Delovaya_igra_SPAP
.pdf11
Сильные стороны |
ПОЛЕ СИВ (сила и |
ПОЛЕ СИУ (сила и |
1. |
возможности): разработка |
угрозы): стратегия должна |
2. |
стратегии по |
предполагать ис- |
3. |
использованию сильных |
пользование силы |
|
сторон предприятия ввиду |
предприятия для |
|
появившихся возможностей |
устранения угроз |
Слабые стороны |
ПОЛЕ СЛВ (слабость и |
ПОЛЕ СЛУ (слабость и |
1. |
возможности): стратегия |
угрозы): разработка стра- |
2. |
должна быть направлена на |
тегии, которая позволила |
3. |
преодоление слабых сторон |
бы как преодолеть слабые |
|
предприятия за счет |
стороны предприятия, так и |
|
появившихся возможностей |
попытаться предотвратить |
|
|
нависшую над ним угрозу |
В итоге студенты-«менеджеры транспортных компаний» должны представить студентам-«аналитикам» разработанные ими таблицы анализа внутренней и внешних сред транспортной компании, а также матрицы SWOT-анализа. Студенты-«аналитики» проводят проверку обоснованности утверждений. Если утверждения в таблицах и матрице не обоснованы, студентам-«менеджерам транспортных компаний» предлагается их доработать. Одобрение работы по этапу подтверждается подписью студента- «аналитика» на отчете студента-«менеджера транспортной компании» по третьему этапу игры.
На третьем этапе группа студентов-«аналитиков» совместно с преподавателем разрабатывают матрицу стратегического анализа для следующего этапа игры. Матрица стратегического планирования для транспортного предприятия представляет из себя двумерную матрицу 3х3 (аналог матрицы Shell/DMP), где по горизонтальной оси откладывается интегральный показатель конкурентоспособности предприятия, а по вертикальной - интегральный показатель привлекательности вида перевозок. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков. Каждый кружок соответствует общему объему рынка (100%), а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Студентам-«аналитикам» предлагается ответить на следующие вопросы:
Какие характеристики конкурентоспособности транспортной компании должны быть учтены при расчете интегрального показателя?
Какие характеристики привлекательности вида перевозок должны быть учтены при расчете интегрального показателя?
12
Как должны рассчитываться интегральные показатели конкурентоспособности и привлекательности вида перевозок?
Где проходят границы квадрантов матрицы?
Как рассчитывается доля бизнеса транспортной компании в общем объеме рынка какого-либо вида перевозок?
Данные вопросы должны быть решены исходя из возможности получения исходных данных в рамках игры.
В итоге группой студентов-«аналитиков» должна быть разработана четкая методика, по которой студенты-«менеджеры транспортных компаний» на следующем этапе будут проводить стратегический анализ.
На четвертом этапе игры студенты-«менеджеры транспортных
компаний» |
проводят |
стратегический |
анализ положения |
компании |
(отдельных |
видов ее |
деятельности) |
по разработанной |
студентами- |
«аналитиками» методике.
Студенты-«аналитики» консультируют закрепленных студентов- «менеджеров транспортных компаний» по разработанной ими методике.
В итоге студенты-«менеджеры транспортных компаний» должны представить студентам-«аналитикам» построенные ими матрицы стратегического анализа. Студенты-«аналитики» проводят проверку правильности расчетов и построения матрицы. Если расчеты или построение неправильные, студентам-«менеджерам транспортных компаний» предлагается их доработать. Одобрение матрицы стратегического анализа подтверждается подписью студента-«аналитика» на отчете студента- «менеджера транспортной компании» по четвертому этапу игры.
На пятом этапе студенты-«менеджеры транспортных компаний»
разрабатывают не менее трех стратегических альтернатив развития своей компании (портфельных стратегий1). Затем для каждой стратегической альтернативы определяются риски и выбирается базовая (наименее рискованная) стратегическая альтернатива по следующей методике.
1 Портфельная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса (развивать, сокращать, оставлять в прежнем виде, разрабатывать новые виды бизнеса), чтобы сбалансировать портфель бизнес-единиц предприятия для достижения поставленных стратегических целей предприятия.
13
1.Для каждой стратегической альтернативы определяется перечень рисков (угрозы).
2.Экспертным путем для каждого риска определяется вероятность реализации, степень влияния на компанию в рамках данной стратегии.
3.Рассчитывается интегральный уровень риска для данной стратегической альтернативы.
4.В качестве базовой стратегии выбирается альтернатива с наименьшим уровнем риска (Таблица 5).
Таблица 5. Расчет рисков стратегических альтернатив
Стратегическая |
Перечень рисков |
Вероятность |
Степень |
Интегральный |
альтернатива |
|
реализации |
влияния на |
уровень |
|
|
угрозы |
компанию |
риска, Ри |
|
|
(0…1), р |
(1…5), х |
|
Стратегическая |
1 |
0 – очень |
1 – слабое |
Ри=∑рi*хi |
альтернатива А |
2 |
малая |
влияние на |
|
|
3 |
вероятность |
компанию |
|
|
… |
1 – высокая |
5 – сильное |
|
|
|
вероятность |
влияние на |
|
|
|
|
компанию |
|
Стратегическая |
1 |
|
|
|
альтернатива Б |
2 |
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
… |
|
|
|
Стратегическая |
1 |
|
|
|
альтернатива В |
2 |
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
… |
|
|
|
… |
… |
… |
… |
… |
Студенты-«аналитики» консультируют закрепленных студентов- «менеджеров транспортных компаний» по разработке стратегических альтернатив.
В итоге студенты-«менеджеры транспортных компаний» должны представить студентам-«аналитикам» таблицу расчета рисков стратегических альтернатив. Студенты-«аналитики» проводят проверку правильности расчетов и обоснованности указанных угроз. Если расчеты неправильные или угрозы не обоснованы, студентам-«менеджерам транспортных компаний» предлагается доработать отчет. Одобрение таблицы расчета рисков стратегических альтернатив подтверждается подписью студента-«аналитика»
14
на отчете студента-«менеджера транспортной компании» по пятому этапу игры.
На шестом этапе игры студенты-«менеджеры транспортных компаний» определяют портфельную, конкурентные2 и производственную3 стратегии своей компании.
Портфельная стратегия. Студент должен подробно раскрыть выбранную стратегическую альтернативу из предложенных на предыдущем этапе. Выбор стратегической альтернативы может осуществляться по критерию минимального уровня риска (см. предыдущий этап), если студент выбирает в качестве портфельной стратегии другую альтернативу, необходимо описать на основании чего был сделан такой выбор. В отчете необходимо указать, каким образом выбранная портфельная стратегия поможет в достижении поставленных стратегических целей компании.
Конкурентная стратегия. Студент для каждого вида перевозок должен указать перечень конкурентных преимуществ (опираясь на исходные данные либо смоделировав их), оптимальные конкурентные стратегии по Портеру и Котлеру. В отчете необходимо описать причину выбора той или иной конкурентной стратегии (исходя из имеющихся конкурентных преимуществ, портфельной стратегии, анализа внешней среды компании). В итоге составляется Таблица 6.
Таблица 6. Конкурентные стратегии транспортной компании «Х»
Виды перевозок |
Конкурентные |
Конкурентные |
Конкурентные |
|
преимущества |
стратегии по |
стратегии по |
|
|
Портеру |
Котлеру |
Вид перевозок А |
1 |
|
|
|
2 |
|
|
|
… |
|
|
Вид перевозок Б |
1 |
|
|
|
2 |
|
|
|
… |
|
|
Вид перевозок В |
1 |
|
|
|
2 |
|
|
|
… |
|
|
2Конкурентная стратегия показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном рынке, какие методы конкурентной борьбы будет использовать, на какие типы конкурентных преимуществ будет опираться (для каждого вида перевозок отдельно)
3Производственная стратегия транспортного предприятия сосредоточена на решениях о необходимом парке подвижного состава, кадровом обеспечении, техническом обслуживании и ремонте автомобилей и т.п.
15
Производственная стратегия (стратегия перевозок). Студент должен описать, что необходимо предпринять в производственной сфере для реализации стратегических целей, разработанных портфельной и конкурентных стратегий. Решения принимаются относительно следующих производственных областей (Таблица 7).
Таблица 7. Стратегия перевозок компании «Х».
Производственная область |
Необходимые мероприятия |
Парк подвижного состава |
|
Инженерский и менеджерский персонал |
|
Водительский персонал |
|
Техническое обслуживание и ремонт |
|
подвижного состава |
|
Технологии перевозок |
|
Студенты-«аналитики» консультируют закрепленных студентов- «менеджеров транспортных компаний» по разработке стратегий.
В итоге студенты-«менеджеры транспортных компаний» должны представить студентам-«аналитикам» отчет, содержащий портфельную, конкурентные и производственную стратегии своей компании. Студенты- «аналитики» проводят проверку обоснованности выбранных стратегий. Если стратегии не обоснованы, студентам-«менеджерам транспортных компаний» предлагается доработать отчет. Одобрение отчета подтверждается подписью студента-«аналитика» на отчете студента-«менеджера транспортной компании» по шестому этапу игры.
