Подборка статей сайта Improvement.ru_доп / Витер Дмитрий Практические советы для тайм-менеджмент тренеров

Дмитрий Витер

Практические советы для тайм-менеджмент тренеров

– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

– Мне все равно... – сказала Алиса. –

Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.

Льюис Кэрролл. «Алиса в Стране Чудес»

Данная заметка адресована, в первую очередь, практикующим тренерам по тайм-менеджменту (ТМ). Я хотел бы поделиться некоторыми удачными, на мой взгляд, примерами, упражнениями и аналогиями, которые применяются мною на ТМ тренингах. Хорошая аналогия «цепляет» аудиторию и помогает закрепить пройденный материал. Чтобы напомнить слушателям о модели «Стимул-Реакция» достаточно упомянуть «девушку с цветком», а вместо повторения механики долгосрочного и краткосрочного планирования проще вспомнить про «березки» и «льдинки» (пояснения см. ниже). Часть используемых примеров и техник почерпнута из существующей литературы, часть была «изобретена» по ходу ведения ТМ-сессий мною и моими коллегами по корпоративному ТМ-курсу. Буду рад, если данный материал сможет пополнить Ваш тренерский арсенал и сделает Ваши тренинги еще более яркими и полезными.

***

Каждый тренер позиционирует ТМ-тренинг по-своему. Наш ТМ-курс – тренинг «о счастье», о том, что мы можем коренным образом изменить в лучшую сторону как деловую, так и личную жизнь. «Романтический» текст ниже, почерпнутый когда-то давно из Интернета, хорошо подходит для «раскачки» и настроя группы на «философский» лад.

Чтобы узнать цену одного ГОДА, спроси студента, который подошел к последним экзаменам.

Чтобы узнать цену одного МЕСЯЦА, спроси мать, которая родила ребенка слишком рано.

Чтобы узнать цену одной НЕДЕЛИ, спроси издателя еженедельного журнала.

Чтобы узнать цену одного ЧАСА, спроси влюбленных, ожидающих встречи.

Чтобы узнать цену одной МИНУТЫ, спроси кого-то, кто опоздал на поезд, самолет или автобус.

Чтобы узнать цену одной СЕКУНДЫ, спроси того, кто пережил несчастный случай.

Чтобы узнать цену одной МИЛЛИСЕКУНДЫ, спроси того, кто на Олимпийский Играх получил Серебряную медаль.

Во многих книгах и руководствах ТМ-теория строится вокруг «трех шагов»:

Поставьте себе цель.

Спланируйте шаги по достижению цели.

Не отвлекайтесь на пути к цели.

Если Ваша программа строится вокруг похожей теории, полезно следующее групповое упражнение: проводится свободный обмен мнениям (брейнсторминг) на тему «какими качествами обладает человек, которого можно назвать хорошим тайм-менеджером». Результаты дискуссии суммируются на доске/флипчарте, после чего делается «привязка» каждого пункта к одному из трех шагов, после чего подводится итоговый «рейтинг». Обычно «голоса» отдают за шаги №2 и №3 (планирование и умение не отвлекаться), в то время как про шаг №1 – постановку цели – многие забывают, и даже не ассоциируют этот фактор с тайм-менеджментом.

Для демонстрации идеи трех шагов я использую «доказательство от противного» – провожу короткое обсуждение на тему, что будет, если «упустить» какой-либо шаг.

«Исключив» шаг №1 («цель»), мы можем планомерно и активно действовать, не отвлекаясь и не колеблясь, чтобы в итоге оказаться совсем не там, где бы мы хотели оказаться (смотри выше эпиграф из «Алисы в Стране Чудес»).

Без шага №2 («планирование»), мы ни на шаг не приблизимся к поставленной цели – типичная «маниловщина».

Без шага №3 («не отвлекаться») мы можем планомерно двигаться к намеченной цели, но, то и дело отвлекаясь, мы либо затратим на путь излишне долгое время, либо «промахнемся» мимо цели.

