Экономика_и_организация_предприятия._Часть_1

и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

2.Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

3.Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

4.Принцип пропорциональности, т. е. сбалансированный учет ре-

сурсов и возможностей предприятия.

5.Принцип научности, т. е. учет последних достижений науки и техники.

6.Принцип детализации, т. е. степени глубины планирования.

7.Принцип простоты и ясности, т. е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

3.2. ГОДОВОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Начинается планирование с формирования проекта годового плана. На этом этапе осуществляется анализ результатов года, предшествующего текущему, и результатов работы предприятия за первое полугодие текущего года, на основе чего производятся предварительные расчеты использования имеющихся материальных, трудовых и финансовых возможностей предприятия с допущением, что все действия администрации предприятия в плановом периоде будут такими же, как в предшествующих. Целью предварительных расчетов является составление ориентировочной производственной программы на планируемый год, на основе которой будет составлен прогнозный расчет прибыли предприятия.

141

Планирование продукции в натуральном выражении, обеспечивая согласованность производства с потребностью в конкретных его видах, с одной стороны, и с соответствующим объемом ресурсов в натуральном выражении, с другой стороны, не всегда дает возможность определить общий объем производства, темпы его роста и структуру. Поэтому большое значение имеет формирование плана выпуска продукции в стоимостном выражении.

Важными стоимостными показателями, используемыми для определения объема промышленного производства, его структуры, темпов роста, производительности труда, фондоотдачи и других технико-эко- номических показателей деятельности предприятия, являются объемы товарной и валовой продукции.

Минимальный набор задач, составляющих основу годового планирования, представлен ниже.

1.Формирование годовой производственной программы.

2.Распределение годовой производственной программы по календарным периодам.

3.Разработка бюджета предприятия.

4.Расчет производственной мощности предприятия.

5.Расчет плановой себестоимости продукции.

6.Расчет нормативной трудоемкости производственной программы.

7.Расчет плановой численности работающих.

Основой годового планирования любых показателей предприятия является годовая производственная программа. Существующие методы формирования производственной программы можно обозначить следующим образом:

директивное задание программы. В качестве директивных орга-

нов могут выступать: государство (например, по оборонным заказам), крупные фирмы (для малых предприятий);

расчет производственной программы по аналитическим зависимостям. Как правило, в этом случае имеющиеся в распоряжении фонды делятся на нормы расхода фондов на единицу изделия и выбирается минимальное соотношение;

интуитивный метод. На основе прошлого опыта и возможных перспектив руководство предприятия определяет номенклатуру и объем производства продукции (чаще всего используют руководители малых предприятий);

расчет производственной программы с использованием моделей оптимизации.

142

Составлению производственной программы предшествует формирование портфеля заказов, на основе которого устанавливается объем производства и последующей реализации продукции.

Формирование проекта годового плана

Исходными документами для его составления являются:

перспективный план развития предприятия;

изменения законодательной базы, влияющие на результаты про- изводственно-хозяйственной деятельности;

уточненные данные маркетинговых исследований в области спроса на продукцию и динамика цен за предшествующий период;

отчеты предприятия за истекший год по производству, реализации и основным финансовым показателям;

планы-графики инвестиционных затрат и погашения кредиторской задолженности на планируемый период с учетом дефицита (профицита) за предшествующий период;

изобретения, патенты, рационализаторские предложения дополнительно к программе освоения нововведений на планируемый год.

Оперативно-производственное планирование

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутрифирменного планирования на производственном предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию за счет слаженной работы всех подразделений предприятия. Главной целью оперативно-производственного планирования является достижение равномерности бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей. Основные функции оперативно-производственного планирования:

разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т. п.);

объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; составление оперативных программ основных производственных

подразделений и заготовительных цехов;

143

оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;

оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

Оперативно-производственное планирование осуществляется в два этапа. На первом на основе годовой производственной программы разрабатываются оперативные планы производства продукции (оперативно-календарное планирование). На втором этапе осуществляется постоянный непрерывный оперативно-производственный управленческий учет, контроль и регулирование выполнения планов за счет своевременного выявления и устранения возникающих в производственном процессе отклонений от заданного режима (диспетчирование).

При проектировании и эксплуатации комплекса задач оперативного управления необходимо учитывать особенности их решения. Это прежде всего:

задачи оперативного управления имеют малую дискретность решения, отсюда большие объемы информации;

задачи диспетчеризации производства решаются очень сложно (см. проблемы отождествления понятий);

среди задач оперативного управления присутствует одна из самых сложных задач управления – задача календарного планирования.

Основные задачи, решаемые в комплексе задач оперативного управления:

расчет подетально-производственных программ цехов и участков на небольшие отрезки времени (задача календарного планирования);

расчет загрузки производственных мощностей;

задачи оперативного учета: фактическое обеспечение сборки,

состояние незавершенного производства, выполнение сметно-суточных заданий цехами и участками,

состояние ресурсов (оборудование, материалы, инструменты), ритмичность работы цеха и участка.

В состав задач оперативного управления могут включаться задачи по расчету календарно-плановых нормативов:

расчет длительности производственного цикла; расчет опережений запуска по отношению к выпуску;

144

расчет заделов незавершенного производства;

расчет размеров партии деталей.

