотрудникам, знание их способностей и недостатков, уме­ние использовать их сильные стороны и нейтрализовать негативные черты. Целеустремленность, уверенность в себе, умение выделять главное в многооб­разии задач.

• Неформальный, творческий подход к делу; самообладание и способность рабо­тать в стрессовой ситуации; знание законов и др. директивных документов, от­носящихся к основной деятельности фирмы.

• Умение планировать свой труд и деятельность подчиненных, способность к

адаптивному управлению.

• Аккуратность и личная примерность в работе.

В этой связи генеральный директор признал целесообразным прибегнуть к математическим методам поддержки управленческого решения.

Методика решения задач выбора на множестве вариантов по множеству по­казателей. Алгоритм решения данной задачи можно разделить на этапы:

1. Ранжирование качеств (табл.4) по важности в соответствии с личными предпочтениями лица, принимающего решения (ЛПР);

2. Определение весового коэффициента каждого показателя;

3. Ранжирование претендентов в соответствии с предпочтениями ЛПР по ка­ждому показателю;

4. Определение весовых коэффициентов претендентов по каждому показате­лю и нормирование полученных результатов;

5. Расчет значений обобщенного показателя для каждого претендента;

6. Выявление по критерию максимального результата лучшего варианта;

Ранжирование показателей по важности. Показатели из таблицы перепи­сываются в аналогичную таблицу следующим образом: первым записывается самый важный показатель, затем следующий по важности и т.д. При этом каж­дый показатель кодируется буквенным символом Wj (где j - номер показателя в новой таблице).

Таблица 5 - Ранжирование показателей по важности.

W1 - Обладание достаточными знаниями и навыками в управлении фирмой и компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма.

W2 - Способность к инициативе, принятию обоснованных решений и прогнозу.

W3 - Склонность к анализу результатов производственной деятельности под­чиненного коллектива и конкурентов

W4 - Требовательность к сотрудникам, знание их способностей и недостатков, умение использовать их сильные стороны и нейтрализовать негативные черты.

W5 - Целеустремленность, уверенность в себе, умение выделять главное в мно­гообразии задач.

W6 - Неформальный, творческий подход к делу; самообладание и способность работать в стрессовой ситуации; знание законов и др. директивных документов, относящихся к основной деятельности фирмы

W7 - Умение планировать свой труд и деятельность подчиненных, способность к адаптивному управлению.

W8 - Аккуратность и личная примерность в работе.

Ранг Rj показателя Wi равен j.

Определение весовых коэффициентов показателей. Расчеты проводятся по формуле:

Cj = М -Rj + 2,

где М-количество показателей;

Результаты заносятся в таблицу 6.

Таблица 6 - Весовые коэффициенты показателей.

Wi	W1	w2	W3	W4	W5	w6	W7	w8
Cj	9	8	7	6	5	4	3	2

Ранжирование вариантов no каждому показателю. Пусть ранги претенден­тов соответствуют приведенным значения в таблице 7.

Таблица 7 - Ранги претендентов.

Wi	В1	B2	B3
W1	2	3	1
w2	2	1	3
w3	3	2	1
w4	3	1	2
w5	3	I	2
w6	1,5	3	1,5
w7	3	1	2
w8	2	3	1

В данной таблице В₁, В₂, В₃ - претенденты.

Определение весовых коэффициентов претендентов по каждому показате­лю. Для определения весовых коэффициентов претендентов по каждому показа­телю используется зависимость:

где К - число сравниваемых претендентов. Рассчитанные значения показателей заносят в таблицу.

Таблица 8 - Значения показателей.

Wi	B1,	В2	B3
W1	2/3	1/3	1
w2	2/3	1	1/3
w3	1/3	2/3	1
W4	1/3	1	2/3
w5	1/3	1	2/3
w6	5/6	1/3	5/6
w7	1/3	1	2/3
w8	2/3	1/3	1
	4,17	5	6,17

Таким образом, можно сделать вывод, что претендент В₃ превосходит своих конкурентов по качествам, следовательно, именно его назначат на должность ру­ководителя.