Даже если участники понимают важность постановки цели в жизни (работе, личной жизни) для эффективного использования времени, многим бывает достаточно сложно сформулировать для себя долгосрочную цель. На тренингах мы часто поднимаем вопрос о «ролях», которые совмещают люди – менеджер проекта, начальник, подчиненный, супруг(а), член семьи – во всех этих ролях люди могут ставить перед собой различные задачи. Тем, кому необходима помощь в осознании своей цели/миссии, можно порекомендовать, например, книгу или курс Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» [1]. Я также говорю участникам тренинга, что на каком-то отрезке жизни Вы даже можете ориентироваться на цели, поставленные перед Вами другими людьми – родителями, начальниками, людьми, мнением которых Вы дорожите, и которым доверяете. Но долгосрочно жить в режиме «чужая цель» чревато той самой ситуацией «Алисы в стране чудес». Впрочем, жить вообще без цели еще хуже.

***

Говоря о долгосрочном планировании, мой коллега Сергей Семенякин часто приводит на тренингах пример из знаменитой книги Бориса Полевого «Повесть о настоящем человеке», о летчике Алексее Маресьеве, чей самолет был сбит в бою. Будучи тяжело раненным, с перебитыми ногами, Маресьеву предстояло добраться до линии фронта к своим. «Чтобы заглушить боль, которую причинял ему каждый шаг, он стал отвлекать себя, обдумывая и рассчитывая свой путь. Если делать в сутки десять-двенадцать километров, он дойдет до своих за три, самое большее - за четыре дня… Километр - это две тысячи шагов; стало быть, десять километров - двадцать тысяч шагов, а это много, если учесть, что после каждых пятисот-шестисот шагов приходится останавливаться и отдыхать... Вчера Алексей, чтобы сократить путь, намечал себе какие-то зримые ориентиры: сосну, пенек, ухаб на дороге - и к ним стремился, как к месту отдыха». Добравшись до пенька или березки, и отдохнув, Маресьев намечал себе следующую близлежащую цель, и двигался к ней. Так, перемещаясь небольшими отрезками, он прошел путь, казавшийся непреодолимым.

Суть этой иллюстрации такова: не пытайтесь охватить все подробности и детали на пути к конечной цели. В жизни, как в тумане – хорошо видно только то, что находится рядом. Необходимо наметить 5-6 базовых этапов, которые нужны для достижения цели, четко сформулировав, чего Вы хотите добиться на каждом этапе, и к какому сроку. Полезно сопровождать этот рассказ каким-либо примером из своей жизни. Например, я рассказываю о том, как покупал квартиру по ипотеке. Промежуточными этапами здесь были: 1) выбор банка-кредитора, 2) выбор риэлтера, 3) выбор квартиры, 4) сделка купли-продажи, 5) оформление прописки.

Выбрав «ближайшую березку», точно также разбейте на отрезки путь к ней (среднесрочное планирование). Так, довольно быстро Вы сформулируете ближайшую цель, на достижение которой требуется неделя-другая. И тут уже можно переходить к краткосрочному планированию.

Говоря о краткосрочном планировании (в течение одной недели или дня), я предупреждаю слушателей о типичной ошибке, которую делают сотрудники, пытаясь запланировать свое рабочее время «без промежутков». Можно привести пример такого планирования:

09:00 – 11:00 Выполнение проекта ABC

11:00 – 12:00 Написание отчета о работе за месяц

12:00 – 12:45 Обед

12:45 – 14:00 Выполнение проекта DEF

14:00 – 15:00 Встреча с представителями компании XYZ

15:00 – 16:00 Заполнение отчета о командировке

16:00 – 18:00 Совещание с подчиненными

На первый взгляд, всё тщательно спланировано. День обещает быть плодотворным и насыщенным. Однако реальность обычно оказывается такой: из-за пробок Вы прибываете в офис к десяти. Загрузив рабочую почту, Вы видите 120 непрочитанный сообщений. Увидев несколько важных для Вас заголовков, Вы начитаете читать письма и отвечать на них. Подспудно Вы помните о своем намерении заняться делом ABC , но проект очень сложен и долог, поэтому ответ на «горящие» письма кажется приоритетнее. Ближе к обеду Вы начинаете писать отчет, но тут Вас вызывает начальник и проводит внеплановое совещание. И так далее… Ваш рабочий день заканчивается глубокой ночью, а к половине пунктов из плана Вы так и не приступили.

