51. Обучение и профессионализация менеджеров.

Профессионализация управления персоналом — это система подготовки и развития компетентности управленческих кадров для эффективной деятельности в этой области. Профессионализм управления персоналом как управленческая категория может быть исследован в трех основных аспектах: как результат профессионального образования; как вид профессиональной деятельности; как система профессионально-нравственных качеств специа­листа, соответствующая его ролевой функции. Другими словами, в структуре профессионализации менеджера по персоналу можно выделить следующие блоки: • получение профессиональных знаний и навыков; • приобретение и развитие компетентности и мотиваций про­фессиональной деятельности; • создание условий для практической реализации профессио­нализма. Профессиональное образование включает: профессиональную базовую подготовку, формирующую осно­вы квалификации специалиста; специализированную профессиональную подготовку, нацелен­ную на повышение квалификации, переподготовку, дополнитель­ное профессиональное образование для расширения и углубления знаний, овладение современными методами и подходами к управ­лению человеческими ресурсами;

самообразование. В зависимости от способа удовлетворения потребности в обу­чении персонала следует различать обучение на рабочем месте, вне рабочего места и их сочетание. Обучение на рабочем месте — в ходе выполнения обычной рабо­ты, в рабочей ситуации. Достоинства этой группы методов такие: гибкость — содержание и время обучения могут быть адаптиро­ваны к возможностям организации, отдельных групп персонала; адаптивность — в процессе обучения используется реальное оборудование, имеющееся в данной организации;

«рецептурность» — содействие успешной деятельности работни­ка на типичных рабочих местах путем выработки конкретных уме­ний и навыков, чтобы он смог без дополнительного обучения ус­пешно справляться со своими обязанностями в течение ряда лет.

Обучение вне рабочего места — это обучение, которое проводит­ся за пределами места работы и организуется внешними структу­рами.

К достоинствам данной группы методов относятся: возможность обмена информацией о проблемах и способах их решения между сотрудниками различных организаций; при этом готовность к открытому и честному обсуждению проблем в нейт­ральной учебной обстановке достаточна высока; нежелательность отзыва с учебных занятий, так как деньги, уп­лаченные организацией за обучение сотрудников, не возвращают; возможность использования дорогостоящего прогрессивного учебного оборудования, ориентация на перспективные методы выполнения работ; более высокая квалификация обучающего персонала (препода­вательского состава). Обучение вне рабочего места эффективно, когда необходимо обучить небольшой контингент работников. При этом предъявля­ются высокие требования к качеству обучения.

52. Кадровая политика. Термин «кадровая политика» определяется следующим образом: Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития компании. Каждая фирма должна иметь комплекс документации, определяющий содержание кадровой политики как системы работы с персоналом, ее цели, основные принципы, методы, источники финансирования и т.п.

Содержание кадровой политики включает в себя: - планирование кадров; - обоснование использования на практике тех или иных методов и средств реализации целей и задач кадровой политики организации; - систему контроля персонала. Кадровая политика формируется с учетом состояния: 1. Внешней среды, в которой развивается организация: - экономической системы; - социальных отношений; - политической ситуации. 2. Внутренней системы организации: - стратегических целей и задач; - корпоративной культуры; - качественных характеристик трудового коллектива;

- условий труда; - экономического положения.

Основные характеристики кадровой политики в компании:

1. Связь со стратегией развития организации.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли персонала. 4. Философия фирмы в отношении работников. 5. Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом. Типы кадровой политики Существуют два основания для дифференциации кадровых политик: 1. По роли руководства организации в реализации стратегии по работе с персоналом. 2. По ориентации при формировании кадрового состава на внешние или внутренние источники. По роли руководства организации в реализации стратегии по работе с персоналом выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

53. Система работы с кадрами. Современная система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем:

· Кадровая политика;· Подбор персонала;· Оценка персонала;

· Расстановка персонала;· Обучение персонала.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. подбор персонала (II подсистема) заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Оценка персонала (III подсистема) осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. Расстановка персонала (IV подсистема) должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.

