И.Д. Ладанов. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки

Принцип большинства. Этот принцип вводится в действие в ситуациях с явно выраженными «коалициями», т. е. когда в про­ цессе выработки решения соперничают разные мнения: как ин­ дивидуальные, так и групповые. В связи с этим при принятии решений прибегают к голосованию. Нередко для принятия ре­ шения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма V3 •

Несмотря на тот факт, что принцип большинства применяется с незапамятных времен, он не обеспечивает принятия высокока­ чественного решения. Дело заключается в том, что за бортом ос­ таются мнения меньшинства, которое в дни революционных из­ менений нередко отстаивает лучшую альтернативу. Принцип больпшнства получил признание в парламентской борьбе, в сфе­ ре бизнеса он весьма ограничен. Этот прршцип годен скорее для проведения решений, чем для их принятия. В наших условиях он осуществляется в форме подавляющего большинства.

Е.Евтушенко посвятил этому специальные строки:

Подавляющее большинство, Пахнешь ты, как навозная роза, И всегда подавляешь того, Кт,о высовывает^ся из навоза.

* * *

Удивляющее меньгиинст,во. Сколько раз тебя брали на вилы! Подавляющее большинст,во, Сколько гениев т,ы раздавило!

Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демок­ ратизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представ­ ляющих своё собственное видение решаемой проблемы. Демок­ ратически воспитанное общество такого обращения с собой про­ сто не допустит. Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий приня­ тия решений. И то, и другое требует бережного отношения к каж­ дой идее, искреннего внимания к каждому человеку. На практи­ ке все это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.

Консенсус — это согласование всех спорных вопросов и раз­ личных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается

жайшем обозримом будуш;ем японцы от «ринги» не откажутся. Они считают, что «ринги» помогает им учитывать весь спектр мнений по разрабатываемым проблемам, поэтому выбрасывать за борт какое-либо даже не очень значительное мнение — это слишком большая роскошь.

12.7, Планирование

Как указывалось, планирование включает следутопще этапы: постановку целей, определение исходных предпосылок, выявле­ ние альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, ввод в испол­ нение плана.

Важнейп1им фактором ycneniHoro управления, пипхут специ­ алисты по менеджменту из ФРГ Вернер Зигерт и Лючия Ланг, является знание цели. Как же определить и поставить эту цель? Самый правильный ответ выглядит тривиально: «Цели должны быть сконцентрированы на самом важном!» Таковым в рыноч­ ных условиях является продукция, потребность в которой ощу­ щает покупатель.

«Есть ли потребность в нашей продукции?», «Какая продукция и в какой форме пользуется спросом?» — вот жизненно важные вопросы для любого предприятия. Кто производит ее не на рынок, а на склад, резюмируют В.Зингерт и Л.Ланг, тот прогорает, если не получает поддержки со стороны. Итак, высшая цель любого предприятия — это удовлетворение потребностей рьшка.

Может быть, для нас данная формула пока не существенна? Нет, это ошибочное предположение. Работать на потребности рынка — наиважнейшая цель и нашей пока что нерентабельной экономики.

Определение предпосылок. Никакая цель не может быть ре­ ально значимой без исходных предпосылок. Выбирая, скажем, цель перехода к рыночной экономике, мало всесторонне обдумать детали этого процесса (технические, экономические, финансо­ вые). Надо еще учесть психологическую атмосферу в обществе:

—есть ли доверие к правительству;

—принимаются или отвергаются обществом предлагаемые мероприятия;

—ощущает ли народ наступление периода материального улучшения;

—возникает ли в обществе тревожное состояние;

—готов ли народ переносить неминуемые тяготы и лишения.

Названные и другие подобные им факторы являются реально действующими феноменами. Они существуют в сознании людей и при определенных обстоятельствах превращаются в движу­ щие силы. Пренебрегать или недооценивать эти силы, по край­ ней мере, неразумно. Они заявляют о себе, не спросясь об этом ни у своих носителей, т. е. конкретных людей, ни у верховного руководства, планирующего, как ему кажется, реализовать не­ обходимые планы, скажем, вполне пристойного повышения роз­ ничных цен. Такие действия обычно встречаются в штыки.

Выявление альтернатив. Любое планирование, как известно, предполагает набор пакета альтернатив. Такие альтернативы выявляются разными методами: а) формированием выборки на основании опроса или высказываний; б) путем обсуждения выд­ винутых проблем в малых группах. Все это относится к проце­ дурам принятия решений. Процедура работы малых групп сво­ дится к следующему.