Задание:

Рассчитать коэффициент трудового участия каждого сотрудника. Построить график организационных возможностей. Дать оценку организационной реакции.

Практическая работа №7

Конкретные ситуации для анализа и иллюстрации.

Задание №1

По мнению многих аналитиков, беспорядочные и многочисленные покупки, которые сделала за последнее время «Альфа-групп», поставили холдинг Ми­хаила Фридмана в двусмысленное финансовое положение. Например, на пару с «Реновой» «Альфе» пришлось выложить за ОНАКО 1,08 млрд. долларов. Кре­дит нужно возвращать, но вместо этого группа начала делать новые покупки. Недешево обошлась «Альфе» покупка убыточных телекоммуникационных ком­паний «Голден телеком» и «Вымпелком». В итоге «пирамидальной» финансовой стратегии убыточными стали и доселе прибыльные предыдущие приобретения Фридмана. По сообщению агентства «Интерфакс», убытки ТНК за первый квар­тал этого года составили 1,86 млрд. рублей. Долгосрочная кредиторская задолженность компании выросла до 32,5 млрд. рублей, а краткосрочная — до 41,2 млрд. рублей. Еще одним косвенным подтверждением финансовых проблем «Альфы» стали невероятные лоббистские усилия «альфистов» для пролонгации кредита АРКО в 1 млрд. рублей (примерно 33 млн. долларов). Кредит для созда­ний филиальной сети «Альфа-банка» в депрессивных регионах почему-то выда­вался вне конкурса и по нерыночной заниженной ставке. Говорят, из-за того, что часть филиалов в депрессивных регионах у «Альфы» уже была открыта, банки­ры ухитрились профинансировать за счет государственных средств филиалы в совсем не депрессивных Омске и Владивостоке. И при этом не смогли вернуть вовремя государству 33 млн. долларов. Между тем злые языки утверждают, что на корреспондентском счете в новозеландском, а затем хорватском банке у «Альфа-банка» числится 1 млрд. долларов. Может быть, таким образом «аль-фисты» просто прикрывали бреши, проделанные агрессивной инвестиционной стратегией в банковском балансе?

Видимо, не от хорошей жизни «альфисты» пролоббировали назначение пред­ставителем Воронежской области в Совете Федерации РФ своего бывшего ме­неджера Глеба Фетисова. В интервью прессе Фетисов говорил о том, что «Аль­фа-банк» готовится открыть в регионе свой филиал, а сам он будет лоббировать выдачу области большего количества денег на федеральные целевые програм­мы. Речь шла о сумме в несколько миллионов рублей. Но в сложном финансо­вом положении, видимо, не повредят и крохи.

Латать финансовые дыры «Альфа», очевидно, решила с помощью «оптими­зации» налоговых платежей в бюджет Оренбургской области. По крайней мере, местные журналисты сообщали, что платежи ОНАКО в областной бюджет резко сократились, и главным налогоплательщиком в регионе стала «НОСТА». Но и ее финансовые потоки в скором времени развернуты на «Альфу». Схема захвата предприятия достаточно типична для «Альфы». Кредитор, владеющий любым мизерным долгом, подает в суд иск о банкротстве предприятия. Путем нехитрых манипуляций финансового характера выигрывает дело в суде и назначает своего временного управляющего. Затем последний получает доступ к реестру креди­торов и вычеркивает оттуда всех, кроме владельца рублевого долга. Вслед за этим финансовые потоки предприятия переводятся на этого единственного кредитора, и долг вырастает до таких размеров, чтобы в его погашение можно было забрать все основные фонды предприятия. Примерно по такой схеме «Альфа» действовала на Ачинском глиноземном комбинате, почти прокрутила подобный вариант на Запсибе (не успела, потому что «Альфу» прогнал губернатор Аман Тулеев), на «Черногорнефти», а сегодня готовится применить на «Югранефти» и газодобывающем предприятии «Роспан».