Впрочем, глядя на приведенный распорядок дня, можно было заранее предсказать ему неудачу. Между запланированными делами нет никаких «промежутков». Я обычно привожу аналогию с «льдинками», плывущими по узкому каналу. Если льдинки находятся «встык», то, если какая-то из льдинок «сдвинется» (Вы или ваши коллеги опаздывают, предыдущая встреча заняла больше времени, чем запланировано, начальник дал Вам срочное поручение), то остальным льдинкам приходится либо «сдвинуться» вниз по течению (т.е. Ваш рабочий день закончится очень поздно), либо «разрушатся», т.е. перейдут на следующий день, который тоже может быть уже забит на 100%. И многие дела так и останутся невыполненными.

Если же между льдинками есть зазоры, то «сдвинувшая льдинка» немного подвинет следующие, но, благодаря свободному пространству, всем льдинками хватит места.

Общая рекомендация: оставлять около 25% рабочего времени (2 часа в день) на незапланированные дела. Иногда участники тренинга удивляются – как можно «планировать пустое пространство»? В этом случае я поясняю, что реальность практически всегда заставляет «льдинки двигаться». Словно айсберги, «всплывают» дела из третьего квадрата. И, если не оставить этого зазора, план не сработает – «льдинки раскрошатся».

Иногда на тренингах меня спрашивают – не превращается ли человек, скрупулезно планирующий свою жизнь еженедельно и ежедневно, в «бездушного робота», пренебрегая «четвертым квадратом», полным праздного удовольствия и расслабленности. Рекомендую заранее продумать Вашу собственную позицию по этому поводу. Я считаю, что в планировании своей жизни нет ничего предосудительного – гораздо «бездушнее» забыть о дне рождения друга, не реализовать долгожданный семейный отпуск, проводить недели и месяцы на работе в режиме «автопилота». А что касается «якобы любимого» четвертого квадрата, то не всегда отдых – это 4-й квадрат. Восстановление, как физическое, так и психологическое – такой же полноценный 2-й квадрат, как и важный бизнес-проект. Если это, разумеется, не выливается в выходные, проведенные у телевизора.

Чтобы проиллюстрировать, что глубина планирования должна соответствовать сложности задачи, я люблю приводить пример «Батон- DVD -Квартира». Суть примера в том, что при покупке батона хлеба Вы не проводите исследование пищевого рынка. Вы заходите в ближайший продуктовый магазин и покупаете искомое. Вы тратите минимум времени на принятие решения о покупке. Если Вы решили купить DVD , Вы, наверняка, определитесь с приемлемой для себя ценой, минимальным набором нужных Вам функций, возможно, попросите совета у друзей, или зайдете на пару тематических сайтов в Интернете. Вы быстро сведете выбор к двум-трем моделям и сделаете покупку через Интернет или в ближайшем специализированном магазине. Как правило, на принятие решения о покупке у Вас уйдет не очень много времени (впрочем, очевидно больше, чем на батон). Если же речь идет о покупке квартиры, то тут придется продумать много вариантов, изучить ситуацию на рынке недвижимости, выбрать банк и риэлтера, или проводить долгие поиски в Интернете и печатных изданиях. На принятие и реализацию решения может уйти несколько лет.

При возникновении какой-либо деловой/жизненной проблемы важно определиться, с чем Вы имеете дело – с «батоном», « DVD » или «квартирой». И рассчитывать свои усилия и время на принятие решения соответственно.