Для участия в обсуждении привлекаются 25-30 человек (мож­ но и меньше). В группе менее 15 человек эффективность снижа­ ется. Всем участникам должна быть известна тема обсуждения,

адетали обычно выясняются в ходе общения. Процедура обсуждения состоит из четырех этапов:

1. Подготовка к дискуссии (10 минут):

Выбор наилучшей альтернативы. Для целей планирования часто выбирается наилучшая альтернатива. Выбрать ее обыч­ ным способом или голосованием обычно бывает довольно затруд­ нительно. К примеру, при планировании развития у работников интереса к работе выдвинуто четыре альтернативы:

1.Надо больше платить за работу.

2.Следует организовать соревнование.

3.Нужно помогать людям в работе.

4.Нужно время от времени менять характер работы. Применяется метод Дельфи^ Процедура состоит из ряда эта­

пов. Сначала ранжируются предлагаемые варианты по степени важности, в нашем случае от 1 до 4. Затем каждый участник об­ суждения оценивает альтернативу за альтернативой с точки зре­ ния их важности для предприятия (организации) в десятибал­ льном измерении: 1 балл присваивается наиболее важной альтернативе, 10 баллов — наименее важной. После этого дан­ ные каждого участника обсуждения (по иерархии и по важнос­ ти) перемножаются, затем находится сумма произведений по каждой альтернативе. Наименьшая сумма укажет на предпоч­ тение. Для простоты подсчета предлагается форма (схема №5):

1.Иванов

2.Петров

3.Никитин

4.Бодров

5.Грибов

6.Зверев

Примечание: И — ранг альтернативы по иерархии; О — оцен­ ка в 10-и балльном измерении; Пр — произведение ИхО.

Схема №5. Методы Дельфы.

^ Впервые данный метод был применен при опросе экспертов в рамках проекта RAND, созданного по заказу Министерства обороны США во второй половине 40-х годов.

Ввод и исполнение плана. Известно, что сама альтернатива, как бы хороша она ни была, не может привести к желаемому ре­ зультату. Она должна по возможности пройти испытание делом, а потом уже занять достойное место в плане.

После завершения разработки план должен быть преобразо­ ван в логическую последовательность целенаправленных дей­ ствий. Затем менеджер должен прозондировать подготовленный план на предмет его эффективности. При этом целесообразно протестировать его по известной нам формуле: Эр = П х К, где «Эр» — эффективность плана; «П» — степень принятия плана исполнителями; «К» — качество плана, его профессионализм. Только при высоких степенях «Я» и «К» на план можно возла­ гать определенные надежды.

Памятка. Осуществляя функцию планирования, надо продумать ответы на следующие вопросы:

•Имею ли я ясные цели?

•Достаточно ли хорошо я обдумал план действий?

•Собрана ли вся информация, относящаяся к плану?

D Могут ли мои подчиненные, засучив рукава, работать вме­ сте со мною над совершенствованием плана?

•Заложена ли в плане идея его коррекции?

•Могу ли я проверить исполнение плана по рубежам?

•Кто привлекается для этой работы?

•Могу ли я достаточно точно прогнозировать конечные ре­ зультаты?

•Что мне еще необходPIMO сделать?

66 И.Д.Ладанов. Практический менедэюмент

ными компонентами которой являются: а) работник; б) формаль­ ная организация; в) неформальная организация; г) трудовой кол­ лектив; д) корпорация.

Работник. Главным структурным компонентом процесса яв­ ляется работник. Он выступает в процессе своей активности в четырех проявлениях: это человек, индивид, индивидуальность и личность.

Понятие «человек» употребляется для подчеркивания субъек­ та деятельности. Человек понимается как живое существо, об­ ладающее членораздельной речью и сознанием, способное со­ здавать орудия и пользоваться ими в процессе общественного трудового процесса. Это родовое понятие. Конкретный человек как представитель определенной группы людей обозначается видовым понятием «индивид». Когда же характеризуется не­ повторимость существенных признаков индивида, употребля­ ется слово «индивидуальность», которая включает телесные (соматические) и психологические особенности как унаследо­ ванные, так и благоприобретенные. Понятием «личность» обо­ значается единство социальных образований, черт и качеств, воспитанных во взаимодействии с людьми. Это социальное ка­ чество человека.