На «НОСТА» первая стадия традиционной для «Альфы» схемы прошла ус­пешно. Несмотря на то, что большая часть долга в 50 млн. рублей перед компа­нией «Юниверсал металз» (аффилирована со «Стилтексом») была заплачена «НОСТА» еще до начала судебного разбирательства — перечислена на депозит­ный счет нотариуса, — суд все равно приговорил комбинат к внешнему наблю­дению. Кстати, одним из представителей истцов на суде был глава металлурги­ческого департамента «Альфа-Эко» Вадим Кучарин. А временным управляю­щим стал Александр Горшков, по определению суда имеющий «положительный опыт арбитражного управления, в том числе и на градообразующем предпри­ятии». Всем известно, что после «положительного экспериментатора» Горшкова «Черногорка» вряд ли уже сможет встать на ноги.

Кстати, 26 июня 2001 г. Московский арбитражный суд по иску «НОСТА» по­становил взыскать со «Стилтекса» 9,1 млн. рублей. Комбинат направил претен­зию о взыскании еще 9 млн. рублей. Кроме того, тот же суд по двум искам Праймбизнесбанка принял решение взыскать со «Стилтекса» еще 1,5 млн. дол­ларов в возмещение убытков компаний, поручившихся за «Стилтекс» перед Ав­тобанком.

Необходимо:

• Сформулировать основные принципы, на которых базируется политика по­глощения «Альфы».

• На каких стейкхолдеров ориентируется «Альфа» в проведении такой полити­ки?

Какие вы могли бы дать рекомендации по организации ПР-поддержкп по­глощений?

Задание №2

Выполните анализ приведенной ниже ситуации.

В начале 1999 г. контрольный пакет Ингулецкого горно-обогатительного комбината (ГОКа) в размере 50% + 1 акция был передан в уставный фонд только что созданной государственной акционерной компании «Укррудпром». На тот момент комбинат находился в крайне тяжелом финансовом положении: задол­женность в бюджет и внебюджетные целевые фонды превышала 25 млн. долла­ров, задолженность по заработной плате составляла 7 месяцев, доля бартера в расчетах превышала 35%, а дефицит собственных оборотных средств составлял 30 млн. долларов. Помимо этого ИнГОК нуждался в незамедлительной реконст­рукции важнейших производственных объектов. Именно это обстоятельство подвигло «Укррудпром» передать бразды управления ИнГОКом в частные руки. Контрольный пакет акций комбината был передан в управление днепро­петровской компании «Смарт-групп» сроком на 5 лет. Как выяснилось позднее, «Смарт-групп» представляла интересы частных российских акционеров Ингу­лецкого ГОКа, которые на тот момент консолидировали 49% акций предпри­ятия. Согласно взятым на себя обязательствам днепропетровская управляющая компания должна была вывести горно-рудное предприятие из производственно­го и финансового кризиса и вложить в него в течение пятилетки 32,7 млн долла­ров.

Практическая работа №8

Риски в антикризисном управлении.

Задание № 1

Задана таблица обучения и подлежащий распознаванию объект w’ Алгоритм распознавания сравнивает описание распознаваемого объекта w’ с описанием всех объектов W₁, ..., W₆ и по степени похожести (оценки) принимается решение, к какому классу (S₁ или S₂) относится объект. Классификация основана на вычислении степени похожести (оценки) распознаваемого объекта w' на объекты, принадлежность которых к классам известна.

Таблица 9 - Таблица обучения.

