курсовая по антикризснму

Содержание

Введение…………………………………………………………………….	2
1 Зарубежный опыт структурных преобразований предприятий и возможность его использования в России………………………………...	4
2 Условия и практика реструктурирования отечественных предприятий………………………………………………………………...	9
Заключение………………………………………………………………….	16
Список использованной литературы……………………………………...	17

Введение

В конце 90-х годов в США был проведен опрос руководителей промышленных фирм о практике коренной реорганизации. В целом опрошенные признают ее большие преимущества и необходимость. Основными мотивами, побудившими их пойти на осуществление коренной перестройки, опрошенные фирмы назвали, прежде всего, стремление удовлетворить запросы потребителей (33%), намерение устоять в конкурентной борьбе (33%), стремление добиться наилучших финансовых показателей (21%). Для многих руководителей становится все более очевидным, что в настоящее время нельзя управлять фирмой, как в прошлом, независимо от того, насколько успешным было это прошлое. Прошлый успех еще не гарантирует выживание в будущем. Преобразования, в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды. В США концепция коренной реорганизации стала применяться на фирмах после опубликования в 1991 г. в журнале Harvard Business Review статьи М. Хэммера: «Коренная реорганизация – не автоматизируйте, а создавайте заново». В других промышленно развитых странах 90-е гг. также были ознаменованы волной крупных преобразований в компаниях. Кризис британской промышленности и необходимость обновления продемонстрировали ключевую роль стратегического лидерства. Целое поколение лидеров британского бизнеса завоевало свою репутацию благодаря проведенной ими реорганизации и перестройке многих крупных корпораций (среди них «Куртолдс», «Ай-Си-Ай», «Бритиш стил», «Ровер»). Новых лидеров бизнеса, достигших ярких успехов, отличает ряд общих черт: они появились в период кризиса; под их руководством перестройке подверглись все аспекты бизнеса – стратегия, организационная структура, методы финансирования, корпоративная культура.

В современных быстро меняющихся условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия для выживания на рынке и обеспечения долгосрочной конкурентоспособности вынуждены постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Причем, концепция преобразования бизнеса касается любых перемен в стратегии, производстве, структуре и культуре как частных, так и государственных предприятий.

Все больше руководителей, собственников осознают, что преобразования необходимы не только в условиях уже возникшего кризиса, а сегодня большинство российских предприятий находится в обстановке перманентного кризиса, но и тогда, когда текущее положение можно оценить как вполне благополучное. Основная задача антикризисного управления состоит в осуществлении мероприятий, направленных на своевременное предотвращение кризисных явлений, оздоровление экономики предприятия, на упрочение его финансов в условиях неопределенности, при допустимом уровне риска.

Поэтому сегодня очень актуальны вопросы антикризисных мероприятий, необходимых для нормального ведения бизнеса в условиях постоянно меняющейся внешней среды, мер, способных обеспечить жизнеспособность предприятия.

К таким мерам относится реструктуризация предприятия, которую можно определить как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех ресурсов предприятия в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности.

Целью работы является изучение стратигии и тактики реструктурирования предприятия.

Задачи работы:

1) рассмотрение зарубежного опыта структурных преобразований предприятий и возможность его использования в России;

2) изучения условий реструктуирования отечественных предприятий.

1 Зарубежный опыт структурных преобразований предприятий и возможность его использования в России

В качестве примера успешной реструктуризации промышленного предприятия, проведенного за рубежом приведем всемирно известный опыт американского менеджера японского происхождения Ли Якокки в компании Chrysler. Его работа описана в нашумевшей в свое время книге «Карьера менеджера», ставшей учебником по антикризисному управлению предприятием. Вместе с тем книга отличается несвойственной этой литературе художественностью, в связи с чем необходима ее глубокая аналитическая проработка.

