3. Методичні засади контролю та регулювання проектів Система контролю дотримання параметрів проекту

     Контроль – процес, при якому керівник проекту встановлює, чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини, що негативно впливають на хід роботи та приймає управлінські рішення, які коригують виконання завдань для запобігання зривів виконання проекту (зрив термінів, перевищення використання ресурсів, вартості, низька якість і т.д.).

     Завдання контролю полягає в тому, щоб отримавши фактичні дані про хід виконання проекту, порівняти їх із плановими, виявити відхилення. В основі процесу контролю лежить збір та розгляд даних про просування проекту. Предметом контролю є факти та події, перевірка виконання конкретних рішень, виявлення причин відхилень, оцінка ситуації, прогнозування наслідків. Проектний менеджер повинен вчасно фіксувати свої помилки та виправляти їх до того, як вони нашкодять проекту. Для цього необхідно здійснювати такі види контролю:

• попередній;

• поточний;

• заключний.

     Попередній контроль здійснюється до початку робіт по реалізації проекту. Як правило, він стосується лише трудових, матеріальних та фінансових ресурсів.

     Поточний контроль проводиться з метою оперативного регулювання процесу реалізації проекту, встановлення відхилень та прийняття оперативних рішень. Він здійснюється саме в процесі виконання проекту. При цьому розрізняють: контроль часу, контроль бюджету, контроль ресурсів та контроль якості.

     Заключний контроль проводиться на стадії завершення проекту для обґрунтування та прийняття рішень по управлінню часом, вартістю, ресурсами та якістю виконуваних робіт.

4. Внесення змін у виконання проекту та комплексний їх аналіз

     При реалізації проекту важливим процесом в управлінні проектами є управління змінами.

     Під зміною розуміють заміну одного рішення іншим внаслідок впливу зовнішніх і внутрішніх факторів під час реалізації проекту.

     До зовнішніх джерел змін проекту належать майже всі позапроектні ризики: політичні, законодавчі, економічні, соціальні, технологічні, екологічні, міжнародні, географічні, метеорологічні та ін.

     Внутрішні джерела змін проекту формуються в середовищі учасників проекту в процесі їх взаємовідносин при його реалізації. Кожний з учасників проекту може певною мірою впливати на запланований процес реалізації, вносячи зміни в календарні терміни, графіки постачань матеріалів і устаткування, фінансування проекту. Масштабність змін, зумовлених внутрішніми джерелами, залежить також від розмірів проекту.

     Управлінням змінами –– це реєстрація всіх змін у проекті (технології, обладнанні, вартісних показників, графіку виконання робіт тощо) з метою детального вивчення й оцінки наслідків змін, організації координації виконавців, що реалізують зміни в проекті, а також прогнозування та планування майбутніх змін.

      1.   Функції проектного менеджменту

     Сертифікаційна програма Project Management Body of Knowledge (PMBOK) виділяє  дев’ять функцій: менеджменту обсягів, затрат, часу, якості, людських ресурсів, комунікацій, контрактів/постачання, ризиків, проектної інтеграції.

     Перші чотири функції (спрямовані на управління цілями)  називають основними:

      Управління обсягом проекту — контролює проект за допомогою встановлення його мети, завдань і цілей.

     Управління затратами — передбачає фінансовий контроль проекту завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів по затратах.

     Управління часом — передбачає планування, складання календарних графіків та їх контроль для забезпечення вчасного виконання проекту.

     Управління якістю — забезпечує виконання стандартів якості, встановлених для проекту.

    П’ять інших функцій (спрямовані на управління певними об’єктами) називають додатковими:

     Управління людськими ресурсами — включає спрямування і координацію діяльності людей, залучених до проекту.

    Управління комунікаціями — накопичує інформацію, якою обмінюються члени проектної команди, керівництво, і сприяє успішному завершенню проекту.

  Управління контрактами/постачанням — передбачає відбір, переговори і підписання замовлень, контроль за постачанням матеріалів, устаткування і послуг (обслуговування).

    Управління ризиком — залежить від ступеня невизначеності проекту і базується на знаннях та досвіді із зазначенням умов реалізації конкретного проекту.

     Управління проектною інтеграцією — має забезпечити належну координацію всіх функцій проекту.

   Отже, основні функції PMBOK визначено за цілями, за досягнення яких відповідає проектний менеджер, а додаткові — за об’єктами, на які спрямовується діяльність керівника. Проте в назві всіх цих функцій наявне спільне слово управління, що, в свою чергу, передбачає виконання в їх межах таких функцій управління, як організація, планування, контроль, мотивація. Іна­кше кажучи, проектний менеджер повинен здійснювати основні функції управління щодо специфічних цілей та об’єктів очолюваних ним проектів. 

 

2. Характеристика моделі управління проектами

     Поєднати основні функції управління проектами з інструментарієм, який для цього застосовується, можна за допомогою моделі управління проектами

     Ефективність проекту залежить від рішень на кожній стадії його здійснення, причому неправильне вихідне розуміння цілей  спричиняє по ланцюжку помилки у постановці задач та у визначенні обсягу робіт за проектом, що, в свою чергу, призводить до втрат часу і коштів.