Классы	Объекты			Значения		признаков
		x1	x2	х3		x4		x5		x6
	W1	0	0	0		0		0		0
S,	W2	0	1	0		0		1		1
	w3	1	1	0		1		I		1
	w4	0	1	0		1		0		1
S2	w5	1	1	1		1		1		1
	w6	1	1	0		0		0		1
		Z1			2		Z2		z		Z 3
W’		1	1	0		0		0		0

Эта процедура включает в себя три этапа: сначала подсчитываются оценка для каждого объекта W₁, …, w₆ из таблицы, а затем полученные оценки исполь­зуются для получения суммарных оценок по каждому из классов S и S₂. Чтобы учесть взаимосвязь признаков, степень похожести объектов вычисляется не по­следовательным сопоставлением признаков, а сопоставлением всех возможных (или определенных) сочетаний признаков, входящих в описание объектов.

Из полного набора признаков X ={x₁, …, х_р} выделяется система подмно­жеств множества признаков Z_1, ..., Z_l (система опорных множеств признаков ли­бо все подмножества множества признаков фиксированной длины к, к = 2, р - 1, либо вообще все подмножества множества признаков).

Для вычисления оценок по подмножеству Z₁ выделяются столбцы, соответст­вующие признакам, входящим в Z₁, остальные столбцы вычеркиваются. Прове­ряется близость строки Z₁w’ со строками Z₁w’₁, …, Z₁w’_r, принадлежащими объ­ектам класса S₁. Число строк этого класса, близких по выбранному критерию классифицируемой строке Z₁w’ обозначается Г_z1(w’, S₁) — оценка строки w’ для класса S₁ по опорному множеству Z₁.

Аналогичным образом вычисляются оценки для класса S₂: Г_z1(w’, S₂). При­менение подобной процедуры ко всем остальным опорным множествам алго­ритма позволяет использовать систему оценок:

Г_Z2(w’, S₁), Г_Z2(w’, S₂), …, Г_z1(w’, S₁), Г_z1(w’, S₂).

Величины

Г(w’, S₁) = Г_z1(w’, S₁) + Г_Z2(w’, S₁) +...+ Г_zi(w’, S₁)=

Г(w’,S₂) = Г_z1 (w', S₂)+ Г_Z2(w’, S₂)+...+Г_zi(w’,S₂)=

представляют собой оценки строки w’ для соответствующих классов по системе опорных множеств алгоритма Z_A. На основе анализа этих величин принимается решение об отнесении объекта w’ к классам S₁ или S₂ (например, к классу, ко­торому соответствует максимальная оценка, либо эта оценка будет превышать оценку другого класса на определенную пороговую величину n и т.д.). Так, в примере введем подмножества:

Z₁ = < х₁, х₂>, Z₂ = < х₃, х₄ >, Z₃ = < х₅, х₆ >. Строки будем считать близкими, если они полностью совпадают. Тогда

Z₁ =Г_z1(w’, S₁) = l,

Z₂ =Г_z2(w’, S₁) = 2,

Z₃ =Г_z3(w’, S₁) = l,

Г_z1(w’, S₂) = 2,

Г_z2(w’, S₂) = l,

Г_z3(w’, S₂) = 0,

Г_zа(w’, S₁) = Г_z1(w’, S₁) + Г_z2(w’, S₁) + Г_z3(w’, S₁) = 1 + 2+1 = 4;

Г_zа(w’, S₂) = Г_z1(w’, S₂) + Г_z2(w’, S₂) + Г_z3(w’, S₂) = 2 + 1 + 0 = 3;

Согласно решающему правилу, реализующему принцип простого большинст­ва голосов, объект w' относится к классу S_h так как

Г(w’, S₁) > Г(w’, S₂).

Задания:

1. Проанализировать степень риска.

2. Определить степень достоверности показателей.

3. Что позволяет обеспечить снижение риска?

Практическая работа №9

Инвестиционная политика в антикризисном управлении.

