Формы организационных структур

Типы форм	Принцип формирования			Структура
Базовые	Иерархия			Линейная
				Линейно-функциональная
	Разделение труда
				Функциональная
Современные				Матричная
	Проектное управление и рабочие группы
				Проектная
	Децентрализация			Дивизиональная
Перспективные	Интеграция функций		Стратегические центры прибыли	Сетевая
	Эффективность
			Сокращение размеров
			Внутренние рынки
	Перекрещивание функций
	Дебюрократизация
				Круговая
	Акцент	Участие персонала в принятии решений
		Информационные сети и телекоммуникации		Виртуальная
		Комплексная диверсификация		Многомерная

Преимущества функциональной организации таковы:

- специализация – рост производительности;

- экономия на масштабе – снижение затрат;

- инициатива в рамках выполняемой функции - качество.

В чистом виде линейная и функциональная структуры используются крайне редко. Для коммерческих организаций характерна достаточная степень сложности, что привело к синтезу двух рассмотренных форм и появлению линейно-функциональной структуры. Линейно-функциональная организационная структура стала основной на очень долгий период, начиная с конца 19-го века до наших дней. Она положила начало функциональному подходу, как основному способу структурной организации. До сих пор, именно функциональный подход рассматривается во многих работах по организационному проектированию как основной.

Однако, объединяя достоинства линейного и функционального подходов, данная структура унаследовала их недостатки, которые стали недостатками функционального подхода, подробнее они перечислены в его анализе (пункт 2.1.3.).

Следующие структуры отнесены нами к типу современных: матричная, проектная, дивизиональная. Некоторые из них возникли достаточно давно, однако их потенциал далеко не исчерпан, и они продолжают развиваться. Многие современные организации используют в данный момент эти формы организационных структур и развиваются в их рамках.

Рост компаний, диверсификация их деятельности, рост высокотехнологичного, сложного, производства в 50-х и 60-х годах привел к необходимости более тесной горизонтальной интеграции при решении совместных задач. Необходимо было обеспечить высокую степень взаимодействия и взаимной координации выполнения работ в длительных и сложных производственных проектах, которые представляли собой важнейшие виды деятельности в организации. Они требовали постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. Развитие интеллектуальных видов деятельности и их коммерциализация со своей стороны потребовали нового способа их организации.

Линейно-функциональные структуры не позволяли реализовать перечисленные аспекты с достаточной эффективностью. Были разработаны различные способы решения этой проблемы (формы реализации горизонтальных связей):

- установление прямых контактов между руководителями одного уровня;

- установление взаимосвязи между двумя подразделениями, работающими над общей задачей;

- создание временных целевых групп, для решения общей проблемы;

- создание постоянных групп, для решения периодически возникающей общей проблемы;

- создание новых «интегрирующих» органов управления горизонтальными процессами;

- переход к связующей роли руководителя, при существенной дифференциации функций и видов деятельности;

- установление двойной ответственности в ключевых точках решения проблем (горизонтального и вертикального руководителя).

Реализация этих форм на постоянной основе привела к созданию проектных структур. Однако в чистом виде они практически не встречаются. Не было смысла отказываться от удобной и проверенной линейно функциональной структуры, поэтому их взаимная интеграция породила матричную структуру, которая позволила использовать все многообразие преимуществ обоих структур.

Дальнейшее развитие экономики, ее глобализация, рост рынков и превращение их в международные в 50-х и 60-х годах потребовали от компаний адекватной реакции на уровне изменения организационных структур. Требования широкого охвата рынков, международное разделение и специализация труда, начинающаяся региональная и мировая интеграция, диверсификация потребовали от организаций децентрализации управления. Реализация этого принципа вызвала к жизни дивизиональную форму организационной структуры. Дивизиональная структура формировалась под воздействием трех факторов, что породило три соответствующих формы.

Первый фактор – глобализация рынков, мировая и региональная интеграция на фоне роста компаний. Это привело к децентрализации по территориальному принципу. Действительно, удобство управления непосредственно на местах, необходимость учета местных особенностей и многие другие факторы сделали это решение оправданным.

Второй фактор – международное разделение и специализация труда на фоне интеграции позволило воспользоваться преимуществами различных регионов и перенести в них часть звеньев технологической цепочки. Это привело к децентрализации по технологическому принципу. Подобное решение позволило значительно сэкономить на зарплате основных производственных рабочих, транспортных расходах и других статьях затрат.

