Повседневное Управление

Программа «Бизнес Коучинг»

МОДУЛЬ

«Повседневное управление, контроль и отчетность»

ПРАВИЛА ДЛЯ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

Здесь мы будем обсуждать, как с помощью определенных правил и стандартов сильно улучшить работу подчиненных, заставив их выполнять эти правила. Для начала перечислю их, затем разберем каждое из правил подробно.

Получил письмо или задачу — подтверди получение.

Фиксирование информации — обязанность подчиненного.

Выполнять задачу в срок. Если срок не упомянут, уточнить его.

Что-то идет не так — сообщи.

Выполнил задачу — сообщи о результате.

Не принимай чужие слова на веру. Обязательно проверяй то, что тебе говорят.

Приходи с решением, а не с проблемой.

Сложная задача — сделай план.

ПОЛУЧИЛ ПИСЬМО ИЛИ ЗАДАЧУ — ПОДТВЕРДИ ПОЛУЧЕНИЕ

Первый принцип, первое правило: получил письмо, задачу — подтверди получение. У вас, наверное, частенько такое бывает, что вы ставите задачу, а с той стороны тишина. Непонятно: они приняли задачу, все поняли и делают, или вообще не получили — письмо в спам ушло. Возможно, вы голосом отдали распоряжение, позвонили кому-то и сказали: «Давай-ка сделай это». — Вам ответили: «Хорошо». — И все. А что хорошо? Действительно ли они начали делать или не начали делать, забыли, забили и т. д. Если у вас система контроля поручений типа Мегаплана, отлично.

Там эта программа зашита, это очень хорошо. И советую это использовать. Мегаплан — очень удобная штука, дешевая, удобна для контроля поручений, достаточно эффективная вещь, но за некоторыми исключениями, когда у вас много задач. Когда вы выходите на уровень сотен проектов, которые вы ведете параллельно, вы с Мегапланом просто замучаетесь везде все сдвигать и отслеживать все эти письма. Например, я в какой-то момент от него отказался, потому что он хорош, когда у тебя десяток задач, которые ты контролируешь. Поэтому у нас немножко иная система. Первое правило — получил письмо-задачу, подтверди получение.

Если ты как подчиненный получил какое-либо задание письмом, либо голосом и это задание подразумевает какие-либо действия от тебя, ты обязан подтвердить то, что ты получил письмо и понял содержания задачи. Плюс нужно подтвердить, когда ты предпримешь конкретные действия по этому письму.

Если письмо просто информационное, это можно пропустить. Вы просто информируете человека о чем-то для того, чтобы он был в курсе. А если вы даете какое-то задание: «Пожалуйста, позвони такому-то, узнай, сколько для нас будет стоить заказать 5

единиц товара», — то подчиненный обязан подтвердить, что задачу понял, принял и сделает завтра к 12:00.

Первое — подтверждаем, что получили, чтобы тот, кто поставил задачу, понимал, что вы приняли задачу. Второе — что вы поняли, что вам все ясно. Третье — срок, в который вы успеете это выполнить. Это первое правило, соответственно надо его донести до подчиненных. Мы сейчас, когда это все проговорим, обсудим, как донести.

ФИКСИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИИ — ОБЯЗАННОСТЬ ПОДЧИНЕННОГО

Второе правило — фиксирование информации — обязанность подчиненного. Что это значит? Если задача поставлена подчиненному в устном разговоре с руководителем, то исполнитель обязан написать руководителю e-mail. Если у вас система типа Мегаплана стоит, то он должен сам себе от имени руководителя поставить задачу, в которой резюмируются основные договоренности, а так же сроки их реализации. В противном случае вы говорите подчиненному:

–Надо сделать вот это. Сделаешь?

–Да, сделаю.

А потом проходит время, допустим, 3 дня. Вы звоните, спрашиваете:

–Ну, как? Помнишь, я тебе задачу ставил? Что с ней?

–Ой, а я забыл.

Или:

– Ой, а вы мне что-то не напомнили. Я думал, вы мне письмо пришлете, я думал вы мне как-то напомните об этом. Вот я и забыл.

Поэтому, чтобы такого не было, мы вводим правило: как только я поставил тебе задачу голосом, я ее не прописал текстом, не послал e-mail, а позвонил и тебе, что-то сказал, ты обязан это подтвердить. Сам написать письмо, в котором поставишь меня и себя в копию, что мне вами поставлена такая задача, условия задачи такие, срок выполнения такой. Если срок не сказали, то соответственно он у вас его запрашивает. Обязан запросить.

ВЫПОЛНЯТЬ ЗАДАЧУ В СРОК

И это как раз следующий, третий пункт: выполнять задачу в срок. С этим полнейшая беда в России. Причем, самое обидное, что многие люди считают это совершенно нормальным.

