Повседневное Управление

тикетов, объем денег, который прошел через твои заказы. В отделе продаж тоже самое. Обязательно нужна отчетность.

Люди стремятся к состоянию покоя. Человек такая сволочь, что он очень не любит напрягаться, невероятно сильно не любит. И это против его природы, скажем так. Человек стремится, чтобы было все спокойненько, комфортненько. Даже если они словами это словами не говорят, но психология такова, что человек, если ему дать возможность, будет напрягаться все меньше и меньше. Сам себя он напрягать особо не любит. Поэтому надо приучать последовательными действиями. В главе «Принцип успешности нововведений» мы еще будем обсуждать, как же правильно все это вводить.

Неделя 1 – Еженедельные планерки

ПРАВИЛА ДЛЯ ПЛАНЕРОК

По материалам: tochka.net

Правило №1. Без лидера любая планерка непроизводительна и неэффективна! Согласись, для качественного исполнения музыкантам надо не только смотреть в ноты, но и на руки дирижера. Это правило абсолютно срабатывает и в офисной среде.

Правило №2. Сформируй повестку дня и заблаговременно разошли ее всем участникам встречи. Перечень вопросов, которые будут рассматриваться на планерке, необходим твоим подопечным, как музыкантам ноты. Ведь для того, чтобы начать репетицию, они должны обязательно знать, что на ней будет играться.

Правило №3. Определись с регламентом и четко его соблюдай! Если смотреть с точки зрения важности, то это даже правило №1! Своевременное начало и своевременное окончание - залог успеха.

Правило №4. Не затягивай то, что можно сделать быстрее. Оптимальное время для проведения планерок - 30-40 мин. Когда это все растягивается на часы, это становится похоже на наш парламент: демагогия и никакой работы.

Правило №5. Эффективность проведения планерки, как это ни удивительно на первый взгляд, зависит также от стен, столов и стульев. Если в комнате темно и нечем дышать, это отнюдь не способствует процессу продуцирования хороших идей. Также имеет значение размещение стульев.

Правило №6. Начинай с достижений. Каждый работник должен чувствовать реальную пользу от ваших встреч. Поэтому короткий анализ достижений - это то, что очень помогает в мобилизации работы команды.

Правило №7. Не отвлекайся от сути дела! Достичь этого тебе помогут правильные вопросы. А правильность состоит в четкости и понятности. Когда ты хочешь узнать, когда лучше и выгоднее назначить важные переговоры с французами, не стоит спрашивать,

"какая погода и общественно-политические настроения сейчас во Франции". Вопросы обо всем и ни о чем всегда заводят в тупик, а это совсем неперспективная территория!

Правило №8. Все наработки должны быть зафиксированы. Подытожь все сказанное во время планерки, и разошли результаты обсуждения каждому из участников.

Помни: выйдя из комнаты для переговоров, каждый должен

ЗАДАНИЯ К НЕДЕЛЕ 1 – ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЕ ПЛАНЕРКИ

Задание №1 – Назначьте время ближайшей планерки

Также обозначьте длительность планерки

Задание №2 – План планерки

Составьте подробный план планерки

Задание №3 – Какие документы должны принести сотрудники на планерку?

Задание №4 – Ответственный за планерку

Назначьте ответственного за планерку, кто будет отвечать за то, чтобы всех собрать вовремя, донести информацию о месте и времени, о необходимых документах.

Также этот человек (либо отдельный) должен фиксировать все договоренности, достигнутые на планерке.

ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Переходим к модулю «делегирование и постановка задач». Давайте разберем некоторые принципы. Прежде чем переходить к конкретным вещам, хочу обратить ваше внимание на некоторые важные моменты, на которых мы строим дальнейшее делегирование и управление.

ОСНОВА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Первое — не бывает слабых подчиненных, бывают слабые руководители. Это очень обидно звучит! Обидно это принимать и отказаться от оправдания, что у меня люди идиоты, раздолбаи и нечего не делают, их не заставить, их ничего не мотивирует, им ничего не надо. И перейти от той установки к другой: я просто не умею управлять, либо пока еще не научился. Проблема во мне, а не в моих людях. Но без этого, к сожалению, очень тяжело: надеяться на сверхлюдей не стоит. Хотя, конечно, необходимо применять технологии эффективного найма персонала, отбирать наиболее адекватных людей.