Два слова об истории автомобильной компании Chrysler. В 1923 г. Уолтер Крайслер, уволенный за три года до того из General Motors, занялся реорганизацией разваливающихся автомобильных фирм Maxwell и Chalmers. Он стал выпускать новые модели и активно их рекламировать. К 1925 г. он преобразовал эти две фирмы в Chrysler. В 1928 г. он выкупил компании Dodge и Plimouth. Его собственная корпорация вошла в число крупнейших и с тех пор оставалась в составе «большой тройки». Когда Уолтер Крайслер умер в 1940 г., его компания занимала второе место после «Дженерал Моторс» и на ее долю приходилось 25% внутреннего рынка сбыта. Однако во второй половине 70-х гг. дела в компании Chrysler шли абсолютно по-другому. В номере от 2 ноября 1978 г. в Droit Free Press появилась статья: «Убытки фирмы Chrysler достигли небывалых размеров». Компания объявила, что ее убытки в третьем квартале 1978 г. составили почти $160 млн., и это был самый худший квартал во всей ее истории.

Фирма Chrysler не функционировала как целостная корпорация. В 1978 г. она представляла собой скопление малых компаний, каждая из которых управлялась своим менеджером. «Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала внимания на то, что делали другие», – писал Ли Якокка. В корпорации имелось 35 вице-президентов, и каждый из них работал в собственном направлении. Не существовало никакой системы, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру. В Chrysler полностью отсутствовали финансовый контроль и стратегическое планирование.

Одна из самых сложных проблем в фирме Chrysler заключалась в том, что даже высшее руководство корпорации не имело ясного представления об ее истинном положении. Фирма явно нуждалась в установлении строго порядка и дисциплины, причем немедленно. Проблемы корпорации сводились не только к высшим эшелонам управления, дела обстояли плохо и среди всего персонала. Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто ничего не делал, как следует. Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Кадровая политика отсутствовала. После того как на протяжении ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый из сотрудников фирмы выполнял работу, которой он не был обучен, что сказывалось на всей деятельности фирмы самым отрицательным образом.

Отсутствие заказов «со стороны дилеров также было характерно для ситуации вокруг «Крайслера» 70-х гг. Не хватало места для размещения новых автомобилей на заводских площадках. Через регулярные интервалы отдел производства сообщал отделу сбыта, сколько и какого типа машин он намерен выпустить. Затем отдел сбыта должен был постараться их продать. Налицо была неправильная маркетинговая политика и стратегия».

В период, когда наличные деньги корпорации стремительно сокращались, а процентные ставки по кредитам держались на высоком уровне, издержки, связанные с хранением таких запасов, исчислялись астрономическими цифрами. Машины стояли просто под открытым небом и медленно приходили в негодность. Производство автомобилей в корпорации не имело никакой связи с заказами покупателей на определенные модели и дополнительное оборудование или с заявками дилеров, отражающими конкретный спрос розничных покупателей.

Первым шагом по преодолению глубочайшего кризиса стала борьба с практикой «сбытовых запасов». При этом многие сотрудники компании свыклись с существованием «сбытового запаса». Они включали его в свои расчеты. В корпорации «сбытовой запас» был столь велик и так глубоко укоренился в самой системе хозяйствования, что там уже не способны были представить себе жизнь без него.

Дилеры были поставлены перед фактом, что в компании больше не будет «сбытового запаса». Запас машин сосредоточивался не у производителя, а у них. Компанию сковывала масса автомобилей в «сбытовом запасе». При этом дилеры должны были купить машины из «сбытового запаса», причем теперь же.

Не сразу, но дилеры разобрали остатки, и Chrysler в конце концов избавился от «сбытового запаса». Это оказалось невероятно трудно. Запасы у дилеров уже были велики, а процентные ставки держались на высоком уровне. Но дилеры все же сделали все необходимое, и через пару лет наконец было налажено производство только по их твердым заказам.

При новой системе сбытовик корпорации сидит рядом с каждым из дилеров. Вместе они формируют заказ дилера на ближайший месяц и разрабатывают прогноз его потребностей на последующие два месяца. Твердые заявки от дилера образуют основу графика производства машин. Дилер соблюдает свои обязательства, а производитель – свои. Это означает, что автомобили производятся строго по заказу и в обусловленный срок дилеру поставляются машины надлежащего качества.

Система приобрела целостность. Можно обратиться к какому-нибудь дилеру и предложить ему принять участие в кампании продажи но сниженным ценам при условии, что он приобретает сотню автомобилей. Он может согласиться или отказаться. Так прекратились авральные распродажи в конце месяца.

В результате изучения современных тенденций в области теории и практики управления можно выделить следующие наиболее актуальные концепции и подходы, которые могут быть использованы в основе реструктурирования предприятий:

1. реструктурирование на основе создания бизнес-единиц;

2. концепция «ключевой компетентности»;

3. «ресурсный» подход;

4. концепция «минимализма»;

5. концепция «совершенного предприятия».

