Глоссарий (Стратегический мен-т)

Мотивация - это процесс побуждения людей к труду, который предусматривает использование мотивов поведения человека для достижения личных целей или целей организации / Поведение человека определяется мотивами Мотив - это внутренняя побудительная сила, которая заставляет человека к совершению определенных действий или вести себя определенным образом

Некоммерческая организация Некоммерческая организа́ция (НКО) — организация, не имеющая в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющая полученную прибыль между участниками. Некоммерческие организации могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, политических, научных и управленческих целей, в сферах охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ. Некоммерческие организации вправе заниматься предпринимательской деятельностью, только если данная деятельность направлена на достижение целей организации.

Неожиданные изменения Неожиданные изменения – непривычные, но одновременно существенные и быстрые перемены. Скорость их настолько велика, что системы планирования и управления, функционирующие на регулярной основе, оказываются неспособными ни воспринимать их, ни реагировать на них достаточно быстро, прежде чем угроза успеет существенно сказаться на деятельности организации или какая-либо возможность окажется упущенной.

Опасность опасностью такие изменения во внешней среде или внутреннем состоянии субъекта, которые приводят к нежелательным изменениям предмета безопасности. В свою очередь само нежелательное изменение качеств предмета безопасности, снижение его ценности для субъекта или полную его утрату принято называть ущербом. Основываясь на этих понятиях, стратегию экономической безопасности можно определить как совокупность наиболее значимых решений, направленных на обеспечение приемлемого уровня безопасности его функционирования

Операционная стратегия Операционная стратегия – это разработка общей политики, приоритетов, планов и мероприятий, направленных на эффективное использование ресурсов организации для производства конкурентоспособных продуктов и услуг.

Она отражает сферу рыночных и организационных стратегических приоритетов организации и выражается в принятии решений по выбору главной операционной функции, технологии, разработке производственного процесса и его инфраструктуры, созданию необходимых производственных мощностей, составлению временного графика процесса, определения товарно-материальных запасов и способа размещения конкретного процесса.

Организационная структура управления Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: - линейные (административное подчинение), - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.

Организация - 1) группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей; 2) составная часть управленческой деятельности, представляющая собой процесс, таким образом комбинирующий труд, выполняемый индивидами или группами людей, наделенных качествами, необходимыми для его выполнения, что обеспечиваются наилучшие каналы эффективного, систематического, позитивного и скоординированного приложения знаний работников. О. – процесс распределения работы среди сотрудников или групп сотрудников и координация их деятельности. Одной из функций управления. 

Отраслевые издержки  Отраслевые издержки – это издержки производства предприятий: Важная задача отраслевого анали­за — выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая (рис. 3.4). Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производ­ства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпус­ка добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (обычно между 20 и 30%), который разли­чен для разных отраслей. Это теоретическое положение о зависимос­ти затрат от объема выпуска и соответственно от доли предприятия на рынке лежит в основе матрицы Бостонской консультационной группы (см. главу 5). align=left

Отрасль Отрасль – это совокупность предприятий, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке.  Выделяют следующие стадии анализа отрасли: 1. определение экономических характеристик отраслевого ок¬ружения; 2. оценка степени конкуренции; 3. определение ключевых факторов успеха; 4. заключение о степени привлекательности отрасли.

Портфель – 1) ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу; 2) расширенное толкование - группа хозяйственных подразделений. Понятие «портфель» по аналогии с его значением в бизнесе стали использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. В совокупности они образуют то, что на юридическом языке называется группой компаний. Другие близкие по смыслу термины – «корпорация», «концерн» или «конгломерат».

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ).

СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Принципы стратегического менеджмента

Принципы стратегического менеджмента – основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты* развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров.Стратегическая зона хозяйствования(СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход.Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) – внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.

*Доминанта - главенствующая идея, основной признак или важнейшая составная часть чего-либо. 

