9.Трудовая адаптация

Адаптация – совокупность мероприятий, облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями, навыками, правилами поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде (приспособление человека к внешней и внутренней среде).

Цель управления адаптацией:

1. ускорение достижения приемлемых показателей в работе, т.е. уменьшение стартовых издержек, т.к. пока новый работник плохо знает свое рабочее место он работает менее эффективно;

2. облегчение вхождения в коллектив;

3. сокращение текучести кадров, т.к. если новички чувствуют себя неуютно на новой работе, то они могут отреагировать увольнением;

4. снижение удовлетворенности и неопределенности у новых работников.

5. количественные: выполнение норм выработки, время выработки, уровень брака, производительность труда, трудоемкость.

6. качественные:степень, в которой работа вызывает у нового работника напряжение, страх, чувство неуверенности, насколько она стала привычной, в какой степени работник овладел в необходимом объеме своей профессиональной ролью, знаниями и навыками, требующимися для работы и т.д.

Адаптация

организационная

(приспособление к новому месту работы, правилам, порядку)

профессиональная

(освоение новой профессии, необходимых навыков, приемов, тонкостей)

психофизиологическая

(приспособление организма человека к деятельности, к условиям труда, режиму работы)

социально-психологическая

(приспособление работника к новому коллективу, роли, статусу)

социально-экономическая

(приспособление работника к уровню и способам получения доходов)

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап1. Оценка уровня подготовленности новичканеобходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация.Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Адаптацию можно оценить через систему показателей:

количественные: выполнение норм выработки, время выработки, уровень брака, производительность труда, трудоемкость.

качественные:степень, в которой работа вызывает у нового работника напряжение, страх, чувство неуверенности, насколько она стала привычной, в какой степени работник овладел в необходимом объеме своей профессиональной ролью, знаниями и навыками, требующимися для работы и т.д.

9. Оценка персонала

Оценка работникапредставляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Оценка дает возможностьрешить следующие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

• выявить направленность повышения квалификации работников

• снизить затраты на обучение;

• стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

• совершенствовать формы и методы работы руководителей.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

1. ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА РАБОТНИКА.При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

Оценка персонала может быть определена с помощью сово­купности методов.

1. Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроляделовых и ролевых игр, анализа конкретных си­туаций ("кейс-стади").

3. Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособностичело­века, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен).

4. Психологическое тестирование с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности человека.

5. На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычекчеловека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и "спускает тормоза").

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой, товарищамиизучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта.

2.ОЦЕНКА ТРУДА— мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Основные подходы к оценке труда

1. Оценка результата(например, полученной прибыли).

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью).

3. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей).

4.Оценка индивидуального вклада.Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии не менее 1 года, результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Известно более 15 методик, применявшихся в 70-90-х гг.: саратовская система бездефектного труда (СБТ), львовская методика оценки качества инженерного труда "Пульсар", методики балльной оценки конечных результатов (БОЭРО, КОУТ, СУК-РЭ), коэффициенты трудового участия (КТУ) и др.

3. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ.Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Начинать подготовку к аттестации имеет смысл не менее чем за три месяца. С самого начала подготовка не должна скрываться от сотрудников. Более того, имеет смысл постоянно вести разъяснительную работу о ее целях и процедуре. Интервал между аттестациями отдельного сотрудника не должен превышать трех лет. Аттестация, проводимая чаще, чем один раз в год ведет к росту нервозности среди сотрудников.

Дисциплина «Стратегический менеджмент»

1. Сущность, понятие стратегического управления.

2. Различия оперативного и стратегического управления.

3. Основные этапы процесса стратегического управления.

4. Методы анализа среды фирмы (SWOT-анализ, матрица БКГ, модель Мак-Кинзи и др.)

5. Модель пяти конкурентных сил

6. Базисные стратегии развития фирм.

7. Стратегия концентрированного роста.

8. Стратегия интегрированного роста.

9. Стратегия диверсифицированного. роста

10. Стратегия целенаправленного сокращения.

11. Основные стратегии конкуренции