Чаще всего задачи оперативного управления основным производством составляют основу комплекса задач оперативного управления. Задачи оперативного управления вспомогательным производством или реализуются отдельным комплексом, или включаются в общий комплекс оперативного управления.

Задачи оперативного управления вспомогательным производством:

управление инструментальным обеспечением; управление ремонтным обслуживанием; управление транспортом (внутризаводское); управление энергетическим хозяйством.

Существует множество различных систем оперативно-производ- ственного планирования, учитывающих особенности типов производства. Содержание каждой системы обусловливается взаимодействием различных факторов: технологической сложностью производства продукции, его масштабами, номенклатурой, стабильностью производственных заданий. Различие между ними состоит главным образом в специфике выбираемой планово-учетной единицы, большей или меньшей ее детализации, что предопределяет степень централизации оперативного планирования производства.

1.При позаказной системе, наиболее распространенной в единичном производстве, по каждому заказу составляются либо ленточные графики Ганта, либо объемно-цикловые графики, отражающие по цехам объем работ и сроки выполнения заказа. В случае большой сложности заказа, многочисленности работ и исполнителей применяют метод сетевого планирования.

2.При серийной по опережениям системе ритмичность работы всех звеньев производства достигается посредством распределения работ по отдельным плановым периодам. Причем осуществляется комплектное календарное опережение технологических стадий производства. Пла- ново-учетными единицами (ПУЕ) при этой системе является серия одноименных изделий, подлежащая совместному изготовлению в конкретный плановый период (часто месяц). Если серия состоит из разных изделий, изготовление проводят в определенной очередности или параллельно. Основным условием успешности производства является полное обеспечение изготавливаемых изделий комплектом деталей к началу сборки.

145

При такой системе для разработки оперативно-производственных заданий цеха на предстоящий период осуществляют «привязку» установленных нормативов по каждой серии изделий к определенным календарным периодам (в месяцах). Исходным моментом в этом случае является установление очередности сборки и выпуска изделий. Обязательно учитывается состояние заделов незавершенного производства.

После построения графика сборки устанавливается программа изготовления деталей механическим цехам в предшествующие месяцы и производства заготовок в заготовительных цехах по отношению к механическим цехам с учетом принятого календарного опережения.

3.Система «на склад» обычно используется при планировании производства унифицированных и стандартизованных изделий. Она предусматривает ведение карточек складского учета по каждому наименованию изделий, в котором устанавливаются три уровня запасов деталей: минимум, максимум и точка заказа.

4.При машинно-комплектной системе производственные задания цехам устанавливаются в комплектах деталей на конкретные изделия.

Впрограмме цехов указывается порядковый номер каждого изделия и срок сдачи комплекта деталей.

5.Система по ритму выпуска применяется на предприятиях с массовым производством и его поточной организацией. Производственные цехи получают задание по выпуску деталей с учетом заделов по ним на основе стандартных графиков сборки изделий. При этой системе производится синхронизация всех звеньев производства: отдельных рабочих мест, автоматизированных линий и поточных участков посредством выравнивания их производительности относительно единой расчетной величины – такта поточной линии. Основной ПУЕ при планировании по ритму выпуска является деталь, а в заданиях механосборочным и выпускающим цехам – готовое изделие. Указанная система базируется на следующих нормативно-календарных расчетах движения производства:

расчет такта выпуска деталей или готовых изделий по всем технологическим стадиям (заготовительной, механической обработки и сборки);

синхронизация линии при помощи дифференцированного часового графика работы на отдельных операциях;

определение норм внутрилинейных, межлинейных и межцеховых заделов деталей, полуфабрикатов, узлов.

146

Целесообразность и эффективность применения той или иной системы планирования определяется спецификой производства и задачами, стоящими перед предприятием.

Расчет длительности производственного цикла. Ключевой и од-

ной из самых сложно реализуемых задач оперативного управления является расчет длительности производственного цикла. Под длительностью производственного цикла понимается время от начала запуска изделия в производство до выпуска готового изделия. Важность длительности производственного цикла объясняется следующими обстоятельствами: нужно знать, на какое время замораживаются оборотные средства, за какое время можно выполнить конкретный заказ.

Расчет опережений. Опережение – это часть производственного цикла для какой-либо составной части изделия. Расчет опережения выполняется по аналогии с расчетом длительности производственного цикла.

Расчет заделов незавершенного производства. Как правило, заде-

лы незавершенного производства рассчитываются в стоимостных показателях, что для задач оперативного управления неприемлемо. На практике расчет в количественном выражении осуществляется следующим образом: для каждой операции устанавливается время бесперебойной работы и с учетом трудоемкости операции определяется задел деталей в штуках.

Расчет размера партии. Под размером партии деталей понимается количество деталей, одновременно передаваемых с одного рабочего места на другое. Необходимость нахождения оптимального размера партии диктуется следующими обстоятельствами: увеличение размера партии приводит к замораживанию оборотных средств, росту производительности труда, повышению качества изделий, увеличению издержек хранения, а уменьшение размера партии приводит к ускорению оборачиваемости оборотных средств, частым переналадкам рабочих мест, снижению издержек хранения.