Тем не менее, первая проблема в руководителе. Соответственно все, что происходит в компании, — это ответственность руководителя. И все положительные вещи

— это его заслуга, и все отрицательные вещи — это, прежде всего, его проблема. Ведь это либо результат его действий, либо результат его бездействий.

Следующий принцип, соблюдения которого я очень строго требую от моих управленцев, руководителей отделов, — руководитель не вправе жаловаться на подчиненных. Они это очень любят. У меня такое бывало. И иногда сейчас такое тоже бывает, но я всегда это отлавливаю и ставлю на место руководителя, ведь жалоба на подчиненных — это свидетельство о некомпетентности начальника. Если подчиненные действительно такие раздолбаи, то зачем ты их терпишь? Если же они не такие раздолбаи, то значит, ты просто не можешь их заставить. Вместо того чтобы признаться, что у меня не получается эффективно управлять и учиться этому, ты пытаешься жаловаться на них.

Следующий принцип: руководитель обязан уметь принуждать. Мы уже говорили о том, что сами по себе люди стремятся к состоянию покоя. Мы очень сильно себя жалеем. Вспомните примеры из спорта, когда вы куда-то ходили заниматься в тренажерный зал, в фитнес, еще куда-то, то когда сам один занимаешься, то частенько себя жалеешь. Когда есть тренер, который тебя пинает, вдруг почему-то результаты оказываются намного-намного серьезнее. То же самое происходит и с вашими людьми. Они без пинков извне, сами по себе работают очень слабенько.

Кроме того, люди не особо идут на улучшение хорошего. Если они видят, что у нас и так как-то что-то работает, то зачем им ваше планирование? Они думают: «Мы и так нормально живем. Работаем уже много лет. Клиенты откуда-то приходят. Даже вот компания прибыльная, премии нам платит. Что вы жить нормально нам не даете? Какоето планирование придумали!» — Соответственно, наша задача их принуждать. Построить ситуацию таким образом, что либо ты меняешься, либо ты с нами не работаешь. Я

своим людям регулярно так и говорю: «Ребята, вам придется терпеть кучу нововведений. Либо вы подстраиваетесь, и вместе мы их делаем, либо вы у нас не задерживаетесь. Это условия работы в нашей команде». — Советую применить что-то подобное.

И здесь есть еще одна проблема: у многих руководителей есть устойчивое желание нравиться своим подчиненным. Вы, наверное, замечали, что сознательно или не совсем сознательно руководители хотят нравиться подчиненным. Чтобы их любили, относились к ним хорошо или очень хорошо. Это проблема. Ведь нравиться и принуждать

— это две противоположные вещи. Допустим, вы занимаетесь спортом, и вас тренер заставляет что-то делать. В момент, когда он заставляет, вы чувствуете, что устали. А он говорит: «Нет, давай-ка ты еще пару кругов пробеги по стадиону». И вы думаете: «Вот ты гад!».

Даже, может быть, понимая головой, что он прав — чувства всё равно идут негативные. Это противоположность слову «нравиться». Потом, когда уже будут результаты, вы скажете: «Ой, какой тренер молодец! Сам бы я свою задницу от дивана не оторвал, а он меня заставил, и я добился результатов». Но это потом, а в момент принуждения он вам не нравится.

Также и с руководителями бывает. Как избавиться от этого? Просто понимать, что мне хочется нравиться, а делать я должен другое. Это вопрос уже к самодисциплине больше, мы разделяем эмоции и действия. У многих людей проблема такая, не только у управленцев. Мы видим, что нам надо на север, и понимаем головой, что нам надо на север, а ноги сами идут совсем в другую сторону. Например, вы головой понимаете, что хочется вам поменьше весить. Поэтому вы должны вечером теперь не есть после шести или после семи. И вы принимаете такое решение. Головой вы его понимаете, и вдруг, в 11 часов вечера вы сидели, допустим, смотрели телевизор или занимались чем-то, или уже легли спасть и тут «бац», и вы телепортировались! И вы обнаруживаете себя стоящим у холодильника с котлеткой какой-нибудь или с чем-нибудь еще. При этом вы не понимаете, как это произошло.

