131. Организационные структуры

Прежде следует проследить момент организации, анализируя собственность. Выделяют 4 ф-ции: присвоение(определяет что и в какой соц.экономич. форме поступает в процесс преобразования внутри данных отношений собств-ти); владение(покупают рук-ли, а владеет директор); распоряжение(определяет какие объекты собственности и как преобразуются в удовлетворенные потребности собственника соответственно его интересам); пользование(урезанная ф-ция распоряжения).

Главное требование к структуре м.выразить как минимизацию структуры и максимизацию прибыли. Элементы структуры: собственники, руководители, исполнители. Структура д.отвечать треб-ям первичного элемента.

Организационные структуры:

1. Линейные структуры: рук. – подч. – подч. Недостаток – нет обратной связи, исп-ся в маленьких орг-циях при высоком профессионализме и авторитете рук-ля и большой заинтересованности подчиненных (эталонная, регулярная, дивизиональная).

Прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. С ростом организации недостатки линейно-функциональных схем, приходилось увеличивать масштаб управляемости, что привело к неуправляемости организации в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие горизонтальных связей

Дивиз. схема имеет большие преимущества, особенно там где произв-во слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений. При этом создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

2. Кольцевые структуры: работает в небольших орг-циях или подразделениях средней организации со стабильной продукции и рынком в кот. имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди профессион-х работников, имеется обратная связь.

3. Схема – колесо: относится к линейно-функциональным структурам, исп-ся в небольших орг-циях и подразделениях с неустойчивой номенклатурой выпуска и рынками сбыта на кот. имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди работников.

4. Схема – звезда: относится к крупным орг-циям линейно-функционального типа, дает «+» рез-ты при филиальной структуре организации, а также при необходимости конфиденциальности в деят-ти каждого филиала.

5. Матричная структура: м/у руководителем и производством – линейная связь; м/у финансами, экономикой, технологией и производством – функциональная связь. Такие схемы применяются при сложном наукоемком производстве.

132. Управленческие решения, процесс принятия, факторы влияния, информационная база принятия решений.

Акт принятия управленческих решений является всегда прерогативой руководителя, но может осуществляться на разной основе.

Управленческое решение:

А)Единоличное:

• Сугубо единоличное без совета с людьми. По принципу - "я так решил"

• Единолично-консультативное, по формуле - "мы тут посовещались и я решил"

Б)Коллективное:

• На основе консенсуса всех заинтересов-х лиц

• На основе компромисса всех заинтересов-х лиц

• Путем голосования.

Сущность процесса подготовки, принятия и исполнения управленческого решения.

Управленческое решение:

Процесс планирования Процесс подготовки вариантов и акт выбора конкретного варианта действия. Информация о том, что и как делать

Процесс исполнения организация исполнения, мотивация.

Типы управленческих решений.

1.Осознание проблемы. Проблема всегда нечто сложное, но требующее разрешения. Выработка решения побуждается возникшей проблемой.

2.Формулировка проблемы. Должна точно отражать существо проблемы и излагаться в кратких емких формулах.

3.Целеполагание. Осуществляется в соответствии с правилами целеполагания. Здесь же и дальше наряду с прогнозированием ведется сбор и анализ информации, учитываются ограничения и назначаются исполнители.

4.Разработка вариантов решения.

5.Оценка вариантов. Производится на основе требований эффективности с учетом побочных эффектов.

6.Акт принятия решения. Означает выбор конкретного варианта, является прерогативой руководителя.

7.Организация исполнения и мотивация исполнителей. Имеется в виду непосредственная работа, продуманная и спланированная в блоке.

8.Контроль процесса исполнения. Осуществляется дискретно по конкретным срокам. Одновременно осуществляется мониторинг управленческих параметров.

9.Осознание поведенческой ситуации Необходимо для коррекции проблемы и нового целеполагания.

Общие требования к решениям:

1.Эффективнось. Имеется в виду эффективность процесса выработки самого решения.

2.Удовлетворение принципам планирования и соответствия требованиям целеполагания

3.Своевременность. Выбор моментов принятия и исполнения, обеспечивающих эффективность.

4.Оптимальность. Состоит в каждой конкретной ситуации наилучшего из всех вариантов по принятому критерию эффективности с учетом имеющихся ограничений.

5.Законность. Означает соответствие решения действительным законодательным и нормативным актам.

6.Полномочность. Характеризуется наличием у субъекта управления соответствующих правовых полномочий, позволяющих принимать подобные решения.

Принятие решений – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий. Этот процесс лежит в основе планирования деят-ти организации, т.к. план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. В упр-нии орг-цией принятие решений осущ-ся менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, т.к. решение касается не только одной личности, организации в целом. Выделяют два уровня решений в орг-ции: индивидуальный и организационный