Обучение персонала (V подсистема) предназначена для обеспечения соответствия проф. Знаний и умений работников современному уровню производства и управления

54. Управление карьерой. Этап карьеры не всегда связан с этапом профессио­нального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой про­фессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - пе­риоды овладения деятельностью. Широко осознанной является идея о том, что в ходе своей карь­еры человек проходит через различные, но взаимосвязанные этапы. Наиболее упрощенная версия включает четыре стадии (этапа): Предварительная стадия (посещение школы). Первоначальная стадия (переходы с одной работы на другую). Стадия стабильной работы (с сохранением одной и той же работы). Стадия отставки (прекращение активной работы).     На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности. Факторами, обеспечивающими карьерную успешность являются: активность, адаптация и радикальная ротация управленческих кадров. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

55. Адаптация кадров. Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. Этап1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

56. понятие и характеристика коллектива Люди, как правило, работают не в одиночку, а в группах, то есть в совокупности лиц, объединенных по какому-то принципу: общности территории, профессии, социальных условий, из-за случайных обстоятельств. Трудовой коллектив— это группа людей, объединенных общей работой, интересами и целями.

Коллектив состоит из работников, обладающих определенными чертами и особенностями. Чтобы считаться коллективом, группа лю­дей должна обладать несколькими признаками, первый и главный из которых — общая цель. Второй признак коллектива — психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с ней, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т. д., хотя переоценивать эти моменты не следует. В соответствии с функциями выделяют коллективы, ориенти­рованные на достижение определенной цели, как официальной, так и неофициальной (политическая партия, персонал организа­ции); реализацию совместного интереса (различные общества); общение (клубы по интересам). В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классифи­кацией по видам деятельности. По размерам коллективы подразделяют на малые и большие, причем в данном случае исходят не из числа участников, а из воз­можности или невозможности непосредственно поддерживать по­стоянные связи между их членами. В больших коллективах это осуществлять практически невозможно, а в малых — реально.

57.Формирование коллектива.Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу – этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств. Прежде всего, это цели предстоящей деятельности коллектива, соответствующей внутренним стремлениям людей, ради которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже не значительных, успехов в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной. Сплоченный коллектив не может существовать без надлежащей совместимости образующих его людей: психологической, профессиональной, интеллектуальной, а также правильного распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого. Для обретения успеха официальному коллективу необходим сильный руководитель, а лучше – руководитель-лидер, а неофициальному – лидер, которому коллектив готов подчиняться и идти с ним к поставленной цели, несмотря на все трудности. Наконец, каждый коллектив должен найти свою нишу в структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и потенциал. Каждый трудовой коллектив с момента создания проходит ряд жизненных стадий: первая соответствует младенческому, подростковому возрасту становления коллектива;

вторая — периоду эффективной работы и зрелому возрасту;

третья — ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению. Американские исследователи выделяют пыть стадий зрелости коллектива: притирка, ближний бой, экспериментирование, эффективность и зрелость.

58.Лидерство и стиль управления. Лидерство – это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий, лидерство – это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру. Это признание строится, как правило, независимо от того, имеет или нет этот человек полномочия на управление Лидером может быть каждый, которого признает коллектив в качестве такового. Лидерство в организации -- процесс, связанный с деятельностью лидера -- авторитетного члена коллектива (группы, организации), обладающего юридической и/или фактической властью в группе, организации. Лидер в организации (группе) выполняет следующие функции: * постановка цели перед другими участниками совместной деятельности (в процессе взаимодействия); * нахождение средств для цели достижения;

* мотивация побуждения к определенному типу поведения или модификация их поведения; * соорганизация -- ориентирование усилий на достижение целей; * формирование единых способов восприятия реальности и норм организационной (групповой) культуры. Различают лидерство: - формальное - процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности; - неформальное - процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям. Стиль руководства - совокупность своеобразных приемов управления, манера повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Три стиля: - авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют); - сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); - автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством)

59.Личность в системе менеджмента. Система менеджмента — это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей.