4. Экономичность ч эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполнит конкретную работу. Поэтому члены организации должны выполнять эту работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Было установлено, чтомотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, есть результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить потребности этих работников и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. 9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Принципы методологии стратегического менеджмента – методология стратегического менеджмента является совокупностью принципов, специфических методов принятия и способов реализации стратегических управленческих решений в целях достижения компанией максимальной эффективности.  Методология стратегического менеджмента как частная методология, обслуживает конкретные типы деятельности применительно к конкретному типу объектов.

Методология стратегического менеджмента занимается выдвижением и оценкой вариантов стратегического, перспективного развития компании, при этом такая оценка альтернативных вариантов считается одной из самых сложных и важных задач стратегического менеджмента. Методология стратегического менеджмента предполагает решение организационных вопросов с помощью системного подхода с тем, чтобы сделать управление еще более эффективным.

основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей: Основные задачи стратегического менеджмента:

• распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации;

• осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;

• определение наиболее перспективных направлений развития организации.

Основные особенности стратегического менеджмента:

1. Ориентирован на длительную рыночную перспективу (5 и более лет).

2. Предполагает взаимодействие различных хозяйственных подразделений, осуществляющих единую хозяйственную политику.

3. Основные принципы стратегического менеджмента определяются состоянием и изменениями внешней среды.

Процесс стратегического менеджмента - совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним воздействиям. PEST-анализ

Разработка стратегии Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей ( карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

Цель предприятия - это такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.

Стратегия предприятия - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.

Реактивное управление – деятельность по достижению целей организации, когда стратегическая реакция не начинается до тех пор, пока не опробованы все возможные оперативные варианты. В рамках каждого класса реакций конкретные меры опробуются последовательно. Поведение в этом случае представляет собой зависящий от прошлого опыта процесс проб и ошибок. Является последовательно-последовательным.Реорганизация

Риск — это вероятность потерь в ситуа­ции неопределенности, когда руково­дитель оказывается перед необходи­мостью разработки альтернативных вариантов решения и последующего выбора из них того, которое наиболее приемлемо.

Сильные стороны компании— это внутренние преимущества, которые существуют в компании.

Синергизм, синергия [< гр. synergeia – сотрудничество, содружество] – вариант реакции на комбинированное воздействие двух или нескольких факторов, характеризующейся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым фактором в отдельности. Синергизм (synergy) – совместное действие для достижения общей цели, основанное на принципе, что целое представляет нечто большее, чем сумма его частей. Синеризм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Так, доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности. Данное понятие также называется синергетическим эффектом (эффектом 2+2=5). Синеризм в деятельности отдельных стратегических хозяйственных единиц предполагает поиск ресурсов и возможностей, дополняющих и укрепляющих их усилия с целью добиться больших результатов, по сравнению со случаем, когда они действуют автономно. 

Ситуационный подход- вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации. 

Слабые стороны компании— это внутренние проблемы компании, которые могут негативно повлиять на ее будущее. Слабые стороны необязательно делают организацию конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет других ресурсов.

Среда организации Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) ивнутренней. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Стратегическая группа конкурентов Стратегическая группа конкурентов -- это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу -- значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д

Стратегическая задача Стратегическая задача – это предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой.

Стратегический контроль Стратегический контроль - это деятельность с целью убедиться, что маркетинговые задачи, стратегии, программы фирмы оптимально соответствуют требованиям существующей и прогнозируемой маркетинговой среды. Осуществляется такой контроль посредством ревизии: маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга - в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и выдача рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Стратегическое видение Стратегическое видение – это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

Видение акцентирует внимание на принципах деятельности компании, которые позволяют реализовать миссию, ценности, культуру фирмы, корпоративную идеологию и стратегию развития. Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Стратегическое планирование Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);

внутренняя координация;

осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия организации Стратегия организации - долгосрочный план развития коммерческой или производственной организации, строящийся с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Стратегия организации - важная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации. 

