Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБ ОУ ВПО

«Волгоградский государственный технический университет»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и организация производства

Т. Б. Борискина

О.С. Пескова

О.В.Юрова

«Организация взаимодействия в менеджменте» - практикум по дисциплинам «Теория менеджмента» «Менеджмент»

Методические указания для практических занятий студентов направления подготовки 080200.62 «Менеджмент», «Экономика»

очной формы обучения (бакалавр менеджмента, бакалавр экономики)

Волгоград

2013

ББК У291ю551я7

Рецензент

Канд. эконом. наук доцент кафедры «Экономика и финансы предприятий»

Сидорова Е.Е.

Печатается по решению редакционно-издательского совета

Волгоградского государственного технического университета

Борискина Т.Б., Пескова О.С., Юрова О.В.. Организация взаимодействия в менеджменте - практикум по дисциплинам

«Теория менеджмента», «Менеджмент» / Т. Б. Борискина, О.С. Пескова, Юрова О.В, – Волгоград: ИУНЛ ВолгГТУ, 2013. – с 26.

Методические указания подготовлены в соответствии с рабочей программой дисциплин «Менеджмент», «Теория менеджмента». В указаниях изложены основные практические задания по изучению учебного модуля «Функции менеджмента» дисциплин «Менеджмент», «Теория менеджмента», рекомендуемая литература для изучения данной дисциплины. Предназначено для студентов направления 080200.62 «Менеджмент», «Экономика» очной формы обучения (бакалавр менеджмента, бакалавр экономики), а также для студентов экономических специальностей очной формы обучения.

Ил.16., Библиогр.: назв 13.

© Волгоградский государственный

Технический университет, 2013

© Т. Б. Борискина, О.С. Пескова, Юрова О.В, 2013

Тема «Организация взаимодействия»

Основные вопросы по изучаемой теме:

1. Приведите содержание организационной структуры управления, и ее основные характеристики

2. Перечислите основные элементы ОСУ

3. Раскройте сущность концепции бюрократии М. Вебера

4. Какими должны быть действия менеджера при формировании организационной структуры управления

5. Назовите основные типы организационных структур управления

6. Каковы особенности линейной структуры управления, в чем ее достоинства и недостатки

7. Приведите характеристики матричной структуры управления

8. Назовите основные элементы линейно - функциональной структуры управления

9. Приведите структурные особенности дивизиональной структуры управления

10. Какие факторы оказывают влияние на норму управляемости?

11. Определите сущность и приведите примеры линейных и аппаратных полномочий.

12. Приведите примеры ситуаций, в которых следует выбирать линейно-функциональные структуры.

13. Какие факторы привели к созданию дивизиональных структур?

14. Смысл, назначение программно-целевой структуры управления. В каких ситуациях она применима?

15. Для каких предприятий подходит матричная структура управления?

16. Можно ли быстро изменить организационную структуру? Почему?

17. Какие факторы влияют на организационную структуру?

18. Приведите несколько примеров, подтверждающих тезис А.Чандлера «стратегия определяет структуру».

19. Какая структура представляется вам более предпочтительной: централизованная или децентрализованная. Почему?

20. В организации какого типа вы предпочли бы работать – в механистической или органической? Объясните свой выбор.

21. Продолжает ли формирование организационной структуры оставаться важной управленческой функцией, учитывая появление новейших информационных технологий, позволяющих выполнять работу в любом месте и в любое время? Обоснуйте свой ответ.