Концепция реструктурирования на основе бизнес-единиц. В 80-е гг. в успешно работающих западных компаниях проходил процесс децентрализации и образования «стратегических подразделений бизнеса» – путь, по которому сегодня пытаются пойти многие отечественные предприятия.

Многими специалистами, и в частности специалистами российского Центра приватизации и консультационной компании «Маккинзи», рекомендуется как основное направление реструктурирования крупных отечественных предприятий – организация на основе бизнес-единиц .

Организационная структура бывших государственных предприятий, теперь акционированных, как правило, строилась на функциональной основе, где все решения принимались централизованно. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики. В условиях новой экономической реальности управлять предприятием из центра становится все труднее. Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, т.е. выпускали различные виды продукции. Другие, помимо традиционно выпускавшейся на них военной техники, осваивают теперь новые для них виды гражданской продукции. Их руководители сталкиваются с необходимостью решать вопросы в совершенно различных областях, отслеживать положение дел сразу на нескольких рынках и осваивать весь спектр навыков, необходимых для успеха на этих рынках. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретном конечном потребителе. Успех невозможен без компетенции в производстве отдельных видов и групп продукции.

Между тем, данный подход имеет как положительные, так и отрицательные моменты, и это необходимо учитывать при использовании данной модели реструктурирования в отечественных условиях. Положительными сторонами предлагаемой структуры является то, что каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. В то же время децентрализация подразделений в некоторых случаях может стать тормозом на пути стратегического развития предприятия и укрепления сфер «ключевой компетентности».

Можно назвать следующие негативные моменты, возникающие в результате децентрализации:

1. руководители отдельных подразделений, конкурирующих между собой за финансовые показатели деятельности, не хотят нести ответственность за создание и производство базовых продуктов и не имеют достаточных средств для развития сфер ключевой компетентности;

2. отсутствует должная координация между подразделениями, что препятствует поиску новых возможностей;

3. руководители отдельных подразделений рассматривают талантливых специалистов, обладающих нужными для развития ключевой компетентности знаниями, как свою «собственность» и препятствуют их перемещению;

4. руководители отдельных подразделений поощряют лишь те разработки, которые могут привести к усовершенствованию выпускаемой ими продукции и не способствуют осуществлению «гибридных» разработок – основы базовых продуктов и ключевой компетентности.

Высшее руководство крупных западных компаний уже осознало недостатки подобных структур и пытается найти новые организационные формы для того, чтобы преодолеть существующие организационные барьеры. Все больше понимается необходимость разработки «стратегической архитектуры» компании, некоего здания будущего, обеспечивающего свободу для развития перспективных технологий, как основы для создания сфер ключевой компетентности. Это здание с прозрачными перегородками для системы информации и коммуникации, для процесса развития стратегии с иной системой поощрения управляющих и талантливых специалистов.

2 Условия и практика реструктурирования отечественных предприятий

Схема реструктурирования каждого предприятия носит индивидуальный характер, требующий учета его отраслевых и производственно-технологических особенностей, взаимосвязей между подразделениями, сложившихся отношений собственности. Тем не менее, в ходе проводимых преобразований наметилось несколько общих сценариев:

1. заключение арендных договоров со структурными подразделениями;

2. создание дочерних фирм;

3. передача, продажа и коммерческое использование объектов социальной сферы;

4. выделение, продажа непрофильных, несоответствующих стратегической концепции предприятия подразделений и видов бизнеса;

5. формирование крупных производственных комплексов из технологически связанных предприятий.

Как подтверждают данные исследований Института стратегического анализа и развития предпринимательства, для большинства отечественных предприятий ведущая тенденция организационных изменений последних лет – интеграционная.

Примеры интеграции можно встретить в различных отраслях российской экономики. В частности, в текстильной отрасли создан и динамично развивается вертикально-интегрированный холдинг «Контекс». Еще более масштабной интегрированной структурой является АО «Концерн Ростекстиль», учредителями которого, стали 352 предприятия данной отрасли. В пищевой промышленности за семь лет существования компания «Вимм-Биль-Данн» из маленькой фирмы превратилась в большую холдингообразную структуру. К началу 2000 г. группа состояла из семи заводов по производству молочных продуктов, расположенных в Москве, Подмосковье, Новосибирске, Нижнем Новгороде и Владивостоке, мощной торговой компании, имеющей филиалы в восьми крупнейших городах России, нескольких компаний, занимающихся поставками и продвижением продукции. Осуществляя стратегию горизонтальной интеграции компания каждый год приобретает контрольный пакет акций региональных молочных комбинатов.