Третий фактор – диверсификация деятельности компаний, вызванная ростом самих фирм и стремлением к устойчивости. Это привело к децентрализации по продуктовому принципу. Это решение в чем-то созвучно с проектным управлением, однако, подразделение, занимающееся конкретным продуктом, выделяется в отдельную структуру, гарантируя себя от ответственности за неудачи другого направления деятельности компании. В конечном итоге центральный офис превращается в холдинг держащий контрольные (или значительные) пакеты акций, а продуктовые проекты в относительно самостоятельные компании.

Группа перспективных форм организационных структур стала получать распространение в 80-х годах. В значительной степени это объясняется развитием интеллектуальных видов деятельности, информатизацией общества, ростом сферы услуг и сервиса, взаимной интеграцией коллективного и индивидуального подхода ко всем областям человеческой деятельности.

Основным идолом коммерческой организации является эффективность. Оценить эффективность деятельности подразделений в рамках организации в целом, очень сложно. На фоне децентрализации и дивизиональных структур стало очевидно, что подразделения компаний разнесенные нередко на большие расстояния и выделенные в самостоятельные организации легче контролировать. Звучит как парадокс, однако, это так. Действуя самостоятельно, бывшее подразделение показывает свою собственную результативность, тем самым, обеспечивая прозрачность контроля. Невозможно скрыть свои ошибки и затраты в валовой выручке и прибыли корпорации. Дальнейшая децентрализация в целях обеспечения эффективности с одной стороны и требования интеграции при решении совместных задач реализованные в рамках внутренних перекрещиваемых функций с другой стороны привели к созданию внутренних рынков (организационных рынков).

Интеграция функций в важнейших узловых подразделениях позволяет создать стратегические центры прибыли. Нередко, они создаются с учетом не только организационно-функциональных факторов (основных направлений деятельности, перспектив развития, конкурентоспособности, ключевых компетенций, низких производственных затрат и т.д.), но и с позиции финансового анализа. Структура внутрифирменных денежных потоков транснациональных корпораций позволяет вывести из-под налогообложения значительные средства.

Становление инновационной экономики заставило осознать давно известный принцип – «кадры решают все» [66]. Внимание к инновационному потенциалу человека в условиях повышенных требований к быстрой адаптации привело к необходимости отказа от бюрократических способов и методов управления. В работнике необходимо было пробудить сознательную ответственность на основе разделяемых им корпоративных ценностей, стремление к творчеству и исследовательскому поиску на основе индивидуальной мотивации.

На основе принципов дебюрократизации, снижения размеров, внутренних рынков и стратегических центров прибыли были созданы сетевые структуры. Суть сетевых структур заключается в том, что последовательность иерархических команд заменяется на цепочку заказов на поставку продукции и развитие взаимоотношений с другими фирмами. То есть взаимоотношения совокупности фирм и специализированных единиц, входящих в сеть, координируются рыночными механизмами, вместо командных методов.

На уровне составляющих элементов сети используют все известные формы организационных структур в зависимости от необходимости. Несмотря на большие перспективы и потенциал, сети содержат в себе интересный внутренний дефект. Сетевая цепочка поставок выглядит как цепочка большого числа посредников, стремление каждого из которых к эффективности может сыграть злую шутку. Создание ценности на каждом этапе увеличивает конечную цену. Подразумевается, что в рыночных условиях и жесткой конкуренции это не оборачивается проблемой. Однако в условиях отсутствия совершенного рынка, что более характерно для современной экономики, в том числе мировой, потребитель может проиграть больше.

Дальнейшие структуры явились модификациями сетевой формы. Соблюдение принципа дебюрократизации и принятия решений через комитеты (советы) совместно с акцентом на участии рядовых работников в процессе принятия решений привело к созданию круговой организационной структуры. Суть круговой структуры заключается в том, что классические иерархические цепочки принятия решений заменяются на совместное решение принятое согласовано всеми участниками сторон. Идея таких советом происходит от переговорного принятия решений в рамках внутреннего рынка. Однако интегральный характер современных отношений подразумевает, что переговоры ведут не сторонние участники, а люди преследующие общие цели при взаимном удовлетворении частных.