Похожая ситуация происходит, когда мы принимаем решение бегать по утрам. Собрались с вечера: всё, завтра я как побегу! А потом с утра смотришь: на улице темно, зима, холодно. И неизвестно, где кроссовки лежат: «Куда я их забросил? Ну, ладно. Я завтра побегу».

И, к сожалению, мы головой понимаем, но действуем совсем по-другому. Это очень большая проблема. Разберем, чем это лечится. Мы начинаем постепенно

воспитывать в себе самодисциплину. Я могу чувствовать себя как угодно, но если я это

запланировал — я это сделаю. Например, когда вы регулярно ходите на работу, вы встали с утра и смотрите за окном солнышко, хорошая погода, всё здорово! Вы встали, и веселенький идете на работу.

На следующий день вы встали — там дождь, слякоть, плохая погода, пасмурно както — но, это же никак не влияет на то, что вы не пойдете на работу? Вы берете зонтик, может быть, у вас выражение лица менее позитивное, но вы всё равно идете на работу. Независимо от эмоций вы все равно это делаете.

Так вот это постепенно начинаешь в себе культивировать. Начинать можно с мелочей. Допустим, начинаете утром какой-то ритуал, зная, что вам надо будет немножко себя преодолевать. Бегать по утрам сразу — это довольно жестко. Если с самодисциплиной большие проблемы, то начать бегать по утрам, скорее всего, захлебнетесь через 2–5 дней. Чтобы этого не произошло, начинайте с более мелких вещей.

Если мы берем управленческие компетенции, то теперь каждое утро начинайте с того, что проверяйте планы подчиненных на день. И требуйте от себя это каждый день.

Обязательно это делайте! Когда вы приучаете себя к тому, что все обещанное себе, запланированное будет в любом случае сделано, не зависимо есть ли у вас настроение, нравится ли вам это, то постепенно все становиться намного проще.

То же самое с желанием нравиться подчиненным. Вы понимаете, что да, мне хочется нравиться, но поскольку я управленец, я обязан действовать так. Мышки кололись и плакали, но продолжали жрать кактус. Мне хочется, чтобы вы меня любили, но действовать я буду так, как я должен. А будете вы меня любить или нет после этого, это как получится. Это вопрос прежде всего самодисциплины. Руководитель обязан уметь принуждать, потому что мы задаем рамки, в которых люди могут двигаться только туда, куда нам надо. А не туда, куда им хочется. Потому что, если мы оставляем людей самих по себе — они начинают расхолаживаться очень быстро. Они, может быть, не против работы в принципе. Они «за», им работа нравится, интересна. Но что будет происходить? Допустим, вы их оставили, кошка вышла из дома — мыши тут же в пляс!

Вы их оставили самих по себе и говорите, что есть работа, выполняйте ее. Вы уходите, они говорят:

—Давайте-ка чайку попьем. Ведь ничего не горит. Попьем?

—Попьем.

Пошли, попили чайку, вернулись. Посмотрели почту. Посмотрели, вот вроде время еще есть, позволяет, дедлайн нескоро — залезли, одноклассников посмотрели. Потом немного поработали (20 минут), почувствовали, что устали работать, надо сходить ещё что-то посмотреть. И так начинается очень быстро расхолаживание.

Следующий момент очень опасный: руководители часто боятся стать учениками.

Ведь это потеря статуса, когда ты становишься учеником, очень часто сначала идет яма.

Сначала многое не получается. А мы же привыкли, что мы руководители. Мы уже компетентны, мы многое уже знаем. И у нас есть шаблоны поведения, в которых мы знаем, что если я действую так — я буду прав. А становясь учениками, мы будем выглядеть во многом, как новички. И вот это многим руководителям тоже страшно делать. Соответственно, надо опять же себя преодолевать.

Еще один очень важный принцип, который надо понимать в управлении,

руководитель обязан делать переход от принятия личных решений к статистическим. И

это очень важно понять. Всегда кому-то будет плохо. Мы принимаем решения, исходя из заботы о большинстве: о компании в целом, об остальном коллективе. А не о данном конкретном человеке. Например, приходит к вам человек, и он как-то сильно накосячил. И он говорит: «Вы же понимаете, я ехал, у меня колесо спустило, а потом я еще долго ждал эвакуатор. А потом вот это, вот это, вот это. Поэтому я опоздал».

