28. Вопрос. Модификация организационных структур управления.

Процесс модификации различают по направлениям:

1. Осуществление централизованного производства и сбытовых операций, когда каждое отделение полностью функционирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с другими организациями.

2. Поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынок новых изделий и технологий.

3. Дебюрократизация постоянно повышает творческие и производственные отдачи персонала.

Для проведения стратегических изменений выделяют модели управления:

1. Организация, ориентирующаяся на предвидение. Это позволяет обеспечивать быстрые, независимые и ответственные действия работников, когда дальновидное предвидение служит общей базой для принятия решений.

2. Интегрированная организация с перекрещивающимися функциями. Это традиционно функционирующая организация, охватывающая маркетинг, производство, научные исследования. Организация управления будет иметь форму матрицы.

3. Упрощенная или уполномоченная организация. Организация становится менее иерархичной, заставляя работников принимать на себя большую ответственность и работать более независимо. Главное преимущество – возросший интерес, вовлеченность и ответственность сотрудников.

4. Глобальная организация. Для нее характерен рост производственных и технологических возможностей. Всеобщность рынков требует глобальных организационных действий.

5. Сетевая организация. Организация не обязательно должна иметь весь набор предпринимательской деятельности. Организация будет заключать договоры с другими организациями для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов, либо созданием стратегических союзов.

6. Организация, основанная на информационных технологиях.

7. Организация, ориентированная на акционера. Руководители будут уделять преимущественное внимание акционерам, увеличивать внимание к другим держателям капитала, активная роль в поддержке культурных и бесприбыльных организаций.

8. Гибкая адаптивная обучающая организация.

9. Организация, движущая клиентом. Все большее число организаций будут основывать систему поощрения и компенсаций, исходя из уровня удовлетворения потребителей, клиентов.

10. Организация, ориентированная на добавленную стоимость и общие качества.

11. Организация, ускоряющая выход продукции. Конкуренция, основанная на временной решающей в организации производства новых продуктов. Важно ускорять все виды деятельности организации, включая выработку руководителем ответных мер на изменения внешней среды.

12. Инновационная организация.

48 Вопрос. Определение стратегии фирмы.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А.Томпсон и А.Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции. Диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей, с помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяются следующие основные шаги проведения анализа портфеля продукции.

Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово - рыночные сегменты.

Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие перемены: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество "денежных коров" для того, чтобы выращивать "звезды" и финансировать "вопросительные знаки"; дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрица анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.