В отрасли связи результатом проведения политики интеграции холдинг «Телекоминвест» с момента создания в 1994 г. объединил в своем составе около 30 предприятий связи Северо-Западного региона.

Интеграционные процессы характерны и для нефтехимической отрасли, в которой наиболее распространенной формой объединения стало создание крупных вертикально-интегрированных компаний, связывающих добычу, транспортировку, глубокую переработку сырья и сбыт готовой продукции (например, компания «ЛУКойл», «Сибур»).

В автомобилестроении наиболее активно развиваются совместные предприятия с западными компаниями (СП «АвтоФраМос» с Renault, СП «Нижегородмоторс» с Fiat, новый проект – создание производства Ford во Всеволжске, проект General Motors – «АвтоВАЗ»). В то же время формируются и отечественные объединения, в частности Финансово-промышленная группа «Донинвест». Министерство экономического развития и торговли РФ, ОАО «Автоваз» и другие автопредприятия разработали проект создания в 2000 г. Ассоциации российских производителей комплектующих, что также свидетельствует об укреплении интеграционных тенденций в отрасли.

Одним из организационных направлений является формирование крупных комплексов (холдингов, ассоциаций, ФПГ).

К началу 2000 г. в России насчитывалось 87 официально зарегистрированных финансово-промышленных групп.

Почти одновременно с ФПГ стала возникать и другая интеграционная форма – финансово-промышленные корпорации. В последнее время в российской экономике стали появляться новые структуры, не являющиеся ни отдельными предприятиями, ни ФПГ, ни ФПК. Это промышленные холдинги (ПХ), не имеющие в своем составе контролируемых банков, но одновременно и не подчиненные никаким банкам или иным финансовым институтам. В последние время количество подобных структур стало расти, особенно в отраслях, работающих на внутренний рынок. На потребительском рынке их больше в пищевой промышленности, а на производственном – в шинной промышленности.

Также необходимо отметить существование и противоположной тенденции к разукрупнению крупных и средних предприятий, к их распаду на отдельные самостоятельные производства с приданием последним статуса юридических лиц (при этом, как правило, предполагается, что базовое предприятие становится «материнской» компанией, сохраняя акционерный контроль над деятельностью более мелких производственных единиц).

Наряду с позитивным процессом создания при крупных предприятиях небольших фирм, эффективно использующих незадействованные основным предприятием возможности, необходимо отметить довольно распространенную практику создания при убыточных предприятиях малых фирм для перекачивания в них финансовых и иных ресурсов (с переносом соответствующих потерь в долги основных предприятий). При разукрупнении часто выстраивается достаточно сложная система договорных отношений с новыми юридическими лицами, так как разделение общей инженерной обеспечивающей (связанной со снабжением водой, электроэнергией, паром) инфраструктуры материнской компании невозможно.

Многие отечественные экономисты (среди них Б. Мильнер, X. Мингазов, Ю. Винслав и др.) отмечают существование опасных явлений в российской экономике в области организационной перестройки крупных предприятий и объединений. Существует немало примеров искусственного дробления и разукрупнения, что ведет к нарушению технологической цепочки, снижает стратегические возможности.

Один из негативных примеров – создание на базе отечественной авиакомпании «Аэрофлот» 400 самостоятельных авиакомпаний, среди которых только 20 жизнеспособны.

Не разрушение, а трансформация существующих форм интеграции в рыночные структуры может дать реальный шанс появлению холдингов, консорциумов, хозяйственных объединений – современных корпораций ассоциативного типа.

Одной из важнейших задач в области осуществления реструк-туризационных преобразований отечественных предприятий является преодоление дезинтеграционных тенденций, предупреждение неоправданных разукрупнений и дроблений, сохранение и возрождение на принципиальной основе сложившихся производственных комплексов, сохранение технологической целостности, возрождение кооперационных связей, использование плюсов сложившейся ранее структуры, элементы которой могут стать основой для создания сетевой структуры, признанной перспективной западными учеными и практиками.