Развитие информационных технологий и телекоммуникаций привело к появлению информационно-сетевых видов бизнеса, например Интернет-магазин, магазин на диване и т.д. Организации занимающиеся подобными видами деятельности взяли за основу сетевой характер деятельности и акцентировав внимание на опосредованность операций информационными технологиями назвали подобные структуры виртуальными. Хотя принимаемые решения и действия совершенно реальны и базируются все на том же сетевом принципе. Для виртуальных структур характерны следующие черты [39]:

- упразднение отношений преимущественного подчинения;

- центры индивидуальной выгоды (прибыли);

- географическая рассредоточенность;

- отделение выработки политики от принятия решений;

- использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов;

- свобода немедленного доступа к информации;

- совместная собственность и меняющиеся альянсы;

- объединение ключевых технологий и компетенций;

- ускоренное производство и обслуживание;

- возросшие индивидуальные права;

- образование в рамках организации;

- совместная работа заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей, государственных органов;

- непостоянный характер функционирования;

- договорные отношения между всеми участниками процесса.

Большинство из этих правил всего лишь крайняя степень формализации принципов лежащих в основе сетевых организационных структур.

Последняя разновидность производной от сети структуры – структура многомерная. Суть многомерной корпорации заключается в том, что кроме функционального и проектного (выходного, по продукции) принципа разделения используются и другие, например, рыночный (география, размеры потребителей). Многомерные формы позволяют более четко определить необходимость и степень децентрализации, а также структуру сети.

Таким образом, разнообразные сетевые структуры выступают наиболее перспективной формой организационных систем. Тем не менее, базовые элементы сети по прежнему могут использовать те организационные формы, которые являются наиболее подходящими и удобными.

Для целей математического моделирования при структурном подходе обычно используются различные графические методы.

Преимущество структурного подхода заключается в возможности глубокого и тщательного анализа связей существующих элементов.

Недостатки заключаются в следующих моментах:

1) структурный подход ориентирован на существующую организационную структуру и подразумевает лишь ее совершенствования с позиции оптимизации связей и отношений уже фиксированных структурных элементов;

2) в основе структуры по-прежнему главную роль играет функциональное деление организации и построение от общего к частному.

Формализация структурного подхода часто требует того же системного языка, что и системный подход. По этой причине, структурный подход вырождается в констатацию иерархического подчинения или горизонтальных связей, регламентацию объемов и форм передачи информации.

2.1.3. Функциональный подход. Функциональный подход с конца 19-го века являлся основой при построении организационных структур. Основной формой организационной структуры стала линейно-функциональная.

Функциональный подход основывается на функциональном разделении труда и жесткой линейной иерархии. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам (производство, финансы, маркетинг и т.п.) Логика линейно-функциональной структуры – это централизованно регулируемая специализация.

Развитие мировой экономики, глобализация рынка, рост самих компаний привел к возникновению разновидности линейно-функциональной структуры – структуры дивизиональной. Дивизиональная структура подразумевает функциональную специализацию не на разделении труда, а на разделении по: этапам технологического процесса (технологическая специализация), по продуктовому принципу и секторам рынка.

Более широкое понимание функциональной специализации позволяет преодолеть проблему масштаба для крупных организаций, но остальные недостатки функциональной системы остаются прежними.

Преимущества функционального подхода заключаются в:

1. четком разделении и специализации труда, распределении полномочий и ответственности;

2. концентрации усилий на ограниченных и определенных задачах.

Основные недостатки функционального подхода.

1) Различные функциональные подразделения часто имеют очень узкие взгляды и не заинтересованы в том, что происходит за их рамками. Люди озабочены работой своего отдела и исполнением своей функции, забывая об остальной деятельности компании и, самое главное, о конечном результате этой деятельности, нарушая тем самым принцип координации.

2) Существует фактор конкуренции между различными функциональными подраз­делениями в рамках одной компании, приводящий к скрытым и явным конфликтам. Классическим примером является извечное противостояние между сотрудниками от­дела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками — с другой.

3) В значительной степени затрудняется обмен информацией между подразделениями. Вместо того чтобы передавать информацию напрямую получателю, сообщения передаются наверх и спускаются вниз по цепочке от начальника одного функционального отдела к друго­му. Результатами являются: потеря времени, частые ошибки и недоразумения.

Недостатки функционального подхода не позволяют реализовать эффект синергии в полную силу, нарушают единство системы.

2.1.4. Операционный подход. Отношение к деятельности компаний как к упорядоченной последовательности действий направленных на достижение цели, в качестве альтернативы исполнению функций и работ, проявилось в конце 40-х – начале 50-х. Оно нашло воплощение в двух формах: раннем операционном и проектном подходах.

