Тема 5. Инновационные стратегии развития предприятий
1. Наступательные инновационные стратегии
Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего положения на рынке. Она связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится внедрение инновации раньше конкурентов 13.
Для ее осуществления необходимы:
эффективная инновационная деятельность;
руководство фирмы, склонное к новым идеям;
хорошее знание рынка;
эффективный маркетинг;
сотрудники творческого склада;
возможность распределения риска.
Необходимым условием наступательной стратегии является технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов (пример 41). Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства19. Фирма для реализации новшества использует различные формы предприятий (виоленты, патенты, венчуры и т.д.).
Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием:
технических неудач;
плохого выбора момента внедрения продукта.
Например, корпорация «Сanon» действует уже более 50 лет. К созданию собственных копировальных машин она приступила в 1962 году, использовав известный принцип электронной фотографии. Для формирования портфеля новинок ушло около 10 лет. «Сanon» обеспечивает себе нишу на очень тесном японском и мировом рынках не только за счет качества и надежности продукции, но и за счет постоянного внедрения новинок. Главное при создании рынка – привитие потребителю тяги к совершенству. Каждая новинка должна потребителю облегчить труд, жизнь и обеспечить ему экономию денег, места и времени. На формирование портфеля новинок корпорация тратит около 1 млрд.долл. в год, имеется несколько исследовательских центров, в которых работают более 5 тыс.человек. Технические достижения скрыты от потребителя и внедряются по мере их «рыночной готовности». «Сanon» последовательно улучшала копировальные машины и создала модель цветного копирования с колоссальным набором услуг, превративших агрегаты в типографию и узел компьютерной связи. Составные элементы копировальной машины постоянно преображаются, обретают новое качество и поднимают машину на новый технический уровень. Она становится меньше по габаритам (мини-аппараты не больше атташе-кейса по размеру), быстрее в работе (скорость превышает 100 копий в мин.), проще в управлении и обслуживании, лучше качество изображения. Помимо этого существует целая стратегия по запчастям и компонентам, программному обеспечению и т.д., привязывающим потребителя именно к «Сanon». Эта фирма знает лет на 5-7 вперед, чем удивит покупателя и чем удержит его.
Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера:
создание нового рынка – достаточно редкая стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт, не имеющий аналогов. Таким продуктом в свое время стали телевизионные игровые приставки. Реализуется предприятием с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе, междисциплинарными. Проводимые исследования направлены на выполнение перспективных фундаментальных разработок, способствующих занятию монопольного положения на рынке. Ограничением при этом выступает антимонопольное законодательство, запрещающее занимать более 35-55 % рынка. Вопреки расхожим представлениям, только по-настоящему новый продукт приносит самую высокую отдачу, а имитация этих товаров – дело более рискованное, чем самостоятельная разработка новой продукции – всякий, кто подражает другим, непременно столкнется с конкуренцией по-настоящему большую прибыль дает только освоение незанятых участков рынка;
приобретение компаний – стратегия, широко применяемая в развитых странах. На основе поглощения и слияния фирм образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка. Например, компания Кон Агра (США) занималась переработкой зерна и была в 1974 году на грани банкротства. В то время объем продаж составлял 634 млн.долларов. Когда Ч.М.Хартер возглавил эту корпорацию, была выбрана стратегия поглощения фирм и выпуск новой продукции. В 1993 году эта корпорация стала крупнейшей в стране независимой компанией по производству продуктов питания с объемом продаж в 19 млн.долларов. Доля фирмы на рынке продовольствия в США составляет 2%. За это время стоимость одной акции компании с 1 тыс.долларов возросла в начале 90-х годов до 221,7 тыс.долларов. В 1980 г. Ч.М.Хартер предпринял штурм рынка расфасованных продуктов и начал скупать фабрики замороженных пищевых продуктов. Причем он за сравнительно низкую цену покупал фабрики, где дела шли плохо, а затем повышал эффективность производства. Одним из его стратегических принципов была низкая цена продуктов;
разбойничья стратегия, сущность которой заключается в том, что на основе новой технологии, где у компании есть свой опыт, выпускается на рынок новый продукт, который уменьшает общий размер рынка. Например, предлагается новая электрическая лампочка, срок работы которой в несколько раз продолжительнее, чем обычные лампочки. Это новое свойство продукции значительно уменьшает потребность в лампочках и действующим заводам становится невыгодно ее выпускать, тогда, как, создавшей ее фирме уготованы лидирующие позиции на рынке;
стратегия сравнительных преимуществ, основана на реализации инноваций, осуществляемых в различных формах: изменении класса выпускаемых продуктов без изменения существенных свойств (например, переход от ЭВМ к ПЭВМ); модификации уже известных продуктов (например, выпуск двухкамерных холодильников вместо - однокамерных). Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для ее реализации требуется: значительный потенциал исследователей, конструкторов, технологов, рабочих, занятых в сфере НИОКР; высокий уровень технологии и существенный инновационный задел;
лицензионная или имитационная стратегия – защищается собственный интеллектуальный продукт и промышленный образец или новая технология приобретается у других предприятий, например путем закупки лицензии. Для фирм, не имеющих опыта работы в избранной отрасли лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем собственные разработки. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения, как оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта, к условиям конкретного производства необходима высокая квалификация инженерно-технических работников.