И.Д. Ладанов. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки

ния типа «те, кто», «тот, кто», «каждый, кто» и т. д. Крайне редко употребляет местоимение «Я».

Кинестетик. В процессе беседы старается держать короткую дистанцию. Движения его плавные. Любит прикасаться руками к собеседнику. При рукопожатии долго не выпускает руки собе­ седника из своей. Старается прочувствовать информацию и как бы пропустить ее через себя. В состоянии стресса избирает так­ тику извиняющегося. Часто речь пестрит местоимением «Я».

Итак, мы ознакомились с процедурой определения типа пред­ ставлений человека. Теперь проделаем два тренировочных уп­ ражнения, чтобы прочувствовать этот процесс.

'эпизодов и для привлечения внимания телезрителей.

—Зафиксируйте координаты глаз диктора (по при­ водимой выше таблице).

—Сделайте выводы по поводу особенностей жести­ куляции, голоса и дыхания наблюдаемого.

—На основе собранной информации сделайте заклю­ чение по поводу типа представлений диктора. Кто он: визуалист, звуковик или кинестетик?

Задание: Подумайте о том, как лучше установить пси­ хологический контакт с наблюдаемыми.

А теперь вернёмся к этапам воздействия на объект общения. Напомним, что в НЛП их выделяют три: присоединение, закреп­ ление и ведение. Начнем с присоединения.

Присоединение обеспечивается синхронизацией своего дыха­ ния и темпа речи с дыханием и темпом речи собеседника, а так­ же идентичностью поз. Последнее будет отправным пунктом в присоединении. Если, например, объект воздействия скрестил на груди руки со сжатыми кулаками, то это означает, что он зак­ рылся и тогда никакого присоединения не произойдет: объект находится в закрытой позе. Его надо открыть, т.е. побудить рас­ слабиться и раскрыть руки. Мало того, подчеркивает Р.Бэндлер, надо моргать так же, как моргает собеседник, кивать головой в такой же манере, как и он, раскачиваться с той же частотой, как

зданию практических схем воздействия на реальных людей, с которыми менеджеру приходится сталкиваться в рабочей обста­ новке. Ниже приводятся две схемы воздействия, которые автор рекомендует проверить и усовершенствовать.

Воздействие па шефа

1. Выберите удачное время для беседы. Это может быть время док­ лада документов или отчета по вопросам проделанной работы. После­ днее предпочтительнее, так как заранее предполагает обстоятельную беседу.

2.В самом начале беседы побудите шефа сказать «Да» в ответ на какой-нибудь ваш вопрос или замечание по поводу погоды, надвигаю­ щихся Р1ЛИ прошедших праздников, напхумевших событий и т. д. Важ­ ность и размах событий не имеет значения, главное — вызвать у шефа модальность согласия и зафиксировать его словом «Да!»

3.При разговоре подстройтесь под дыхание шефа, темп речи. Сле­ дите, чтобы ваши действия были естественными.

4.Пронаблюдайте за особенностями позы шефа. Не копируйте ее сразу, а присмотритесь, какую модальность она выражает. Если шеф принял позу доминирования, немедленно изобразите позу «весь во внимании» (подайтесь немного вперед и участливо посмотрите в глаза шефа). Контролируйте себя, старайтесь не соскользнуть в позу «угод­ ника».

5.В беседе тщательно выбирайте лексику. В этом плане исходите из типа представлений шефа (Кто он — визуалист, звуковик или кинестетик?) Тщательно следите за жестикуляцией и мимикой шефа. Беседуя, старайтесь выводить его из состояния закрытости и вводить

всостояние открытости.

6.Как только позволят обстоятельства, старайтесь захватить ини­ циативу и осуществлять процедуру ведения. При этом предлагайте способы решения проблем, улучшения деятельности, реализации при­ нятых планов и т. д. Все должно быть подано не абстрактно, а выведе­ но из логики событий.

7.Достойно выйдите из ситуации общения. Сделайте так, чтобы шеф после вашего ухода почувствовал свою значимость.

для чего удерживайте позу и жестикуляцию «внимание». Ведите кли­ ента к состоянию открытости.

4.Как только заметите, что клиент идентифицирует свое поведе­ ние с вами, озвучьте его переживания и дайте понять, что вы разделя­ ете его взгляды и что готовы сотрудничать с ним.