Для раннего операционного подхода характерна привязанность к конкретной производственной деятельности, что объясняется его природой. В основе подхода лежало использование методов исследования операций. Математическая формализация могла быть выполнена только для жестко формальных производственных работ. Значительное ограничение на развитие раннего операционного подхода накладывали сложности использования ЭВМ и их сравнительная недоступность.

Преимущества раннего операционного подхода заключались в том, что:

- он позволял найти оптимальные решения;

- обладал формальной четкостью и объективностью в рамках заданных параметров.

Недостатки:

- ограниченность только четко формализуемыми производственными операциями (действиями);

- сложность проведения расчетов по причине сравнительной недоступности ЭВМ и их низкого уровня развития.

2.1.5. Проектный подход. Проектный подход реализуется в рамках проектного управления. Проектное управление – это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. В качестве процесса избирается одна конкретная задача (проект), выполнение которой критически важно.

В основном проектный подход реализуется в виде трех вариантов организации работ:

1) образование целевой группы, координационного отдела или специального комитета;

2) наделение полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей.

3) назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта.

Одной из наиболее распространенных разновидностей проектной структуры является матричная структура.

Преимущества проектного подхода заключаются в следующих моментах:

1. осуществление множественного контроля;

2. концентрация на конкретных работах и задачах;

3. осуществление множества проектов;

4. гибкость в распределении ресурсов.

Недостатки проектного подхода таковы:

1. сложности при распределении полномочий и установлении обязанностей, что приводит к конфликтам;

2. отчуждение персонала от интересов своего функционального подразделения;

3. сложность установки приоритетов при распределении общих ресурсов.

2.1.6. Процессный подход. Дальнейшее развитие операционного и проектного подходов привело к превращению процесса в основной объект управления. Управление сосредоточилось не на оптимизации исполнения функций, а на оптимизации выполнения процессов. Такое направление развития управленческой и экономической наук, развитие вычислительной техники, глобальный экономический спад 90-х, привели к попыткам обновления и совершенствования операционных процессов и процессов управления производством и возникновению такого понятия как реинжиниринг (reengineering). Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) выступил основной концепцией процессного подхода.

Автор термина Майкл Хаммер (Michael Hammer) дал следующее определение: реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов (бизнес-процессов) для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы [82].

Реинжиниринг имеет много общего с концепцией just-in-time. Обе концепции направлены на заме­ну функционального тейлоризма идеями синхронизации производства с потребнос­тями покупателя. Возможность такой революции была обусловлена в первую очередь новейшими достижениями в области информационных технологий, которые позволяют применить сложные математические модели к решению стоящих перед управляющими задач.

Одним из ключевых понятий реинжиниринга является бизнес-процесс. В наибо­лее общем смысле под бизнес-процессом понимается поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов — от одного отдела к другому. В некоторых случаях бизнес-процесс определяют следующим образом: «Биз­нес-процесс — это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинаю­щихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необхо­димой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предло­жить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимос­ти, долговечности, сервису и качеству. Термин «клиент» следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров и субподрядчиков».

Суть реинжиниринга можно отобразить в следующих тезисах:

1. бизнес-процессы анализируются под новым, радикальным углом зрения;

2. затем убираются те операции, которые не создают добавленную стоимость;

3. оставшиеся операции автоматизируются.

Возможности применения реинжиниринга в значительной степени способствовало развитие информационных технологий и средств связи. Широкий доступ к Internet привел к возникновению электронной коммерции, что оказало огромное влияние на изменение традиционной цепочки снабжения и ее управляемость.

Реинжиниринг приобрел все достоинства раннего операционного и проектного подходов. Однако у него есть ряд существенных недостатков:

1. для оценки операций используются в основном краткосрочные показатели, что игнорирует долгосрочные интересы и снижает потенциал компании;

2. требует радикальных изменений, что крайне сложно, учитывая инерцию организационных структур и персонала;

3. ориентируясь на процесс, слабо определяет структуры, которые нередко становятся препятствием;

4. крупный масштаб анализируемых процессов снижает гибкость и точность конечного результата;

5. недостаточное внимание к формированию системы мониторинга, контроля и управления затратами;

6. основным критерием выступает максимизация добавленной стоимости, остальным критериям уделяется недостаточно внимания.