Приведенный график (рис. 3.2) и соответственно идея расчета размера партии известны достаточно давно, но на практике почти не используются, так как расчет необходимо выполнить по каждой пла- ново-учетной единице, отсутствуют нормативы затрат на единицу детали.

147

Решение

Затраты

На хранение

(на оборотные средства)

На производство

(обработку)

Рис. 3.2. Зависимость изменения издержек от изменения размера партии

Практические расчеты обычно осуществляют по упрощенным формулам. Одна из них представлена ниже.

где Pподгот-заключ – процент времени подготовки в общем времени выполнения.

Следовательно,

Недостатки такого расчета:

учет только двух параметров производства tштучное, tподгот-заключ ;

произвольный выбор коэффициента , как правило, в пределах

0,03…0,15;

проблема выбора ведущей операции (у конкретной детали может быть несколько операций),

При автоматизации расчета размера партии любым методом необходимо выполнять корректировку (размер партии должен быть кратным производственной программе) и учитывать емкостные характеристики оборудования.

148

3.3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Еще сорок лет назад в мировой практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке 60–70-х гг. ХХ века в промышленно развитых странах появились новые методы управления и вместе с ними термины «стратегическое управление», «стратегическое планирование», «разработка стратегии». Появление новых принципов управления в основном было связано с изменениями, происходящими во внешней среде бизнеса.

Чем активнее проявлялось воздействие внешней среды, тем больше внимания высшее руководство должно было уделять изучению процессов, происходящих в окружении организации, и разработке адекватных реакций на возможные внешние воздействия, способов долгосрочного развития. Внимание смещалось во внешнюю среду, а целевые установки менеджерам – в область обеспечения устойчивого развития на долгосрочную перспективу.

ВРоссии необходимость разработки стратегии появилась значительно позже, чем в развитых странах, и ее возникновение непосредственно связано с переходом России от командно-административной к рыночной системе управления экономикой. В условиях командной экономики внимание высшего звена управления российскими предприятиями было поглощено проблемами оперативного характера. Задачи определения перспектив управляемой ими организации относились к числу прерогатив органов управления федерального уровня. Любые или почти любые дестабилизационные процессы, которые могли повлиять на устойчивость предприятия, нивелировались за счет внешних механизмов, а проблема обеспечения жизнеспособности и развития предприятия перемещалась на отраслевой, региональный или федеральный уровень, при этом регулирование устойчивости на уровне предприятия практически не использовалось.

Вусловиях перехода к рыночной экономике помимо внешних механизмов потребовались еще и внутренние механизмы обеспечения устойчивости функционирования и развития предприятия, а забота о будущем предприятия, о способах поддержания его устойчивости и принятии решений о направлениях развития легла на высшее звено управления российскими предприятиями.

Получив практически полную самостоятельность, а значит, и полную ответственность за принятие не только оперативных, но и долгосрочных и дорогостоящих решений, многие руководители предприятий столкнулись с рядом очень серьезных проблем, к решению кото-

149

рых они оказались не готовы. Изменения, происходящие в экономике страны, усугубляющиеся отсутствием опыта принятия руководителями самостоятельных решений, а также отсутствие доступных необходимых теоретических исследований и практических рекомендаций привели к дестабилизации многих предприятий и их последующему кризису.

Для многих предприятий неприятным открытием стал тот факт, что неконкурентоспособная продукция не пользуется спросом, а само предприятие уже не может рассчитывать на некогда стабильное существование своих поставщиков и потребителей выпускаемой продукции. Кроме того, на рынке стали появляться новые партнеры, изменяться цены на ресурсы, происходить глобальные изменения на рынке труда, вводиться новые законодательные акты – все это внесло элемент нестабильности в деятельность предприятий и заставило искать новые пути развития. В начале 90-х гг. ХХ века некоторые предприятия приняли ряд сиюминутных стратегических решений, что обеспечило им краткосрочный успех на рынке, однако вскоре часть из них перестала работать, а другая часть, достигнув определенного уровня, перестала расти. В подобной ситуации руководители новых предприятий и уже существующих на рынке организаций стали осознавать необходимость разработки хорошо продуманной и четко сформулированной стратегии развития. При этом руководители российских предприятий нуждались в серьезной методической помощи при принятии управленческих решений, прежде всего при выборе долгосрочных направлений деятельности предприятия с учетом всех особенностей хозяйственной, административной и нормативно-правовой среды, в которой оно действовало. Это обусловило активизацию интереса руководителей к разработке стратегий предприятия. Именно стратегия предприятия была призвана стать «нитью времен», связывающей прошлое и будущее предприятия и одновременно обозначающей путь к его развитию и процветанию.

В настоящее время проблема разработки стратегии для российского бизнеса не потеряла своей актуальности и находится на пятом месте по значимости после проблем финансового характера (вместе с проблемой привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и оценки собственности и бизнеса. Если несколько лет назад для разработки стратегии руководители предприятий обращались к помощи сторонних специалистов, то в настоящее время наблюдается тен-

150