SWOT-анализ SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).^[1]

Трудовые ресурсы Трудовые ресурсы — это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, дающими возможность трудиться. К трудовым ресурсам относится население как в трудоспособном возрасте (за исключением неработающих инвалидов труда, войны, детства и неработающих лиц трудоспособного возраста, получающих пенсии по старости на льготных условиях), так и старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в трудовом процессе.

Угрозы Могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, появлением законов или возникновением каких-либо иных существующих или возможных проблем, препятствующих достижению поставленных целей. Выявление угроз позволяет своевременно принять необходимые меры защиты.

Угрозы предприятия:

o замедление роста рынка;

o изменение вкусов покупателей;

o неблагоприятный сдвиг в курсах валют;

o ожесточение конкуренции;

o появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости;

o поступление на рынок альтернативных товаров;

o появление на рынке новых конкурентов;

o принятие новых законодательных ограничений;

o рост налогового бремени;

o снижение рождаемости;

o ужесточение требований поставщиков;

o чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса и др.

Управленческий анализ.

Управленческий анализ – комплексный анализ внутренних ресурсов и внешних возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Цель управленческого анализа это предоставление информации собственникам и (или) менеджерам (другим заинтересованным лицам) для принятия управленческих решений, выбора вариантов развития, определения стратегических приоритетов.

Управленческий анализ показывает: что мешает добиться эффективного размещения ценностей; нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления; нет ли конфликта прав; существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными; эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи; сбалансированы ли полномочия и ответственность; существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления; адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

Финансовые ресурсы Финансовые ресурсы - это денежные средства, имеющиеся в распоряжении предприятия и предназначенные для обеспечения его эффективной деятельности, для выполнения финансовых обязательств и экономического стимулирования работающих.

Формируются финансовые ресурсы за счет собственных и привлеченных денежных средств.

Франчайзинг — это форма предпринимательской деятельности, при которой корпорация (франчайзер), имеющая, как правило, широко известную торговую марку (Бренд) и высокий рейтинг на рынке, заключает договор с другими фирмами или предпринимателями (франчайзи) на право действовать от имени франчайзера. Франчайзи покупают франшизу, которая дает разрешение или обязывает их заниматься в течение означенного периода времени на оговоренной территории определенным бизнесом под брэндом франчайзера с использованием его технологий и коммерческой информации. Последний имеет право осуществлять контроль над качеством ведения бизнеса франчайзи и обязан оказывать ему посильную помощь (например, в организации предприятия, обучении персонала, управлении продажами и т.п.).

Функциональная стратегия Функциональные стратегии — это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются, по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию общей, базисной стратегии. Основными сферами деятельности предприятия являются производство, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), финансы, управление. Отсюда и основные составляющие функциональной (экономической) стратегии.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса. Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке.

Финансовая стратегия разрабатывает правила поведения предприятия на рынке денег и ценных бумаг, осуществляет выбор предпочтительных форм и методов кредитования и использования финансовых ресурсов.

Маркетинговая стратегия определяет торгово-сбытовую деятельность предприятия, факторы продвижения товаров и услуг на рынке.

Стратегия управления персоналом позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, оптимизации трудовых процессов и численности персонала.

Функция управления Функции управления — это особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.

Любая функция управления реализуется в комплексе управленческих задач. Различие задач и функций проявляется втом, что функции — это повторяющийся вид деятельности организации, а задачи — это деятельность, преследующая достижение требуемых результатов в заданное время.

Функция целиком может выполняться одним подразделением, но это же подразделение, одно или совместно с другими, может выполнять и другую функцию.

Состав функций подразделений и их объем зависят от следующих условий:

масштаба, структуры и уровня развития производства;

размера организации, ее самостоятельности, места в сложившейся системе общественного разделения труда;

связей компании с другими предприятиями и организациями;

уровня технической оснащенности управления.

Цель - Цель предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.