5.Когда клиент погрузится в переживания, измените темп и тон го­ лоса и расскажите ему, как он должен действовать. Ваш голос должен порождать у клиента уверенность и спокойствие.

6.Попросите клиента рассказать, как он должен действовать. Слу­ шая, вносите коррективы.

7.Выйдите из ситуации общения. Добейтесь того, чтобы клиент осоз­ нал пользу от проведенной беседы.

ТИПОЛОГИЯ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ

Примечания:

1. При подготовке к практикумам проработайте разделы 1.3.4, 1.4.1,1.4.3,3.1.3,3.1.7,3.3.2,3.3.5.

2.Сделайте вывод о том, как с помощью моделей НЛП можно определить искренность высказываний.

3.Подготовьте сообщение на тему «Модели НЛП в деятель­ ности современного менеджера (госслужащего, работника про­ свещения, руководителя подразделения МВД, ФСБ, ВС)».

IV. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

4.1. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой систему пяти взаимообусловленных стадий: а) постановка целей; б) оцен­ ка текущего состояния организации; в) определение стратегии; г) разработка долгосрочного плана; д) коррекция плана. Такая схема, естественно, не уникальна. На практике используются различные схемы стратегического планирования (западные, во­ сточные, американские, японские и т. д.), однако все их вариации не затрагивают стратегических идей и взглядов на будущее. В главном все ныне действующие схемы сходны: целеполагание, выбор стратегии, подготовка и реализация плана.

Стратегическое планирование в классическом варианте осу­ ществляется в рамках пяти стадий, сущность которых раскры­ вают поставленные к ним вопросы:

1.Постановка целей — К чему мы стремимся?

2.Оценка состояния — На каком уровне мы находимся сегодня?

3.Выбор стратегии — Как нам быстрее достичь намеченных

•апробированную стратегию совершенствования производства;

•высокую трудовую мораль работников, которые знают цели своей деятельности и средства их достижения;

•повышенную степень готовности менеджеров отстаивать политику своей фирмы;

•всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям;

•сокращение издержек производства (внимательное изуче­ ние работниками стратегического плана фирмы порождает у них желание вносить коррекции).

Стратегическое планирование — это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой маленькой фирмы. Однако есть конкретные ситуации, когда приходится существенно обновлять или состав­ лять абсолютно новые планы:

•при переходе на новую продукцию;

•при реорганизации;

•при смене ассортимента товаров;

•при замедлении кривой роста прибыли.

Хорошим индикатором качественности плана является его жизненность. Подготовленный план должен работать. Если пос­ ле принятия плана все идет по-старому, план несовершенен, его нужно менять.

Постановка целей. Цели производственной деятельности пред­ приятия представляются в конкретных цифрах (объем продук­ ции, прибыль, прирост прибыли и т. д.). Психологически эти цели осознаются менеджерами как вполне определенная «корпоратив­ ная философия», положенная в основу главных менеджерских функций (планирование, организация, мотивация и контроль).

Так фирма, например, определив своей главной це­ лью обеспечить себе в 19.,. году на оборотный капи- т.ал в 15 млн. долларов 5 млн. прибыли, всю менеджер­ скую ст,ратегию и, естественно, деятельност^ь свое­ го персонала подчиняет этой цели. Каэюдый менеджер в такой ситуации обязан любой таг своих подчинен­ ных направить в русло, определяемое главной целью производства. Цель деятельности, говоря словами К.С.Станиславского, — эт,о «сверхзадача», которая при извест,ных тренировках отпечатывается в моз­ гу человека и заставляет, его продвигаппься вперед без отклонений в сторону. В деятпельности менеджера ппакая «сверхзадача» (т.е. цель) стимулирует, дета­ лизацию всех менеджерских операций. Разрабатывая, скаоюем, план, менедоюер обязательно определит кон-

кретные рубежи продвижения организации к постав­ ленной цели. В результате каждый работ^ник по данным достижений в конце каждого рубежа будет, четко представлять прогресс фирмы, ее приблиоюение к заветной цели. И у него самого от, этого начнут формироваться вполне конкретные соображения по рационализации своего собственного поведения.