Даже составив четкий список дел, бывает довольно трудно расставить их по приоритетности. В таких ситуациях помогает наверняка знакомая Вам «Матрица Эйзенхауэра», в которой все текущие дела разбиваются на четыре квадрата:

Квадрат №1: Важные и Срочные

Квадрат №2: Важные и Несрочные

Квадрат №3: Неважные и Срочные

Квадрат №4: Неважные и Несрочные

Интуитивно участники тренинга представляют себе, в каком из «квадратов» проходит их жизнь. Так, многие осознают, что постоянно пребывают в «режиме тушения пожара» – в квадрате №1. Пребывание в квадрате №3 демотивирует, делает работу изматывающей и неинтересной. Полезно, тем не менее, попытаться точнее определить, сколько времени проводится в каждом из квадратов. Например, иногда я использую нехитрый Excel -калькулятор для фиксирования и суммирования дел по квадратам.

Существует много упражнений на тему этой знаменитой матрицы, которые можно проводить в группах. Самое простое – упражнение «Вчера», когда участникам предлагается расписать «по минутам» вчерашний день, определить, к какому квадрату относится то или иное дело, суммировать результаты, и получить разбивку (в процентах) о картинке вчерашнего дня. Часто участники замечают, что не могут вспомнить досконально, что происходило вчера: «У меня куда-то потерялось два часа», «Не помню, что я делал после обеда». Как правило, это свидетельствует о том, что некоторую часть времени люди проводят «на автомате» (т.е. в квадрате №4) – а потом и вспомнить-то нечего. Хорошим завершением этого упражнения является дискуссия на тему «Кто оказался в любимом квадрате?» и «Как попасть в любимый квадрат».

Также полезно упражнение «Следующий месяц», когда участники пишут список дел на будущее, после чего разбиваются на пары, и каждый участник в паре пытается «расставить» за соседа его дела по квадратам. Полезным выводом из этого упражнения является то, что часто нам тяжело понять, является ли дело для другого человека «важным» или «срочным», так как мы не знаем его жизненной ситуации, а главное, его целей. Если такое недопонимание происходит на уровне «начальник-подчиненный», это чревато нестыковками, когда подчиненный тратит много сил и времени на дела, неприоритетные для начальника, в результате чего страдают оба.

***

В качестве основной проблемы, мешающей эффективному использованию времени, слушатели обычно называют «прерывания»: телефонные звонки, незапланированные посетители, незапланированные совещания и т.д. На тренингах мы называем такие прерывания «внешними», так как причина такого прерывания находится «извне». Основной методикой борьбы с внешними прерываниями является осознание того, что Вас прервали, и осознанное принятие решения о том, хотите ли Вы прерваться или нет. Об этом рассказывает методика «стимул-реакция».

Эту идею хорошо иллюстрирует пример, почерпнутый из книги Роберта Чалдини [2], о забавной тактике сбора пожертвований, который некоторая религиозная организация применила в американских аэропортах:

Этап №1. К бизнесмену в аэропорту внезапно подходит симпатичная девушка и протягивает ему цветок. Бизнесмен автоматически берет цветок.

Этап №2. Девушка просит внести небольшое пожертвование в пользу своей общины. Бизнесмен чувствует себя «обязанным» девушке, так как получил цветок, достает кошелек и жертвует несколько долларов. Девушка уходит.

Этап №3. Бизнесмен идет по аэропорту с чемоданом в одной руке, цветком в другой, и чувствует себя сконфуженно. Он бросает цветок в ближайшую урну. Возле урны стоит другая девушка. Она подбирает цветок, выискивает следующую жертву и… круг повторяется.

Они не тратятся даже на цветы.