Задание № 1

Проект, требующий инвестиций в размере 4000000 руб., предполагает полу­чение годового дохода на протяжении 5 лет в размере 770000 руб. Оценить це­лесообразность такой инвестиции, если коэффициент дисконтирования равен:

1. 15%;

2. 9%.

Задание №2

Планируются инвестиции в сумме 4500 тыс. руб. с ежегодными денежными потоками в размере 1100 тыс. руб. в течение 5 лет. Чему равен срок окупаемости капитальных инвестиций, если норма дисконта равна:

1. 10%;

2. 12%.

Задание №3

Определить срок окупаемости капитальных инвестиций на основании приве­денных ниже данных:

Показатели, тыс. руб	Период, лет
	1	2	3	4
1. Объем капитальных вложений	6000	2000	-	-
2. Объем реализации продукции (без НДС)	7000	5000	8000	7000
3. Себестоимость реализованной продукции	3000	4500	5500	7500
в том числе амортизация	300	450	550	750
4. Налоги и прочие отчисления из прибыли	200	400	500	550

Список использованных источников

1. Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов/А.Н. Митин [и др.]. - СПб.: Питер, 2009. - 272 с.

2. Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: учеб. по­собие [для вузов]/К.В. Балдин, О.Ф. Быстрое, А.В. Рукосуев - М.: Дашков и К⁰, 2009.-314 с.

3. Валдайцев СВ. Антикризисное управление на основе инноваций: учеб. [для вузов]/С.В. Валдайцев - М.: Проспект, 2009 - 310 с.

4. Глухов В.В. Математические методы и модели для менеджмента: учеб. по­собие [для вузов] по специальности 060800 «Экономика и управление на пред-приятии»/В.В. Глухов, М.Д. Медников, СБ. Коробко- 3-е изд., стер. - СПб.: Лань, 2009. - 524 с.

5. Зуб А.Т. Антикризисное управление: учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб. -М.: Аспект Пресс, 2009. - 319 с.

6. Макаренков Н.Л. Антикризисное управление: Учеб.- метод, пособие для экон. фак. вузов /Н.Л. Макаренков, В.В. Касьянов. Под ред. С.С. Ильина. Нац. ин-т бизнеса. - М.: Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 508 с.

7. Орехов В.И. Антикризисное управление: учеб. пособие по спец. «Менедж­мент организации»/В.И. Орехов, К.В. Балдин, Н.П. Гапоненко - М.: ИНФРА -М, 2009. - 543 с.

8. Попков В.П. Оценка бизнеса: Схемы и таблицы: учеб. пособие для вузов по направлению 540400 «Соц.-экон. образование»/ В.Н. Попков, Е.В. Евстафьева. -СПб.: Питер, 2009. - 236 с.

9. Региональная экономика и управление: учеб. пособие [для вузов] по специ­альности «Государственное и муниципальное управление» / Е.Г. Коваленко и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2008. - 288 с.

10. Синяева И.М. Маркетинговые коммуникации: учеб. для вузов по специ- альности «Маркетинг»/ И.М. Синяева, СВ. Земляк, В.В. Синяев: Под ред. Л.П. Дашкова. - 2-е изд. - М.: Дашков и К⁰, 2009. - 303 с.

11. Управление инновациями: учеб. пособие для вузов: в 3 кн: Управление финансами в инновационных процессах/ авт. Харин А.А. и др., под ред. Ю.В. Шленова. - М: Высшая школа, 2010-296с,

12. Финансовый менеджмент: учеб. пособие для вузов по специальностям «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Мировая эконо­мика»/ А.Н. Гаврилова и др. - 4-е изд. испр. и доп. - М. : КНОРУС, 2010- 431 с.

13. Юн Г.Б. Словарь по антикризисному управлению / Г.Б. Юн, Г.К. Таль, В.В. Григорьев. Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ. - М. Дело, 2010 - 447 с.

Атрощенко Анна Михайловна

К проведению практических занятий по дисциплине

«Экономика отрасли» для студентов специальности