Постановка целей осуществляется путем определения конк­ ретных параметров:

•предмет достижения цели (производство, прибыль, качество продукции и т. д.);

•единицы измерения;

•количество (объем продукции);

•временные рамки.

Вкачестве напоминания менеджерам следует подчеркнуть:

1.Постановка целей производственной деятельности фирмы осуществляется для сосредоточения всех сил персонала на кон­ кретных ключевых аспектах производства.

2.Цели и задачи должны быть максимально нагруженными, но вполне достижимыми.

3.Все цели должны быть расписаны по рубежам и иметь кон­ кретное цифровое вьфажение. Иначе психологически они теря­ ют свой смысл.

4.Содержание целей должно отвечать характеру деятельно­ сти организации: для коммерческой организации они будут одни, для некоммерческой — другие.

5.Как показывает практика, большинство целей оказывают­ ся недогруженными.

Оценка текущего состояния. Для того чтобы подготовить сба­ лансированный план, необходимо оценить текущее состояние предприятия (фирмы). Эта оценка и подготовленные на ее осно­ ве выводы выступают в виде базовой позиции для всей последу­ ющей процедуры планирования. В связи с этим эти выводы дол­

Оценка деятельности имеет целью анализировать сильные стороны производственного процесса и вскрыть слабые. Это ка­ сается практически всех аспектов производства, главными из которых будут:

•система управления;

•деятельность персонала;

•производство продутсции;

•состояние рьшка;

•оборудование и техника;

•производственные системы;

•исследования и разработки;

•налоговая система;

•распределительная политрпса.

Особенно важно установить причины успеха фирмы, если он имеется, или неудачи. Не менее важной задачей является оцен­ ка руководства фирмы, его способности управлять производ­ ством и совершенствовать систему менеджмента. На практике часто имеет место тот факт, что принятые планы слишком опти­ мистичны и возможности руководства не учитываются.

С целью обеспечения логики анализа полезно пользоваться ответами на следующие вопросы:

—Каково положение фирмы на рынке?

—Как изменяются сегменты рьшка?

—Каков жизненный цикл продукции?

—Какова эффективность менеджмента?

—Способствует ли современная структура фирмы (подраз­ делений) принятию эффективных решений и обеспечению прибыли?

—Как заш;ищен капитал фирмы?

—Известна ли доля прибыли, получаемая с каждого произ­ водственного продукта?

—Как менеджеры относятся к объему производства, поли­ тике цен, инвестициям и издержкам?

—Какова эффективность производственного процесса?

—Насколько эффективен контроль над ценами?

—Насколько эффективна финансовая система?

—Насколько высок корпоративный дух персонала? Приведенные выше, а также и другие подобного рода вопросы

позволят сделать вполне конкретные выводы. Они должны от­ ветить на следуюш;ие три вопроса:

1.Каким производственным потенциалом при суш[ествующем ассортименте продукции и персонале обладает данная фрфма?

2.Насколько можно увеличить прибыль фирмы при суще­ ствующих ресурсах?

3.Каковы наиболее серьезные слабые стороны фирмы?

Что касается ситуационного анализа фирмы и прогноза ее де­ ятельности на будущее, то эта процедура обычно идет под руб­ рикой оценки «подводных камней» и возможностей. Суть дела здесь заключается в вычленении и изучении ключевых факто­ ров, способных оказать влияние на состояние дела. Обычно эти факторы кроются в следующих сферах:

•социальной;

•политической;

•экономической;

•технологической;

•юридической.

СЕМЬ ПРИНЦИПОВ ВЕДЕНИЯ ДЕЛ В РОССИИ

1.Уважай власть. Власть — необходимое условие эффективного веде­ ния дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение

кблюстителям порядка в узаконенных эшелонах власти.

2.Будь честен и правдив. Честность и правдивость — фундамент пред­ принимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отно­ шений в делах. Российский предприниматель обязан быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.

3.Уважай право частной собственности. Свободное предприниматель­ ство — основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица трудиться на благо своей отчизны. Такое рвение мож­ но проявить только при опоре на частную собственность.

4.Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответные любовь и уважение. В та­ ких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их про­ являть себя во всем блеске.

5.Будь верен слову. Деловой человек должен быть верен своему сло­ ву. «Единожды солгавший, кто тебе поверит». Успех в деле во многом