Данный пример хорош тем, что наглядно демонстрирует, как «автоматизм» наших действий в ответ на внезапные происшествия (стимулы) позволяет другим людям манипулировать нашими действиями, а значит, и нашим временем. В истории о пожертвованиях «побеждает» девушка с цветком, а бизнесмен действует не в своих интересах. Тренер адресует в группу вопрос: был ли у бизнесмена выбор на каждом из трех этапов? Как правило, группа быстро перечисляет возможные ответные реакции. На этапе №1 можно вежливо отклонить протянутый цветок или, проигнорировав девушку, пройти мимо, или завести с ней разговор, и т.д. На этапе №2 можно вернуть цветок или не дать деньги. Наконец, на этапе №3 можно взять цветок с собой в самолет и подарить его стюардессе J .

Обычно в группе находятся участники, которые говорят, что люди на самом деле не реагируют автоматически и всегда действуют осмысленно. Предвосхищая этот вопрос, можно «спровоцировать» группу. В момент начала рассказа про «цветок», тренер (или его помощник) начинают, не прерывая повествования, протягивать некоторым участникам случайные предметы – дырокол, маркер, чашку – всё, что попадется под руку. На практике подавляющее число участников берет «цветок», недоуменно глядя на тренера. Тут важно невозмутимо продолжать свой рассказ, не вступая с «жертвами» в разговор. Если участник отклоняет предмет или задает вопрос «Зачем?», тренер отступает или протягивает предмет ближайшему соседу. Пока идет рассказ, «жертвы» держат в руках дыроколы с довольно озадаченным видом. По завершении рассказа тренер обращается к аудитории: «Пожалуйста, поднимите руки те, кто в течение последних пяти минут что-то взял у тренеров». У нескольких поднявших руки можно спросить, почему они это сделали? Обычно отвечают «я думал, меня попросят что-то сделать» или «Вы же тренер, вот я и взял(а)». Важно обратить внимание группы, что, несмотря на формальный авторитет тренера, у «жертв» был реальный выбор: например, не брать предмет или задать вопрос (если в группе были те, кто предмет не взял, полезно попросить их рассказать группе, почему они это сделали, и что они при этом чувствовали). Т.е., тренер, протягивающий дырокол, это и есть «девушка с цветком», внезапный стимул, заставляющий нас автоматически реагировать. Такой же «девушкой с цветком» на работе является не планированный посетитель, внезапное поручение начальника, просьба коллеги, сбой работы компьютера, телефонный звонок, заставший Вас посреди деловой встречи или просто когда Вы сосредоточены на каком-то деле. Важно дать себе хотя бы несколько секунд на размышление – как я могу поступить? Какой из вариантов является для меня наилучшим?

Не менее опасными, чем «внешние» прерывания, являются прерывания «внутренние», где причиной отвлечения являемся мы сами. По-английски такое прерывание называется procrastination . Бывает забавно на тренинге устроить брейнсторминг по поводу русских аналогов: «тянуть резину», «волынить», «тянуть кота за хвост» и т.д. Можно просто говорить: «прокрастинейшн» – это уже такой же устоявшийся термин, как и «тайм-менеджмент». Важно, чтобы группа поняла коренное отличие «прокрастинейшн» от «внешнего прерывания» – а именно то, что причиной «волынки» являемся мы сами.

Одной из причин «прокрастинирования» является наша неуверенность перед началом нового дела, «боязнь чистого листа», как сказали бы поэты. Проста и наглядна так называемая концепция «швейцарского сыра» (тут в PowerPoint презентации можно вставить картинку аппетитного куска сыра J ). Суть ее в том, что к сложной задаче поначалу можно подходить без долгого планирования – просто взять и сделать частичку работы. Любую. Например, открыть пустой файл и написать заголовок будущей статьи или квартального отчета. Образно выражаясь, от сыра мы «откусим кусочек». Подобно швейцарскому сыру, в нашей сложной и неподъемной задаче начинают «появляться дыры», и, если не оставлять попыток «отгрызать по кусочку», рано или поздно задача «сама по себе» развалится на составные части.