22. Охарактеризуйте основные тенденции развития организационных структур управления

23. Перечислите факторы внешней среды, влияющие на структуру управления

24. Назовите главные пути усовершенствования управленческих структур

Практикующее упражнение 1. Случай из практики. Децентрализация Тактического авиакомандования ВВС США¹

Десять лет назад Тактическое авиакомандование ВВС США было в плачевном состоянии. Эта структура отвечала за воздушный флот страны стоимостью 25 млрд долл., но половина самолетов на любой момент времени не была готова к полетам, в результате чего пилоты не добирали летного времени и не могли постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки. Постоянно увеличивалось количество аварий, приводивших к гибели пилотов и потере дорогостоящих машин. Технический персонал, недовольный состоянием дел в войсках, в массовом порядке увольнялся из ВВС, как и многие пилоты, на подготовку каждого из которых был затрачен миллион долларов. В 1978 году Тактическое авиакомандование ВВС возглавил генерал У.Л. Крич. На этот момент под его началом оказалось 115 тысяч сотрудников на 150 базах, разбросанных по всему миру, и еще 65 тысяч мужчин и женщин в резерве.

В его распоряжении также оказались активы на сумму 40 млрд. долл., в том числе около 3800 самолетов. Годовой бюджет организации составлял несколько миллиардов долларов.

Генерал Крич установил, что основные проблемы управления обусловлены чрезмерной централизацией – было слишком много правил и процедур и слишком мало полномочий у руководителей. Например, настоящим кошмаром была процедура подготовки самолета-истребителя. Командир экипажа должен был осмотреть самолет и обратиться в центральное подразделение техобслуживания. Специалист этого подразделения звонил в электротехнические мастерские, откуда в

ангар присылали электриков. Если возникала потребность в каком-то еще специалисте (как чаще всего и было), эта процедура повторялась снова и снова, из-за чего срывались графики полетов. Младшие командиры постоянно отвлекались на бесчисленные рутинные телефонные звонки, в результате чего опытные сержанты редко участвовали в реальном процессе техобслуживания. Но проблема заключалась не только во временных затратах, качество ремонта также было очень низким.

Первым делом генерал Крич провел реорганизацию Тактического авиакомандования ВВС на основе небольших структурных единиц – эскадрилий из 24 самолетов. В ремонтную бригаду каждой эскадрильи были введены специалисты из разных служб технического обслуживания, которые работали только с самолетами своей эскадрильи. Кроме того, теперь они подчинялись, прежде всего, командованию части и только потом – руководству центральной диспетчерской станции техобслуживания.

Сначала старшие сержанты противились переменам. Они чувствовали себя пониженными в должности, ведь если до реорганизации у них в подчинении было не меньше шестидесяти человек, то после осталось двадцать. Но скоро эскадрильи начали проявлять индивидуальность. Если раньше специалист службы техобслуживания был лишь членом двухтысячного коллектива, который не пользовался особым уважением со стороны летчиков и членов экипажей, то новая структура усиливала в нем чувство принадлежности к этому братству и повышала личную заинтересованность в поддержке самолетов своей эскадрильи на должном уровне.

Генерал Крич сделал такой вывод: «При централизованной системе мы были совершенно неповоротливы. У нас отлично получалось бездействовать». Результаты реорганизации подтвердили правоту Крича. Когда генерал в 1984 году покидал свой пост, 85% самолетов были признаны годными к выполнению боевых задач (по сравнению с 50% в 1978 году). В военное время Тактическое авиакомандование ВВС смогло бы осуществлять по 6000 вылетов в сутки

(сравните с 3000 в 1978 году). Частота аварий уменьшилась более чем втрое, причем практически прекратились аварии в результате плохого техобслуживания.

Вопросы для обсуждения случая из практики:

1. Новая структура техобслуживания – это больше механистическая или адаптивная структура?

2. Присущи ли новой организации характеристики децентрализованной структуры?

3. Обсудите децентрализацию Тактического авиакомандования ВВС с точки зрения конкретных преимуществ централизации

и децентрализации.

Вопросы для обсуждения случая из практики:

1. Новая структура техобслуживания – это больше механистическая или адаптивная структура?

2. Присущи ли новой организации характеристики децентрализованной структуры?

3. Обсудите децентрализацию Тактического авиакомандования ВВС с точки зрения конкретных преимуществ централизации

и децентрализации.

Задание 1. Сильные и слабые стороны видов структур управления²

Определить сильные и слабые стороны каких видов структур управления (линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, процессная) представлены в вариантах 1-4