Выделение стратегических зон хозяйствования
Сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу:
- с одной стороны, здесь нужно видеть внешнюю среду не с позиции традиционного набора продуктов, производимых фирмой, а с позиции рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента,
- с другой стороны, СЗХ описывается множеством переменных:
перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса;
перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли);
ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;
главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.
Порядок выделения СЗХ начинается с определения потребностей. которые нужно удовлетворить, затем переходят к технологии и анализу типов клиентов. Различные категории клиентов обычно рассматриваются как различные СХЗ. Следующая классификация – по географии потребностей. При этом такие факторы, как фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование – могут быть совершенно различными в пределах двух стран. Это учитывается путем дальнейшей сегментации рынка.
Границы СЗХ таковы, что внутри этой зоны создаются предпосылки для достижения фирмой высокого уровня конкурентных преимуществ. Ключевой задачей становится добавление к набору СЗХ новых и отсечение тех, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы.
В связи с тем, что на современном этапе существует дефицит и ограниченный доступ к ресурсам как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам, во многих фирмах планирование фактически ведется от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами располагает фирма, а затем фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию. Эта двусторонняя связь между ресурсными и продуктовыми стратегиями усложняет работу, но выделение зон стратегических ресурсов позволяет выработать рациональную ресурсную стратегию фирмы.
Кроме того, отношения фирмы с обществом стали одной из ключевых проблем. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам все чаще приходится заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Для этого необходимо выделение групп стратегического влияния.
Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния необходимы для переориентации фирмы от «взгляда изнутри», обращенного на традиционные рынки и традиционные виды продукции, к «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей.
Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования. В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временный горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ измеряются следующими критериями:
1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного цикла, нужны две оценки роста: одна - для непройденной части текущей фазы, другая – для следующей фазы.
2. Осуществляется две оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.
3. Учитывается уровень будущей нестабильности.
Оценка уровня стратегических капиталовложений осуществляется на основе исследования трех факторов:
относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;
конкурентной стратегии, которая позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников;
мобилизационных возможностей фирмы, т.е. стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.
При оценке уровня стратегических вложений в СЗХ в расчет принимаются следующие категории затрат:
вложения в мощности: стоимость зданий, оборудования для обеспечения требуемой мощности производства, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР;
вложения в стратегию: затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой продукции и ее запуск в серийное производство;
вложения в потенциал фирмы: наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.
В каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений – критическая точка объема – на границе прибылей и убытков. Как бы блестяще не была разработана стратегия, как бы ни были высоки ее мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объема не дадут отдачи (рис. 3).
При условии оптимальной стратегии и мобилизационных возможностей фирмы ее конкурентный статус будет определяться отношением ее вложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности.
Проблема выбора СЗХ, в которых предприятие намерено осуществлять свою деятельность, состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью. Такое равновесие может быть достигнуто путём балансирования набором СЗХ, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.
Предприятие 1 Предприятие 2
Рис.4. Сопоставление двух наборов СЗХ
Из рис. 4 видно, что предприятие 1 в краткосрочной перспективе имеет более прочное положение, чем предприятие 2, но в долгосрочной перспективе предприятие 1 ожидает банкротство (все СЗХ одновременно перейдут в стадию упадка). Формирование товарного ассортимента должно производиться с учётом этого замечания.