Вы можете предлагать и обсуждать в группе самые различные методы борьбы с прерываниями, но первым шагом всегда является само осознание того, что Вы прерываетесь – «внешне» или «внутренне». Чтобы продемонстрировать это, на тренинге я иногда «провоцирую» участников. Во время упражнения (например, подготовить 3-минутную сценку на тему типичных прерываний на работе) я подхожу к кому-либо из группы и отвлекаю его под надуманным предлогом – обсудить погоду, новый фильм, какую-нибудь рабочую проблему. Очень часто участники «ведутся», отвлекаясь и выпадая из группы. Поотвлекав так с минуту одного участника, можно перейти к другому. Иногда участники догадываются о моих намерениях и со смехом «не дают» мне отвлекать их коллег. Это хороший знак – значит, они «оценили ситуацию как прерывание». После упражнения я подвожу итоги в группе и спрашиваю участников, заметили ли они, что их прерывают, что они чувствовали в момент прерывания, как пытались «бороться» с прерыванием.

Часто в ТМ-тренинги включается тема делегирования, и это неслучайно. Ведь делегирование – мощный инструмент по «выходу из третьего квадрата»

Во время обсуждения темы делегирования мы используем следующее упражнение (мне его подсказал моей коллега Дмитрий Ваффин). Слушатели делятся на три группы. Каждая группа получает одинаковое задание: инсценировать и разыграть сценку: «Родители получаю ребенку купить подарок на день рождения бабушке». Единственное различие заключается в том, что в первой группе, по сценарию, ребенку 6 лет, во второй группе – 12 лет, а в третьей – 18 лет. После каждого представления остальные участники обсуждают, было ли показанное делегирование эффективным. Естественный вывод, к которому группа приходит самостоятельно, заключается тем, что в зависимости от ситуации («возраст ребенка») совершенно различными могут оказаться основные «параметры» делегирования: ожидаемый результат, инструкции, выделяемые ресурсы и степень самостоятельности.

***

В завершение я бы порекомендовал Вам как можно больше примеров черпать из своей жизни. При этом ведущему не обязательно быть/казаться «гуру от тайм-менеджмента». Лучше всего позволить участникам обмениваться опытом (пусть даже негативным), ведь у каждого человека есть свой уникальный способ работы со временем. Дайте Вашим слушателям открыть в себе этот опыт, поделиться им. Вместе Вы передадите этот опыт новым поколениям тайм-менеджеров.

***

Автор благодарит Елену Павлову, Сергея Семенякина, Дмитрия Ваффина, Валерию Харитонову за плодотворные совместные тренинги, а также Глеба Архангельского за стимул к написанию статьи.

ЛИТЕРАТУРА

Стивен Р. Кови. Семь навыков высокоэффективных людей (2006)

Роберт Чалдини. Психология влияния (2003)

Глеб Архангельский. Тайм-драйв (2006)

Джулии-Энн Амос. Делегирование полномочий (2004)

Джулии-Энн Амос. Менеджмент 80 /20 (2004)

Френсис Кей. Сдвиньте с мертвой точки ваш тайм-менеджмент (2004)

Джулия Моргенстерн. Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью (2004)

Полли Берд. Тайм-менеджмент (2003)

© Дмитрий Витер совмещает свою основную деятельность менеджера в отделе закупок в крупной международной компании с ролью корпоративного тренера. Ведет курсы «Тайм-менеджмент» и «Стивен Кови: Семь навыков высокоэффективных людей». Электронный адрес: dmitrythewind@mail.ru , сайт в Интернете: http ://Viter.moikrug.ru

Адрес документа на сайте Improvement.ru: http://www.improvement.ru/zametki/viter/trener.htm

Допускается свободная публикация в бесплатных интернет-изданиях, при сохранении целостности текста, включая настоящее уведомление, и работающих гиперссылок. Публикация в платных интернет-изданиях и бумажных СМИ требует согласования с редакцией Improvement.ru.