Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Матрица угроз. Аналогичная матрица составляется для оценки угроз, в которой указываются возможные последствия, к которым может привести реализация угрозы, и вероятности того, что угроза будет реализована.

Таблица 5.4.

Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК, представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы, находящиеся на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, отраженные на полях НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного подхода к их устранению, но их можно устранить и в более поздний срок. остальные угрозы требуют внимательного отслеживания их развития.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию.

Таблица 5.5.

Перечень внешних опасностей и возможностей для организации

Факторы	Значимость фактора (вес)	Воздействие фактора
Экономические
Политические
Рыночные
Технологические
Конкурентные
Международные
Социальные

Оценка воздействия фактора осуществляется по шкале от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Профиль среды. Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля, в частности, для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Данный метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов дается оценка на основе экспертного подхода.

Таблица 5.6.

Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D=АхВхС
1.
…

Оценки определяются следующим образом.

• важность для отрасли: 3 – сильная, 2 – умеренная, 1 – слабая;

• влияние на организацию: 3 – значительное, 2 –умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствует;

• направленность: +1 – позитивное, -1 – негативное.

По интегральной оценки D (степень важности) руководство делает выводы о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации.

SNW – анализ. SNW - это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S - сильная позиция (сторона) организации, N - нейтральная позиция, W - слабая позиция (сторона).

Таблица 5.7.

Стратегический SNW - анализ внутренней среды

№			Качественная оценка
п/п	Наименование стратегической позиции		S Сильная		N Нейтральная	W Слабая
1	2		3		4	5
1	Стратегия организации
2	Бизнес - стратегии (в целом), в том числе:
	Бизнес №1
	Бизнес №2
	...
	Бизнес № m
3	Организационная структура
4	Общее финансовое положение, в том числе
4.1	состояние текущего баланса
4.2	уровень бухгалтерского учета
4.3	структура финансов
4.4	доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)
4.5	уровень финансового менеджмента
5	Конкурентоспособность продукции (в целом), в том числе:
	Продукт №1
	Продукт №2
	...
	Продукт № t
6	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:
	Бизнес №1
	Бизнес №2
	...
	Бизнес № m
7	Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:
7.1	Как материальная структура
7.2	Как умение торговать
8	Использование информационных технологий
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
10	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:
10.1	Способность к лидерству 1-го лица
10.2	Способность к лидерству всего персонала
10.3	Способность к лидерству как совокупность субъективных факторов
11	Уровень производства (в целом), в том числе:
11.1	Качество материальной базы
11.2	Профессионализм ключевых производственных специалистов
11.3	Профессионализм рабочих основного производства
12	Уровень маркетинга
13	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)
14	Известность товарного знака, политика брэндирования
15	Качество персонала (в целом)
16	Репутация на рынке
17	Репутация как работодателя
18	Отношения с органами власти (в целом), в том числе:
18.1	С федеральным правительством
18.2	С правительством субъекта федерации
18.3	С органами местного самоуправления
18.4	С системой налогового контроля
...
18k
19	Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе
19.1	С корпоративным
19.2	С отраслевым
20	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
21	Инновации как исследования и разработки
22	Степень вертикальной интегрированности
23	Корпоративная культура
24	Стратегические альянсы
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
...

«Метод 5х5» анализа внешней и внутренней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Месконом. Данный метод включает пять вопросов о факторах внешней среды:

1. Назовите любые пять факторов внешней среды организации.

2. Какие пять факторов внешней среды представляют наибольшую опасность для организации.

3. Какие пять факторов из планов конкурентов организации известны.

4. Если организация определила направление стратегии, какие пять факторов внешней среды являются наиболее важными для достижения целей.

5. Выделите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для организации.

Для того, чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию о среде организации и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Метод, предложенный С.Болотовым, включает четыре этапа:

1. Выбор сферы деятельности, товара или услуги. Определяется торговая ниша. Для этого изучаются объемы продаж и удовлетворительность спроса, емкость рынка и другие показатели.

2. Оценка действий конкурентов. Определяются возможности конкурентов. Изучается работа аналогичных предприятий в области технологии, научных исследований, качества, затрат, способов поставки ресурсов и реализации продукции.

3.Анализ схемы предпринимательства. Определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынке. Изучается технология производства, возможности и способы обеспечения сырьем, материалами, оборудованием, кадрами и т.д.

4. Анализ общего окружения организации. Определяется значимость для организации внешних факторов косвенного воздействия, выясняется современное состояние по всем составляющим внешней среды, выявляются тенденции изменения этих составляющих, определяется характер перемен и ожиданий по ним.

В результате проведения анализа по каждому этапу выявляются количественные показатели оценки всех сегментов внешней среды.

SWOT- анализ. Обобщающим методом стратегического исследования внешней среды организации является SWOT-анализ (SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - strengths - сильные стороны, W - weaknesses - слабые стороны, O - opportunities - возможности, T - threats – угрозы). Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей (см.рис. 1).

	Возможности: 1. 2. …	Угрозы: 1. 2. …
Сильные стороны: 1. 2. …	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны: 1. 2. …	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Рис.5.3. Матрица SWOT

На пересечении разделов образуются четыре поля:

• поле «СИВ» - сила и возможности;

• поле «СИУ» - сила и угрозы;

• поле «СЛВ» - слабость и возможности;

• поле «СЛУ» - слабость и угрозы.

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые выявились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.

Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организации должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды.

Вырабатывая стратегию следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент.