2. Разработка альтернативных решений

Второй шаг состоит в разработке (генерировании) альтернативных решений. Сначала мы находим все возможные альтернативы, и только затем приступаем к их оценке. В этом случае качество решений резко повышается. Попытки дать мгновенную оценку найденного решения нередко приводят к тому, что принимается именно оно, а не какие-то иные, более удачные решения, о которых мы не успеваем и подумать. Первая идея далеко не всегда оказывается лучшей, особенно если мы не будем рассматривать ее с точки зрения долговременных перспектив.

Чем больше альтернативных решений будет найдено нами, тем лучше, и они должны быть выдвинуты до этапа их оценки. Характерная ошибка менеджмента при принятии управленческих решений заключается в том, что мы пытаемся оценивать решения сразу, то есть выбираем первое же удовлетворительное (но отнюдь не оптимальное) решение.

Общие рекомендации, которых следует придерживаться при поиске альтернативных решений:

• Не спешите оценивать найденные решения. Оценка должна производиться только после того, как будут выдвинуты все варианты решения.

• Стремитесь к тому, чтобы в обсуждении проблемы смогли участвовать все заинтересованные лица. Широкое участие в выдвижении альтернатив оказывает позитивное влияние на качество решения и способствует его принятию всеми.

• Альтернативные решения должны соответствовать основным целям или политике организации. Ниспровержение идей и критика негативно влияют как на саму организацию, так и на процесс выработки решений.

• Рассматривайте как краткосрочные, так и долгосрочные последствия принимаемых решений.

• Сводите альтернативы друг с другом. Плохая идея может оказаться хорошей, если ее скомбинировать или с ее помощью модифицировать другую идею.

• Существуют альтернативные решения проблемы, которую вы определили. Какая-то другая проблема может представляться вам не менее важной, однако вам не следует отвлекаться на нее, если только она не будет напрямую связана с проблемой, рассматриваемой вами.

3. Оценка альтернативных решений

Третий этап решения проблемы состоит в оценке альтернативных вариантов и в выборе лучшего из них. Этот шаг состоит, прежде всего, в обстоятельном анализе сильных и слабых сторон предлагаемых решений. При выборе лучшего варианта люди, искушенные в решении проблем, выбирают то решение, которое не повлечет за собой появления новых проблем, будет принято большинством сотрудников, которое легче реализуется и будет соответствовать организационным целям и принципам (например, политике организации, принятым в ней нормам и бюджетным ограничениям).

Люди, как на организационном, так и на индивидуальном уровне, принимают решения, исходя из того, удовлетворяют ли они их или нет, и лишь в исключительных случаях занимаются поиском и отбором оптимального решения. Поиск оптимального решения является намного более сложной задачей. Согласитесь, что найти самую острую изо всех находящихся в стоге сена иголок значительно сложнее, чем просто найти там иголку.

Рекомендации.

• Решение должно быть не просто удовлетворительным, а оптимальным.

• Процесс оценки должен носить системный характер, то есть по каждой альтернативе следует рассмотреть все возможные последствия. Поспешность оценки препятствует выбору оптимального решения.

• Альтернативы следует оценивать, соотнося их с организационными целями и целями вовлеченных в процесс людей. Должны быть обеспечены организационные цели, но и индивидуальные цели должны быть приняты во внимание.

• Рассматривайте не только основные, но и побочные эффекты (результаты) принимаемых вами решений.

• Четко сформулируйте избранный вами вариант решения проблемы. Это поможет избежать неявной неопределенности.