Менеджер, управляя работником, действующим в группе, имеет дело с его сложными психологическими образованиями, среди которых прежде всего следует обратить внимание на ха­ рактер и темперамент.

Характер — это совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отноше­ ние к делу, к другим людям, к самому себе, к вещам. При этом выделяется дихотомия отношений: принципиальность — бес­ принципность; тактичность — бестактность; организованность — неорганизованность; трудолюбие — лень; уверенность — неуве­ ренность; переоценка своих сил — недооценка своих сил; само­ критичность — несамокритР1чность; требовательность к себе — нетребовательность к себе; аккуратность — небрежность; жад­ ность — расточительность.

Менеджер, вычленяя степень выраженности названных черт характера, может сделать для себя немало выводов. Ведь подоб­ ного рода черты далеко не случайны. Они вытекают из конкрет­ ных условий жизнедеятельности человека, а потому достаточно объективно характеризуют человека. Определенному типу ха­ рактера обычно соответствует определенный «темперамент».

68 И.Д.Ладанов. Практический менедэюмент

мени и запоздать с завершением задания и т. д. Все эти знания должны нацеливать менеджера на учет индивидуально-психо­ логических особенностей работников, на реализацию индивиду­ ального подхода.

Необходимость этого диктуется также тем, что в силу специ­ фики наследственной предрасположенности, развития и воспи­ тания все люди обладают определенным набором общих и спе­ циальных способностей.

Способности — это психофизиологические свойства личнос­ ти, от которых зависит динамика приобретения знаний, умений и навыков, успешность выполнения определенной деятельнос­ ти. Обычно в системе приобретения опыта любой человек может овладеть необходимым минимумом знаний, умений и навыков. Однако при равных внешних условиях разные люди будут овла­ девать ими с разным темпом. Там, где один «все схватывает на лету», другой тратит много сил. Один достигает высшего уровня мастерства, а другой едва дотягивает до уровня середнячка. Есть отдельные виды деятельности, в которых успеха может достиг­ нуть человек только с определенным набором данных. Петь мо­ гут все, но хорошо петь могут только люди с музыкальными дан­ ными. Многие играют в футбол, но мастерами становятся единицы. В этом проявляется биосоциальное единство личности.

Будучи членом общества, человек выступает как личность, будучи природным существом — как живой организм. Согласно распространенной точке зрения, биологическая сторона — неотъемлемый элемент личности, поэтому она должна учиты­ ваться в системе управления. Человек, говорил К.Маркс, наде­ лен естественными, жизненными силами. Этими силами явля­ ются телосложение, рост, вес, мускульная сила, объем мышц и другие факторы. Ими обусловливаются физические нагрузки, выносливость, а следовательно, и успех в различных аспектах деятельности. Все это влияет на психические состояния челове­ ка, а через них и на все структуры личности. Учет биологическо­ го компонента помогает лучше понять как отдельные поступки, так и поведение личности в целом.

Формальная организация. В известном плане это каркас для размещения отдельных работников (рядовых, специалистов, ру­ ководителей всех звеньев). Обычно данная структура представ­ ляет пирамиду соподчинения: директор — начальник цеха — ма­ стер — бригадир и т. д. В этой цепи нет руководителя, который бы не подчинялся сам и которому не подчинялись бы другие. Исклю-

чение составляют низовые рабочие и служащие, которые подчи­ няются всем, но сами подчиненных не имеют. Такая иерархичес­ кая структура организации называется линейной.

Данная структура предполагает важную особенность: она име­ ет одностороннюю направленность воздействия: сверху вниз. Эта система организационного неравенства. Участники производства не имеют в этой структуре равных статусов. Верхние эшелоны при такой организации облечены неограниченной властью, низ­ шие социально не запдищены. Господствовавшая в нашем обш;е- стве административно-командная система — это классический пример линейной организации. В ней, как мы убедились, жестко сохранялась социальная дистанция между различными иерар­ хическими слоями общества. Такая система напоминает пира­ миду власти ордена иезуитов: во главе стоит верховный прави­ тель, ниже располагаются «неприкасаемые», еш;е ниже — «удельные князья», около них ютятся «кнуты», которые с плет­ ками в руках «пасут» рабочих пчелок. Осуществляется сильней­ шая централизация власти.

Централизация означает, что право принимать окончательное решение сосредоточено в руках единственного должностного лица. Явлением, противоположным централизации, является де­ централизация. В условиях стихии рынка предпочтение отдает­ ся последней. Однако в обоих случаях есть и преимущества, и недостатки.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