В отечественной научной литературе предлагается еще одна концепция, как попытка синтеза накопленных знаний – гармоничное производство (ГП), основателем которого является А.В. Проскуряков. Концепция гармоничного производства во многом выступает дальнейшим развитием идей реинжиниринга бизнес-процессов, хотя по степени охвата теоретических принципов и идей превосходит его. Коротко гармоничное производство можно определить как «основанное на оптимальных пропорциях использования факторов производства, логистических и маркетинговых взаимосвязях и солидарной ответственности всех элементов цепочек ценностей за конкурентоспособность продукции, при совместном участии партнеров в процессе развития системы в условиях изменяющейся внешней среды».

В основе концепции лежит обеспечение гибкости, как фундамента своевременной адаптации к меняющимся условиям рынка, которая и обеспечивает гармонию. Гибкость предприятия обеспечивается: гибкостью проектирования, гибкостью технологии, гибкостью логистики и гибкостью психологии участников производства.

Гибкость проектирования выражается в том, что на базе созданного продукта, выпускается линейка товаров с общими составными элементами. Например, в автомобилестроении: «Фольксваген» выпускает на одной платформе легковые автомобили «Гольф» и «Пассат» [39].

Гибкость технологии производства обеспечивается групповыми технологиями и переналаживаемым оборудованием.

Гибкость логистики реализуется в создании «стройных» производств на основе использования принципов JIT и реорганизации горизонтальных кооперативных связей.

Гибкость психологии подразумевает быструю перестройку участников производства при изменении ориентации фирмы на новые задачи, снижение инерции организации.

Анализ концепции гармоничного производства показал, что, несмотря на своевременность и достаточную комплексность она в первую очередь затрагивает общие принципы и концепции. В области практической реализации организационного проектирования гармоничное производство полагается на реинжиниринг и функционально-стоимостное моделирование.

Преимущества концепции гармоничного производства повторяют преимущества процессного подхода добавляя к ним большее соответствие современным требованиям и теоретическую всеобъемлемость.

Недостатки гармоничного производства по отношению к проектированию организационных структур наследуют недостатки реинжиниринга.

2.1.7. Требования к проектированию организационных структур. Анализ существующих подходов показал, что существующие подходы к проектированию организаций и их структур не позволяют полноценно реализовать и учесть все, или достаточную часть, выявленных принципов для построения перспективной организации и реализации роста в долгосрочной перспективе (раздел 1.3.), тем не менее, такая насущная необходимость существует. Подход к проектированию организационных структур должен удовлетворять следующим требованиям:

- обладать произвольным масштабом исследуемых объектов и процессов, что обеспечит гибкость в использовании, произвольный масштаб изменений, возможность анализа любого уровня структуры компании с последующей интеграцией в существующие или новые системы;

- не требовать обязательных кардинальных и принципиальных изменений в подходе к управлению;

- обладать возможностью плавной реализации, по мере возможности и необходимости, часто предусматривая последующие изменения, связанные с интеграцией в новую структуру отношений;

- обладать потенциалом к непрерывному совершенствованию и к изменению организационной структуры;

- уделять внимание и процессу (работе), и структуре (системе связей и отношений), позволяя легко, четко и гибко формировать и изменять разнообразные структуры;

- позволять формировать системы управленческого учета и мониторинга пронизывающие всю деятельность компании, используя в основном стандартные показатели и позволяя комплексно рассматривать технологический процесс, выявляя даже неочевидные и скрытые взаимосвязи, позволяя регулировать их;

- опираться и органично использовать все достижения научного подхода к управлению, теории систем, теории организаций, исследования операций, операционного менеджмента.

Недостатки существующих подходов и современные требования к организациям и их структуре доказывают необходимость и целесообразность разработки нового подхода к проектированию и построению организационных структур. Такой подход должен соответствовать перечисленным выше требованиям и обеспечивать возможность широкого использования количественных оценок, превращая реструктуризацию организаций в количественно обоснованный инструмент организационного проектирования.

2.2. Обоснование целесообразности использования операционного подхода к проектированию организационных структур

2.2.1. Основные определения и положения современного операционного подхода. Прежде чем определить современные понятия операционного подхода, необходимо определить его сущность и провести ретроспективный обзор и анализ основных этапов его становления.

В научной литературе встречается несколько подходов к использованию термина «операция» и «операционный».

1. Операционный менеджмент. В рамках данного подхода операцию рассматривают как действие, имеющее отношение только к производству, в лучшем случае как управление им. Фактически, операционный и производственный менеджмент начинают выступать как синонимы [23,30,31,36,67].