На седьмом этапе студенты-«менеджеры транспортных компаний»
формируют итоговые отчеты по результатам игры (собранные воедино отчеты по всем предыдущим этапам) и передают их студентам-«аналитикам» для оценки.
Студенты-«аналитики» оценивают итоговые отчеты закрепленных студентов-«менеджеров транспортных компаний» по следующим критериям (Таблица 8). Студенты-«аналитики» принимают для оценки отчеты сданные в срок (срок устанавливается преподавателем). Отчеты, сданные после установленной даты, к оценке не принимаются.
16
Таблица 8. Оценка итоговых отчетов студентов-«менеджеров транспортных компаний» (пример)
Критерии оценки |
Компания «Х1» |
Компания «Х2» |
Компания «Х3» |
Полнота и качество |
Оцениваемые |
2 |
3 |
постановки |
отчеты |
|
|
стратегических |
ранжируются от |
|
|
целей |
лучшего (1 место) к |
|
|
|
худшему (последнее |
|
|
|
место), в ячейке |
|
|
|
указывается место, |
|
|
|
которое заняла |
|
|
|
данная компания |
|
|
|
1 |
|
|
Качество SWOT- |
2 |
1 |
3 |
анализа |
|
|
|
Качество и |
3 |
1 |
1 |
оригинальность |
|
|
|
предложенных |
|
|
|
стратегических |
|
|
|
альтернатив |
|
|
|
Обоснованность |
Да – 0 |
0 |
0 |
выбора |
Нет – 1 |
|
|
портфельной |
|
|
|
стратегии |
|
|
|
Качество, |
1 |
3 |
2 |
оригинальность и |
|
|
|
обоснованность |
|
|
|
конкурентных |
|
|
|
стратегий |
|
|
|
Качество, |
2 |
1 |
3 |
оригинальность и |
|
|
|
обоснованность |
|
|
|
мероприятий в |
|
|
|
рамках стратегии |
|
|
|
перевозок |
|
|
|
СУММА |
9 |
8 |
12 |
Лучшим признается отчет, набравший минимальное количество баллов.
В итоге студент-«аналитик» должен представить преподавателю отчет, содержащий оценку итоговых отчетов студентов-«менеджеров транспортных компаний» с указанием студентов, занявших первое, второе и третье место (поставленные баллы студент-«аналитик» должен обосновать при защите отчета преподавателю).
17
Критерии оценки участников
Студенты-«менеджеры транспортных компаний» оцениваются по балльной шкале. По два студента каждой подгруппы (закрепленных за различными «аналитиками»), набравшие наибольшее количество баллов, освобождаются от сдачи экзамена. Подсчет баллов ведется по следующей схеме.
За каждый вовремя сданный отчет по этапу игры студенту начисляется 2 балла.
Вовремя сданным считается отчет, подписанный закрепленным «аналитиком» и представленный преподавателю в срок (обычно не позднее следующего занятия после окончания этапа).
За каждый отчет по этапу игры, сданный по истечении срока, студенту начисляется 1 балл.
Если итоговый отчет студента по результатам оценки «аналитиком» занял первое место, студенту начисляется 5 баллов. Второе место – 3 балла. Третье место – 1 балл.
Полученные баллы суммируются преподавателем и определяются по два студента в каждой подгруппе, набравшие наибольшее количество баллов.
Студенты-«аналитики» оцениваются преподавателем по балльной шкале. Как правило, два лучших студента-«аналитика» освобождается от сдачи экзамена. Подсчет баллов ведется по следующей схеме.
Таблица 9. Оценка работы студентов-«аналитиков» (пример)
Критерии оценки |
Студент 1 |
Студент 2 |
Студент 3 |
Активность и |
Студенты |
2 |
3 |
качество работы на |
ранжируются от |
|
|
занятиях |
лучшего (1 место) к |
|
|
|
худшему (последнее |
|
|
|
место), в ячейке |
|
|
|
указывается место, |
|
|
|
которое занял |
|
|
|
студент |
|
|
|
1 |
|
|
Количество жалоб |
2 |
1 |
3 |
со стороны |
|
|
|
закрепленных |
|
|
|
студентов- |
|
|
|
«менеджеров» |
|
|
|
Качество защиты |
3 |
1 |
1 |
18
итогового отчета по |
|
|
|
оценке |
|
|
|
стратегических |
|
|
|
планов |
|
|
|
СУММА |
6 |
4 |
7 |
Лучшим признается студент, набравший наименьшее количество баллов.
Список литературы
1.Конспект лекций по дисциплине «Стратегическое планирование автомобильных перевозок».