Встановлення цілей проекту передбачає дотримання таких правил:

• результат проекту повинен бути чітко окреслений (обсяг робіт);

• проект має здійснюватися у визначеному зовнішньому середовищі (учасники);

• повинні бути встановлені терміни проекту (строки);

• бюджет проекту не повинен перевищувати заданої величини (затрати);

• продукт має задовольняти визначеним стандартам (якість);

• необхідно мати справу з надійними, гнучкими і стабільними постачальниками і підрядчиками (ресурси).

    Цей список можна продовжити. Проте, щоб основні вимоги не  були взаємовиключаючими, всі вони повинні бути погоджені на ранніх стадіях проекту.

       Для декомпозиції проекту на доступні для огляду (на етапі планування) і керовані (на етапі реалізації) частини використовується робоча структура проекту —WBS. Залежно від масштабу проекту кількість рівнів декомпозиції може бути різною, аж до виокремлення робіт, готових для включення в сіткову модель.

    Формування WBS логічно тягне за собою створення організаційної структури проекту OBS. Вона визначає відносини між учасниками проекту, їх відповідальність і повноваження в процесі реалізації проекту.

     Якщо цього вимагають масштаби проекту, має бути наданий опис професій,якийдеталізує організаційну структуру проекту. Він повинен включати назву професії, її стислу характеристику, регламентацію відповідальності й повноважень. Цей опис може бути доповнено проект­ними процедурами чи робочими інструкціями і складатися з інформації про те, кому підзвітна дана особа, хто підзвітний даній особі, за що вона відповідає і які повноваження має. Оскільки найпоширенішою формою проектних структур є матрична організаційна структура, то інструментом, який дозволяє вирішувати можливі проблеми і суперечки, виступає матриця відповідальності, що пов’язує структуру робіт і відповідальність персоналу.

   Після цього здійснюється наступний блок планування — планування термінів виконання проектних робіт —складанням укрупнених сіткових графіків, обчисленням їх параметрів методом критичного шляху з подальшою розробкою діаграм Гантта як інструментів календарного планування. По кожній роботі графіка визначаються ресурси, які поєднуються в ресурсні гістограми. Оцінені в грошах затрати подаються в часі у вигляді бананоподібної кривої. На цьому планування завершується, оскільки визначено, як досягатимуться всі проектні цілі.

    На етапі реалізації проекту домінує функція контролю. Система контролю встановлює основу для спостереження, оцінки й приведення початкового плану у відповідність зі змінами, що відбулися. Контроль тісно пов’язаний із системою звітності й оцінки. Звітність встановлює інформаційну систему проекту, що дозволяє контролювати процес його виконання і чисельно оцінювати його результативність. Основним методом оцінки проекту є метод скоригованого бюджету (Earned Value), який дає змогу визначити рівень виконання проектних робіт щодо встановлених термінів, обсягів і затрат. Він передбачає можливість використання так званих S-подібних кривих як інструменту прогнозування остаточних строків і затрат за проектом.

    3. Групи процесів управління проектами

     Управління проектом виконується з допомогою процесів з використанням спеціальних знань, навичок, інструментів та методів по управлінню проектами, які отримують входи і створюють виходи процесів, тобто управління проектом здійснюється за процесним підходом.

Процеси проекту утворюють дві основні групи:

- процеси управління проектами, що стосуються організації й опису робітпроекту;

- процеси, орієнтовані на продукт – ті, що стосуються специфікації й виробництва продукту.

     Ці процеси визначаються життєвим циклом проекту й безпосередньо залежать від сфери його застосування

     Управління проектами – інтегрований процес. Дії або їх відсутність в одному напрямі звичайно впливають і на інші напрями управлінської діяльності. Такий взаємозв’язок змушує балансувати між завданнями проекту – нерідко покращення ситуації в одній області може бути досягнуто лише за рахунок погіршення в іншій.

     Процеси управління проектами можуть бути поділені на шість основних груп, які реалізують різні функції управління:

- процеси ініціації (Іnіtіatіng Processes) націлені на ухвалення рішення про початок проекту в цілому або окремої його фази;

- процеси планування (Plannіng Processes) полягають у виявленні цілей і критеріїв успіху проекту, а також розробці робочих схем їх досягнення;

- процеси виконання (Executіng Processes) координують людські й інші види ресурсів під час реалізації проекту;

- процеси аналізу (Analysіs Processes) дозволяють визначати відповідність плану й виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху, ухвалювати рішення щодо необхідності викорис тання коригувальних впливів;

- процеси контролю (Controllіng Processes) обґрунтовують необхідність коригувальних впливів, а також забезпечують їх узгодження, затвердження й застосування;

- процеси завершення (Closіng Processes) оформляють завершення проекту в цілому або окремо взятої його фази.