Вопрос № 3 Пути совершенствованию организационных коммуникаций

Решение проблемы перегруженность коммуникационных каналов. Системный подход утверждает, что координация требует коммуникации. Это в свою очередь вызывает необходимость иметь каналы, позво­ляющие передать необходимый объем информации. Когда ком­муникационная загруженность каналов становится чрезмерной, необходимо

увеличивать число каналов или улучшать техноло­гию,

уменьшать число сообщений,

увеличивать делегирование полномочий

объединять тех, кто чаще вступает в коммуни­кационное общение друг с другом.

При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т. д. Однако, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте.

Когда коммуникационная загруженность руководителя ста­новится чрезмерной, можно

увеличить число уровней,

упростить решения,

делегировать более низкому уровню отбор данных или просто задержать обработку сообщений. Некоторые из этих «ре­цептов» имеют очевидные недостатки.

Избыток каналов может потворствовать передаче ненужных сообщений, а колебания, вызываемые неопределенностью в вы­боре каналов, могут препятствовать эффективному выполнению функций. Это возможно в организации с нечеткой структурой.

Использование эффекта плоских и высоких структур при минимизации загруженности сообщений

Плоские и высокие структуры.

1. Высокая иерархическая структура не всегда приемлема в силу своей неоперативности, поскольку в такой структуре основной упор делается на дости­жении координации с помощью вертикальной цепи руково­дства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и ко­ординаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объе­ма сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределенность в объект координации и делает целесообразным использование плоских структур, в которых большая ответственность сосредо­точена на низших уровнях, что позволяет осуществлять коорди­нацию посредством обратной связи с требованиями ситуации.

Плоские структуры эффективны в условиях быстрого измене­ния ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть со­держит и некоторый центральный орган для сортировки и переда­чи каждому только релевантной информации, то будет экономить­ся время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуни­кационной сети типа «колесо», и, поскольку управленческая ие­рархия, по сути, и есть «колесо», именно это — обусловливает по­явление иерархии, даже если первоначально организация имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Действенны ли такие центральные органы, или фильтры, зависит от их числа в используемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность фильтров. Эта закономер­ность справедлива до тех пор, пока не возникнет опасность серь­езного нарушения коммуникаций и подавления фильтром мнения тех, с кем он контактирует. По мере того, как решения различных людей или отделов становятся более взаимозависимыми, чтобы справиться с инфор­мационным потоком, увеличивают число самостоятельных коор­динационных подразделений (центральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, то снова возвращаются к высоким структурам.

Таким образом, возникает дилемма. Живая творческая деятель­ность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (децентрализованной) структуры, в то время как коор­динация деятельности требует применение высокой (централизо­ванной).

К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не образовывать иерархию власти, сообщения в такой сети могут проходить больше по горизонтальным каналам, чем по вертикальным. Но для обеспечения общей координации тогда необходима единая политика. В самом деле, большинство связей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а по горизонтальным. Именно поэтому в условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределенности обо­стряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по горизонтальным каналам проходит подавляющее большинство сообщений, так как именно с их по­мощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая правилами) координация и по ним проходят связи неформальной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависи­мости действий, тем больше горизонтальный поток информации, необходимый для обеспечения требуемого уровня координации.

Однако, при высокой иерархической структуре информа­ция, проходя на пути вверх многочисленные фильтры, искажа­ется в большей мере. К числу мер, направленных на борьбу с искажениями относятся следующие:

1. Дублирование информации: использование внешних ис­точников контроля; создание пересекающихся сфер ответствен­ности, предупреждающее образование коалиций.

2. Исправление возможного искажения. Предполагается, что характер будущих искажений известен заранее.

3. Уменьшение числа уровней: использование плоской ие­рархической структуры; использование прямой связи с источни­ками информации.

4. Разработка устойчивых к искажению сообщений. Сообще­ния передаются без изменений либо изменяются некоторым за­ранее оговоренным способом, ограничивающим искажение.

В высокой структуре могут также искажаться сообщения, про­ходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации та­ких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.

Также совершенствованию организационных коммуникаций способ­ствует группировка областей принятия реше­ний с целью минимизации загруженности коммуникаций.

Организационную структуру можно изображать в виде ие­рархии подсистем решений. Таким образом, для достижения целей организации необходимо точно определить основные об­ласти принятия решений. На рис.1 показаны восемь таких областей.

Рис. 1 Области принятия решений

Для координации решений необходимо взаимодействие между ними. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимоза­висимость и больше координационная нагрузка. Так, если каж­дая область решения регулируется отдельной организационной единицей, нагрузка на общего координатора тем выше, чем тес­нее взаимодействие между областями решений. Возможно не­сколько вариантов уменьшения этой нагрузки. Рассмотрим два из них.

1. Сближение (объединение) наиболее тесно взаимодейст­вующих областей решений — области группируются по иерархии под одним координатором,

В примере мы разделили восемь зон решения между двумя координаторами двумя координаторами - А и В. см рис. 2

Решения сгруппированы так, что взаимодействие между ко­ординаторами А и В сведено к минимуму. Необходимость взаи­модействия между областями решений одного координатора выше, чем необходимость взаимодействия областей решений двух соседних координаторов. При этом минимизируется необ­ходимость координации. Однако остается еще проблема коор­динации работ через границы, отделяющие координатора А от координатора В.

Рис. 2 . Группировка областей принятия решений

2. Создание относительно обособленных единиц с целью минимизации взаимодействия с лицами, принимающими реше­ния (ЛПР), других единиц, как, например, в управлении по проектам.

Основная проблема здесь заключается в измерении степени необходимого взаимодействия между ЛПР организационных единиц, как показателя потребности в координации.

24