Или вот еще одна ситуация понятная для многих: человек не справляется с работой, его надо уволить. Вы понимаете, что человек не справляется, но при этом вы знаете, что у него большая семья, и ему ее надо как-то кормить. Встает вопрос: что делать? Если вы его уволите, то соответственно, ему будет плохо. У него будут проблемы, у его семьи…Вы как будто нехорошо поступите. Ваше мнение: как поступить? О ком заботиться? О человеке или о ком?

И тут проявляется интересная штука — со стороны давать советы гораздо проще. Сейчас все читатели лихо говорят: «Уволить». Посмотрел бы я на вас, когда вы находитесь в такой ситуации. Представьте, что перед вами сидит такой человек и реально надо его уволить. Одно дело сказать, другое — действовать. Хотя, я думаю, что некоторые из вас хорошо прокачаны в этом. Но если мы его не увольняем, то мы наносим вред всем:

люди же тоже видят, как кто работает. И если они видят, что в коллективе есть человек, который не тянет, и руководство это терпит и никак на это не реагирует, то это очень сильно подрывает работу в коллективе в целом. Это деморализует коллектив: почему мы работаем нормально, а тут есть кто-то, кто работает кое-как и почему-то его терпят.

Мы обязаны принимать именно статистические решения, как правильно для всех. Даже если в данной конкретной ситуации вам жалко человека, и вы понимаете, что вы бы лично ему посочувствовали. И если бы это был лично ваш вопрос, вы бы как-то человеку помогли и вошли в его положение, но поскольку вы руководитель — вы обязаны принимать решения, которые подразумевают благо для всех. А благо для всех — это, конечно же, избавиться от этого человека.

У Радислава Гандапаса есть отличное название, отражающие суть этой проблемы, которое мне очень нравится, его тренинг называется «Крест лидера». Руководить — в

гораздо большей степени ответственность, обязательство, ноша, нежели привилегия. И

в какой-то степени, чтобы снизить тяжесть этой ноши, компенсировать — тебе дают какие-то блага за это. Но они даются именно в противовес.

И, на мой взгляд, на чаше весов ноша — гораздо более тяжелый груз, как правило, чем те блага, который ты фоном получаешь. Именно поэтому, большинство людей и не способны быть хорошими руководителями, потому что они не в состоянии вынести до конца эту ношу. В частности, принимать такие решения.

Приходится принимать очень тяжелые решения, приходится нести за них ответственность, и это очень тяжело. Большинство людей не готовы, не могут нести эту ношу в принципе. Поэтому те, кто ее берет, в качестве некой компенсации за это получают определенные блага в виде денег. В виде, может быть, большей степени свободы. В виде чего-нибудь еще, но это, прежде всего, компенсация.

Мчаться к руководству именно ради благ, не понимая всей той ответственности, которая на тебя свалится — это глупо.

ФОРМИРОВАНИЕ ОТНОШЕНИЯ К РАБОТЕ

Еще один принцип: задача руководителя формировать правильные отношения ваших людей к работе. Это тоже не очень очевидная вещь, что мы с вами обязаны не просто требовать, чтобы люди действовали, но еще и различными нормами, нашим поведением формировать ответственное отношение людей к работе. Мы это делаем, поощряя правильное поведение и наоборот не допуская неправильное. Мы задаем не только действия людей, но и отношение к этим действиям.

Мы с вами позже будем говорить, когда дойдем до модуля работы с командой, что один из сильных инструментов — это формирование ценностей в компании. Такая вещь, которая опять, в российской ментальности очень слабо приживается для руководителей, но я считаю, что она работает. Например, мы хотим привить ответственное отношение к работе. Это должно выражаться в повседневных действиях. Вы говорите подчиненному:

—Сделай вот это.

—Хорошо, завтра сделаю.

—Нет, погоди. Давай, ты не завтра, а сегодня сделаешь. Ты же можешь сегодня сделать? Есть время?

—Ну, да есть. Но можно, же и завтра сделать!

—Нет, давай сделаем сегодня. Не надо откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня.

Или гораздо более хорошее правило, оно мне очень нравится, рекомендую вам его тоже применять: никогда не откладывай на сегодня то, что можно сделать прямо сейчас. Это очень мощная штука, когда ты видишь что-то, и видишь, что ты можешь это сделать быстро, прямо сразу взять и сделать. Не записать в ежедневник, что когда-нибудь сделаю, а сделать сразу.