При этом на самом деле, если мы перепрыгнем немножко в другую область. В область маркетинга, продаж, ОТП вашего. Скажите мне, пожалуйста, насколько ваши контрагенты, которые вам, что-то поставляют, например ваши поставщики. Для того, что бы люди выполняли задачи в срок, вводим следующее правило. Во-первых, что

исполнитель обязан выполнять задачу в срок.

Это правило, хотя многие люди считают, что срок — это что-то не особо важное. Здесь есть нюансы:

1.При постановке задач исполнитель оценивает ее срок. Если вы поставили задачу и четко назначили срок, то исполнитель обязан эту задачу проанализировать, уточнить хватит ли ему времени.

2.Если исполнитель принимает задачу без каких либо уточнений, то он подразумевает, что задача будет выполнена в срок.

3.Если исполнитель видит, что возможно в указанный срок он не успевает сделать задачу (например, он загружен кучей других задач), он обязан сообщить о своих сомнениях.

Вы ставите задачу и говорите:

— Отчет должен быть готов к пятнице.

Аон знает, что у него сейчас куча других задач, но при этом говорит:

— Ладно, хорошо.

Апотом приходит к вам и говорит:

— У меня же куча задач была. Как вы мне еще задачу по отчету поставили?

Это не ваша проблема, что вы не помните, насколько он загружен. Это его проблема, ведь он не предупредил: «Уважаемый Василий Петрович, у меня сейчас столько задач. И эту я могу седлать, либо подвинув что-то другое, либо не к пятнице, а ко вторнику». Это задача подчиненного.

Итак, для подчиненного задача, во-первых, выполнять в срок и если есть сомнение, то предупредить о том, что задачу в срок не получится выполнить. А если срок задачи не упомянут, это уже ошибка руководителя.

Вы ставите какую-то задачу и сами не уточнили подчиненному срок. И при этом вы прикидываете, сколько времени надо, думаете, что он не спеша за пару дней сделает. Через 2–3 дня вы звоните, говорите: «Как дела?» — а там еще конь не валялся. Вы начинаете возмущаться, что за ерунда. Подчиненный на вас смотрит, как баран на новые ворота: «Что он пристал, я ее не спеша через пару недель сделаю». — Поэтому для того, чтобы страховать не только себя, но и других своих управленцев мы вводим правило для подчиненных, что они сами обязаны уточнять срок.

ЧТО-ТО ИДЕТ НЕ ТАК — СООБЩИ

Четвертое правило: если что-то идет не так, сообщи. Вот с этим почему-то тоже очень большие проблемы. Идет задача, вклиниваются какие-то обстоятельства (неважно

— объективные, необъективные). Казалось бы, приди, расскажи, что возникла проблема, сроки сдвигаются. У наших людей это не принято, они тянут до последнего. Например, вы поставили задачу: в пятницу сдай отчет. А у него в среду возникли какие-то обстоятельства, допустим сломался компьютер. И вместо того, чтобы прийти к вам сказать: «Уважаемый Василий Петрович, компьютер сломался. Похоже, отчет не успею вовремя сделать, успею к понедельнику», — они молчат. В пятницу вы спрашиваете: «Как дела по отчету?» — Они говорят: «Тут компьютер сломался, я не успел». — Чтобы этого не было, мы вводим 4-е правило: как только что-то идет не так, ты обязан сообщить.

Если в процессе выполнения задачи выясняются какие-то непредвиденные обстоятельства, исполнитель обязан немедленно сообщить об этом руководителю, а

также всем заинтересованным лицам. Если же он сообщает о новых обстоятельствах и сдвиге срока в день дедлайна, то вина целиком на исполнителе.

ВЫПОЛНИЛ ЗАДАЧУ — СООБЩИ О РЕЗУЛЬТАТЕ

Пятое правило: выполнил задачу, сообщи о результатах. Тоже нередко случатся,

что задача сделана и исполнитель думает: я задачу сделал, все хорошо. А руководитель ждет, когда же, наконец, мне пришлют что-то. Если руководитель не сказал иное, то

исполнитель обязан, как только задача выполнена, написать или позвонить и доложить об окончании работ. У меня в компании больше принято писать e-mail. Написать e-mail, что задача сделана, результат такой, и прислать какой-то результат, если это возможно.

ПРОВЕРЯЙ ТО, ЧТО ТЕБЕ ГОВОРЯТ

Еще одно очень полезное правило, которое стоит заставлять людей применять, — проверяй. Важно научить ваших людей не принимать чужие слова на веру. У меня буквально недавно был случай, у нас в апреле будет выездной тренинг. Мы раз в полгода с нашими лучшими клиентами делаем такие тренинги, и в апреле будет тренинг в Сингапуре и Гонконге. Два самых передовых города планеты, которые невероятно быстро развивались в последнее время. Мы решили сделать там живой выездной тренинг, три дня в Гонконге, три дня в Сингапуре. Очень интересные города, интересная программа, интересные люди, — в общем, все здорово.