2. Операционные решения. Принятие кратковременных, текущих решений. Фактически операционное управление превращается в управление оперативное [23,31,36,67].

3. Исследование операций. Математические методы, предназначенные для поиска оптимальных (или субоптимальных) комбинаций неких составляющих элементов [22,41].

И только в редких работах поднимался вопрос о необходимости общего определения терминов «операция», «операционная система» и «операционный подход» [15,49,73].

Изначально, термин «операция» (от латинского operatio – действие) имел два взаимосвязанных значения (Большая Советская Энциклопедия, электронная версия):

1. законченное действие или ряд действий, направленных на решение определённой задачи, достижение поставленной цели;

2. очередное, периодически повторяющееся действие, входящее в круг функций, задач данного учреждения, предприятия или их отдела и пр.

Однако, используя подобные определения, авторы многих работ совершенно исключают широкое значение термина операция и низводят его до использования в рамках трех вышеперечисленных подходов. Такое «упрощение» искажает смысл термина и ведет к ограниченному пониманию самого операционного подхода.

Очевидно, что исходное значение термина операция должно быть сформулировано для условий управленческой науки следующим образом:

Операция – это деятельность, направленная на преобразование входных элементов (ресурсов) в выходные элементы (результаты), получение которых является ее целью.

Данное определение обосновано использованием термина «операция» в приложении не только к производственной деятельности организации, а также вторым значением термина «операция» приведенном выше.

Следствия из предложенного в работе определения перечислены ниже.

1. Операция всегда является сознательно управляемым мероприятием или действием, так как обладает целевой природой.

2. Ресурсами и результатами могут выступать любые материальные и нематериальные объекты: экономические ресурсы (капитал, труд, предпринимательская способность, природные ресурсы, информация), товары и услуги, финансовые результаты деятельности коммерческой организации, изменение информации и т.д.

3. Под деятельностью в определении понимается действие или последовательность действий, значит, каждая операция может быть представлена как последовательность более мелких операций.

4. Операция характеризуется производительностью, эффективностью, временем исполнения, нормами, правилами выполнения, объемами входов и выходов.

Исходя из данного определения, и его следствий, можно сформулировать два определения операционной системы.

1. Операционная система – это упорядоченная совокупность операций выполняемых объектом исследования в процессе своей жизнедеятельности, которую можно представить в виде сетевой схемы, элементами которой являются операции (процессы преобразования), входы и выходы (ресурсные потоки, связи и отношения), упрощенная схема операционной системы представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Упрощенная схема операционной системы.

2. Операционная система организации – это упорядоченная совокупность всех операций выполняемых организацией (предприятием) в процессе своей жизнедеятельности. Операционную систему организации можно представить в виде сетевой схемы (рисунок 1), в том числе многомерной, элементами которой являются операции (процессы преобразования), входы и выходы (ресурсные потоки, связи и отношения), или в виде функциональной схемы, укрупненная функциональная схема предприятия представлена на рисунке 2.

Таким образом, операционная система обладает всеми свойствами и характеристиками операции.

Для целей работы, необходимо определить еще один термин: цепочка операций. Цепочка операций представляет собой совокупность операций, которую можно выделить из операционной системы по критериям прямоточности и минимальных связей с остальной системой. Фактически, понятие «цепочка операций» аналогично понятию «процесса» в процессном подходе. Например, на рис.1 можно выделить две очевидных цепочки операций: первая состоит из операций 2,3,4,5,6,7; вторая из операций с номерами 8,9,10,11,12,13. Подобное представление операционной системы и цепочек операций аналогично представлению процессов при использовании структурного анализа процессов (Structured Process Analysis, SPA).

Рисунок 2 – Укрупненная функциональная схема операционной системы предприятия.

Сравнение определений терминов «операция» и «операционная система» приведено в таблице 10.

Предлагаемый подход к терминам операция и операционная система позволяет переосмыслить развитие управленческой мысли в новом ключе. Фактически, все достижения научной организации управления (Management Science – MS), методов исследования операций (Operations Research - OR), операционного менеджмента (Operations Management - OM) представляют собой последовательное развитие различных взглядов и методов, направленных на повышение характеристик работы операционной системы и выполнения отдельных операций.

Это подтверждает проведенный анализ развития управленческих технологий и подробный анализ развития операционного менеджмента, представленного в таблице 11. Таблица 11 сформирована на основе таблицы 1.3. «Операционный менеджмент в историческом развитии» [67] и обзора других источников [31,32,39].

Таблица 10