Выбор той или иной тактики организационного развития предприятий в существенной степени зависит от общей стратегии деятельности предприятия в условиях рынка.

От нее в существенной степени зависит и ориентация на ту или иную форму интеграции (ФПГ, холдинг, «мягкие» ассоциативные структуры, основанные на развитии внутренних договорных отношений и др.). Руководители благополучных предприятий с установкой «на развитие» в меньшей степени хотят связывать себя формальными условиями регистрации ФПГ, ориентируясь на «мягкие» организационные формы (это свидетельство уверенности в своем потенциале и понимания того, что успех бизнеса – прежде всего в их собственных руках), или выбирают жесткую холдинговую управляемость. Стратегия «выживания» обуславливает основное стремление к интеграции по типу ФПГ со свойственной ей ориентацией на получение государственной поддержки.

Среди факторов, определяющих предпочтительность объединения с той или иной организацией, выделяется такой, как масштаб бизнеса. Здесь просматривается следующая тенденция: чем более крупным является бизнес, тем ощутимей его ориентация на объединение с разнообразными финансово-кредитными учреждениями, прежде всего с банками. И наоборот, чем мельче бизнес, тем более реалистичной представляется установка руководителей на интеграцию со сбытовыми структурами.

Изменившиеся условия функционирования также вызвали необходимость совершенствования системы управления (в том числе и структуры) предприятий.

Существовавшая ранее модель управления была ориентирована не на внешнюю экономическую среду, а на действия вышестоящих органов (министерство, главк, объединение). Модель предполагала: стабильное функционирование, производство плановой продукции, жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций, гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов. Основное внимание уделялось краткосрочным результатам деятельности в ущерб долгосрочным. Нередко работа дублировалась. Преобладали производственная и снабженческая функции управления, которые поддерживали сложившуюся технологическую специализацию предприятия.

Внутренняя структура предприятий характеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских служб, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб. Типичную для средних и крупных предприятий линейно-функциональную структуру отличали: высокая концентрация полномочий по принятию решений в руках высших руководителей и недостаточное распространение при этом принципов коллегиальности, слабая мотивация работников. Ключевая роль в управлении отводилась директору. Функциональные службы предприятия выполняли основную плановую работу, доводя задания до подразделений и контролируя их исполнение с помощью жестко заданной методики составления техпромфинплана. Логика планирования и управления соответствовала сложившейся структуре собственности и организации народного хозяйства.

В начале 90-х годов изменения условий хозяйствования, переход к рыночным отношениям обусловили необходимость комплексного реструктурирования отечественных предприятий. Однако, как уже было отмечено, во многих случаях реструктуризационные преобразования инициируются несвоевременно, когда наиболее благоприятное время упущено и предприятия находятся в тяжелом финансовом положении, что накладывает определенные ограничения и создает дополнительные проблемы.

Далее рассмотрим анализ опыта реструктурирования ряда предприятий на различных этапах антикризисного управления: в рамках доарбитражных процедур и арбитражных процедур антикризисного управления (возбуждение дела о банкротстве и введение соответствующих процедур: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство).

Необходимость в реструктурировании может возникнуть на разных этапах развития организации. Основанием для инициирования реструктуризационных преобразований могут стать две ситуации: желание предотвратить кризисные явления и необходимость преодоления уже возникшего кризиса. В случае своевременного обнаружения сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества, когда наблюдаются лишь слабые симптомы возможности возникновения кризисных ситуаций, предприятия еще имеют большую свободу маневра, широкий выбор средств и направлений реструктурирования, в том числе требующих значительных инвестиций (например, расширение, диверсификация производства, использование наступательной стратегии с приобретением новых подразделений и предприятий для выхода на новые рынки). Ранняя идентификация кризисной ситуации, когда предприятие еще полностью находится под контролем собственников, предоставляет большую свободу маневра и более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в рамках арбитражного управления.

Однако практика показывает, что большинством отечественных предприятий наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований упущено, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и арбитражным управляющим.

Заключение

Переход России к рыночным отношениям хозяйствования, формирование товарных и финансовых рынков, конкуренция предъявили новые, жесткие требования к предприятиям. Многие предприятия сегодня попадают в кризисное состояние вследствие совокупности причин (или по одной из них):