Я ставлю задачу одному из подчиненных, найти нам правильные отели, чтобы зал был, чтобы нам организовали полезные экскурсии по этим городам. Он ищет и пишет мне: «Ой, а вы знаете, мне сказали, что между нет прямого перелета Москва—Сингапур и нам надо лететь с пересадкой. Это сразу усложняет весь процесс». — Я захожу на сайт

покупки билетов, вбиваю Москва—Сингапур и тут же вижу, что перелет прямой есть. Так зачем он мне это говорил? Почему не залез на сайт? Поэтому мы вводим это правило.

Это не значит, что все сразу будут действовать по этим правилам. Это значит, что вы должны требовать проверять то, что тебе говорят. Зайди на сайт, проверь. Потребуй ссылку на нормативный акт, когда тебе, что-то говорят. Или сам полезь в интернет. И если исполнитель подает ложные данные, которые можно легко проверить, но он этого не сделал, это грубое нарушение со стороны подчиненного, за которое можно смело жестоко наказывать. Это шестое правило — проверяй информацию прежде передавать ее наверх.

И есть еще близкое к этому правило: не путай мнение и факт. Что значит мнение и факт? Нередко подчиненные передают нам то, что они где-то услышали. Например, вы спрашиваете: «Узнай, нам оплатили заказ?».

Тот звонит и приходит к вам и говорит:

—Да, я позвонил, сказали, что оплатили.

—Узнай, когда платили.

—Говорят, что уже оплатили.

—Хорошо, пусть пришлют скан платежки.

—Они говорят, что завтра оплатят.

И это не обязательно значит, что все врут или нас откровенно пытались обмануть. Он позвонил, а там сидит какая-то девочка, которая краем уха слышала, что их руководитель общался с их бухгалтером и просил оплатить счет. И она вам отвечает, что все оплачено. Не надо путать мнения, чьи-то слова с фактами.

ПРИХОДИ С РЕШЕНИЕМ, А НЕ С ПРОБЛЕМОЙ

Седьмое очень важное правило: приходи с решением, а не проблемой. Очень часто подчиненные прибегают к нам и говорят: «Шеф, все пропало вот такая проблема». И смотрят на вас, ждут, когда же вы, наконец, им скажите что делать. Чтобы этого не было или, по крайней мере, это сильно минимизировать и чтобы заставить ваших подчиненных думать, мы вводим следующее правило: всегда когда возникает какая-то трудность,

какая-то проблема ты обязан прийти со своим видением ее решения.

Ты не просто приходишь и говоришь: «Возникла такая проблема», — а ты обязан предложить решение. — «Возникла такая проблема, мне кажется, что надо сделать вот так». Я вам чуть позже, когда мы дойдем до оптимизации коммуникации расскажу более продвинутую версию этого правила. Но хотя бы это введите для своих подчиненных правило, что когда ты приходишь, ты сначала подумай, что можно сделать и предложи свое решение. Да, может быть, это решение будет неправильным, и вы скажите: «Нет, давай ты по-другому сделай». Они будут брыкаться и говорить: «Я не знаю». Хорошо, иди, подумай, посоветуйся с коллегами, поройся в интернете. Или есть совсем жестокий метод.

Приходят:

—У нас такая проблема.

—Хорошо, что ты предлагаешь?

—Я не знаю.

—А если бы ты знал, чтобы ты предложил?

Это суровая формулировка, потому что человек тут же зависает, но зато ему больше не захочется в такой ситуации оказаться. Потом уже будет приходить более осознано.

СЛОЖНАЯ ЗАДАЧА — СДЕЛАЙ ПЛАН

И следующее правило: с любой более менее сложной задачей делать план задачи. Люди в России планировать абсолютно не умеют. Это настолько катастрофическое неумение планировать, что угрожающие масштабы принимает. Планы мы все мастера составить, а следовать этому плану почему-то у большинства не получается.

Например, вы прочитали книжку по тайм-менеджменту (особенно те, кто не проходил наших тренингов «Пятилетка за 2 года», «Быстрые результаты», где мы технологию планирования ставим). И после этого очень часто случается, что вы составили

план, он такой красивый, он такой классный. Вы и это сделаете, и это сделаете, и все успеете и туда съездите, и туда позвоните. А дальше начинается день, первые два пункта еще как-то более менее пошли по плану, а потом все полетело вверх тормашками. Вспомните, насколько часто у вас так бывает? И второй вопрос, как вы думаете, как у ваших подчиненных обстоят дела с планированием? Насколько у них получается сделать то, что они запланировали, и планируют ли они свои дела вообще?