2.…
19
Приложения
В Таблица 10 представлены исходные данные для деловой игры. На первом занятии студентам-«менеджерам транспортных компаний» преподавателем выдаются исходные данные в виде комбинации вида отправки, типа груза, подвижного состава и региона перевозок.
Таблица 10. Исходные данные
№п/п |
Вид отправки |
Тип груза |
Тип подвижного состава |
Регион перевозок |
|
|
|
|
|
1. |
|
|
|
Москва и область |
2. |
|
Тарно-штучные |
Бортовые автомобили или тягачи с тентоваными или |
Россия |
3. |
|
цельнометаллическими полуприцепами |
Международные |
|
|
|
|||
|
|
|
|
(Россия-Европа) |
4. |
|
Навалочные |
Самосвалы |
Москва и область |
5. |
|
|
|
Москва и область |
|
|
|
|
|
6. |
|
Наливные |
Автоцистерны |
Россия |
|
|
|
||
7. |
|
Международные |
||
|
|
|
||
|
|
|
|
(Россия-Европа) |
8. |
|
|
|
Москва и область |
|
|
|
|
|
9. |
|
|
Автоцистерны |
Россия |
10. |
Помашинные |
|
Международные |
|
|
|
|||
|
отправки |
Опасные |
|
(Россия-Европа) |
11. |
|
|
Москва и область |
|
|
|
|
||
12. |
|
|
Бортовые автомобили или тягачи с тентоваными или |
Россия |
13. |
|
|
цельнометаллическими полуприцепами |
Международные |
|
|
|
|
(Россия-Европа) |
14. |
|
|
|
Москва и область |
15. |
|
Скоропортящиеся |
Авторефрижераторы |
Россия |
|
|
|
|
|
16. |
|
|
Международные |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
(Россия-Европа) |
17. |
|
|
|
Москва и область |
18. |
|
КТГ |
Бортовые |
Россия |
|
|
|
|
|
19. |
|
|
|
Международные |
|
|
|
|
(Россия-Европа) |
20
№п/п |
Вид отправки |
Тип груза |
Тип подвижного состава |
Регион перевозок |
|
20. |
|
|
|
Москва и область |
|
21. |
|
Контейнеры |
Контейнеровозы |
Россия |
|
|
|
|
|
||
22. |
|
|
Международные |
||
|
|
|
|||
|
|
|
|
(Россия-Европа) |
|
23. |
|
Тарно-штучные |
Автофургоны грузоподъемностью до 3,5 т |
Москва и область |
|
|
|
|
|
||
24. |
|
Автофургоны грузоподъемностью свыше 3,5 т |
Москва и область |
||
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
25. |
Мелкопартионные |
Опасные |
Автофургоны грузоподъемностью до 3,5 т |
Москва и область |
|
26. |
отправки |
Автофургоны грузоподъемностью свыше 3,5 т |
Москва и область |
||
|
|||||
|
|
|
|
|
|
27. |
|
Скоропортящиеся |
Авторефрижераторы грузоподъемностью до 3,5 т |
Москва и область |
|
28. |
|
Авторефрижераторы грузоподъемностью свыше 3,5 т |
Москва и область |
||
|
|
В Таблица 11 представлены основные технико-экономические показатели работы транспортных компаний. Вариант (от 0 до 9) определяется студентом-«менеджером транспортной компании» по последней цифре зачетной книжки. ТЭП, непредставленные в таблице, но необходимые для разработки стратегического плана, студент может смоделировать по согласованию с закрепленным студентом-«аналитиком».
Таблица 11. Основные технико-экономические показатели работы транспортных компаний
№п/п |
Наименование ТЭП |
Ед. изм. |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
1. |
Годовой грузопоток |
Тыс. тонн |
60 |
101 |
86 |
76 |
90 |
87 |
83 |
91 |
68 |
96 |
2. |
Рентабельность |
% |
7 |
10,2 |
9,1 |
10,9 |
9,9 |
9,6 |
11,3 |
10,9 |
10,7 |
10,2 |
3. |
Количество единиц подвижного |
Шт. |
4 |
10 |
8 |
12 |
10 |
10 |
9 |
13 |
12 |
11 |
|
состава |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4. |
Средний возраст подвижного состава |
Лет |
2 |
8 |
6 |
10 |
8 |
8 |
7 |
5 |
3 |
5 |
5. |
Обеспеченность квалифицированными |
% |
46 |
86 |
72 |
82 |
85 |
92 |
81 |
76 |
85 |
95 |
|
водительскими кадрами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. |
Коэффициент текучести кадров4 |
% |
8 |
25 |
22 |
20 |
25 |
21 |
19 |
23 |
18 |
20 |
4 Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.