Обычно у подчиненных с планированием большие проблемы. Планирование — это тоже навык. Если человек не умеет планировать, и ему говорят: «Давай ты теперь каждый день будешь составлять планы», — он составит план раз или два. Но как только все пойдет совершенно не плану, он решит: «Зачем мне эти планы составлять, все равно все идет не по ним. Жизнь такая сложная штука, постоянно какие-то обстоятельства возникают. Планирование — это ерунда». И забрасывает это дело.

Хотя простое наличие плана (даже не очень хорошего) снижает хаотичность работы, увеличивает прозрачность, увеличивает скорость выполнения работы. Это в целом структурирует работу. И план обладает самым интересным свойством самомотивации: когда у тебя есть план его хочется выполнить. Когда у тебя в голове куча мыслей, задач, то начинается фрустрация. А если это записано в план и как-то более менее разбросано, хочется план выполнить. Кроме того, записывание дел, задач очень сильно разгружает голову. Если хороший план — это вообще круто.

Очень важно, что с планом не надо думать, а что мне делать сейчас. Ведь принятие решений требует колоссальных психологических, эмоциональных, умственных затрат. Каждое принятие решения может быть с ходу не заметно, но вы посидели 2 часа, попринимали решения и уже как выжитый лимон можете быть запросто.

При этом, когда у вас есть план, где все четко прописано (вечером составили план, а днем вы просто тупо делаете), вы голову можете особо не включать. Так, это сделал, теперь я делаю это. Начинает все происходить гораздо быстрее, проще и легче. Поэтому наша задача принуждать подчиненных планировать. Они будут брыкаться, они это делать не умеют, но постепенно будут учиться.

Особенно, если вы их прогоните хоть по какой-нибудь программе личной эффективности. Мы сейчас их подготовили, пока на широкий рынок не вывели, но они уже вот-вот появятся. Пока для некоторых частных клиентов мы сделали программу «Личная эффективность на работе», где 10 дней мы по определенной программе прогоняем сотрудников. Работа проходить удаленно, не надо приезжать куда-то. Просто заходят каждый день, получают за 15 минут задания и осваивают навыки планирования, личной эффективности. Все то, что мы даем в наших книгах и тренингах. Очень полезно.

Резюмируем основные правила, которые мы с вами прошли для исполнителей.

1.Получил задачу, подтверди ее получение.

2.Фиксирование информации — обязанность подчиненного.

3.Выполняй задачи в срок. Если срок не упомянут, то уточни его.

4.Что-то идет не так — сообщи.

5.Выполнил задачу — сообщи о результат.

6.Проверяй, не принимай чужие слова на веру. Обязательно проверяй то, что тебе говорят.

7.Приходи с решением, а не с проблемой.

8.Сложная задача — сделай план.

Разберем, что значит сложная задача. Если задача совсем элементарная (секретарше дали задание приготовить кофе и принести его на совещание), для этой задачи план составлять не надо. Но если решение требует много ходов, требуем с людей план выполнения этой задачи. Не просто: «Я пошел делать», а при постановке задачи проговариваем:

—Когда ты придешь ко мне с планом выполнения этой задачи?

—Через 2 часа.

—Хорошо, через 2 часа я тебя жду с подробным планом того, как ты будешь выполнять эту задачу.

Мы разобрали эти 8 простых правил. Я вам рекомендую провести общее собрание, на котором вы объявите о введении новых правил, но не расскажете сразу все. Если вы

сразу дадите все правила, ваши люди ничего не поймут и ничего не сделают вообще.

Начинайте вводить по одному правилу в неделю или по одному правилу в 2–3 дня. Это объявляем на общем собрании так: «Мы с вами начинаем вводить новую программу по повседневному управлению хаосом, который у нас происходит. Правило номер один вот такое. Пожалуйста, все ему следуем, и в течение ближайших двух дней я вас тщательно проверяю». — Так по одному вводим эти правила.

Вы можете обратиться к нам, у нас есть корпоративные программы обучения. Одна из них называется «Профессиональный исполнитель», где мы в течение 10 дней прививаем людям этот навык. Но для начала хотя бы самостоятельно это сделайте. Очень сильно упрощает жизнь. Даже когда вы просто эти правила озвучите для них и заставите расписаться. Таким образом мы лишаем людей права на незнание. До этого они говорят: «Я же не знал, что надо план составить. Я же не знал, что надо уточнять, если что-то идет не так, то это надо сообщить». — Чтобы этого не происходило, надо лишить их права на незнание, чтобы вы могли требовать.

Повседневная отчетность — очень важная вещь. Приучите людей к повседневной отчетности: каждый день ты вечером обязан последние 15 минут рабочего времени посвятить тому, что делаешь отчет с конкретными показателями — это как чистить зубы. У меня в клиентском отделе эти показатели — количество звонков клиентам, количество новых заказов, повторных заказов, количество отвеченных писем, количество отвеченных