Управление – это воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Исходя из объекта управления, в организации различают управление производством, управление инновациями, управление маркетингом, финансовое управление и управление персоналом. В менеджменте личность человека, ее сущность, рассматривается, прежде всего, с точки зрения поведения работника, способов общения с товарищами по труду, начальниками и подчиненными. Менеджеров интересуют вопросы отношения человека к делу, его способности, опыт, порядочность, честность, инициатива и другие свойства и качества, которые оказывают или могут оказывать существенное влияние на деятельность всего предприятия. Личность- это самое главное в человеке, важнейший его социальный признак. Если человек - носитель самых разных свойств, то личность - это основное его свойство, в котором проявляется его общественная сущность.

Личность – это человек как субъект отношений и сознательной деятельности с устойчивой системой социально-значимых черт, характеризующих его свойства и качества. Индивидуальность —это единство неповторимых личностных свойств конкретного человека. Это также своеобразие его психофизиологической структуры (тип темперамента, физические данные, психические особенности), интеллекта, мировоззрения; сочетание семейно-бытовых, производственных и общественных функций, своеобразие жизненного опыта. Индивидуальность – это непременный и важнейший признак личности.

Личность человека формируется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения. К индивидуально-психологическим свойствам личности относятся темперамент, характер, направленность и способности.

60.Власть и партнерство. Для реализации планов, обеспечивающих достижение целей организации, необходимо эффективное влияние на членов организации . Влияние - это изменения в поведении, отношениях, оценках, действиях одного человека под воздействием поведения другого. Субъектами влияния в организации являются: по вертикали - руководители и подчиненные; по горизонтали - коллеги; вне организации - потребители и поставщики, конкуренты, государственные и общественные органы и т.д. Формы и инструменты влияния различны: от “слезной мольбы до бомбы”. В организации для достижения ее целей необходима скоординированная деятельность многих людей. Для обеспечения такой деятельности необходимо полное и точное выполнение решений, принимаемых руководителем. Полномочия руководителя дают ему право принимать решения. Власть - это возможность действовать и способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей в целях достижения целей организации. Основные формы власти : 1. Власть, основанная на принуждении, может осуществляться через физическое насилие или факторы экономического принуждения. Достижение цели возможно через давление на самолюбие подчиненных - вплоть до их унижения. Однако необходимо учитывать слабость и ограниченность воздействия на работников через страх. 2. В анализе власти через вознаграждениенеобходимо учитывать следующие моменты. 1. Вознаграждение должно быть связано с удовлетворением активной и сильной потребности исполнителя. 2. Исполнитель должен быть уверен, что выполнение задания приведет к объявленному размеру вознаграждения. 3. Необходимо определить порог чувствительности вознаграждения. Его размер должен быть достаточно значимым для исполнителя и адекватен затраченным усилиям (по оценке не только руководителя, но и исполнителя). 4. Требуется обеспечить адекватность вознаграждения исполнителя и затраченных им усилий по сравнению с другими исполнителями. 3. Убеждение и участие. Для того, чтобы исполнитель выполнил задание с максимальным желанием, задействуя все возможности, необходимо использовать и такие формы влияния, как убеждение и участие. Убеждение- это эффективная передача руководителем своей точки зрения исполнителю при помощи различных аргументов. Участие- это включение исполнителя в процесс подготовки и принятия решения. Любая проблема многопланова. Включение исполнителя в процесс принятия решения позволяет выявить новые возможности конкретной ситуации, способы решения проблемы. Усиливается творческий характер труда исполнителя. Возникает возможность удовлетворения исполнителем потребностей более высокого уровня. В результате эффективность работы возрастает.

61.Функции конфликтов и формы их разрешения. Конфликт - это несогласие сторон, которые могут быть представлены индивидами и(или) группами людей. В процессе конфликта одна сторона пытается отстаивать свою точку зрения, свои позиции и мешает это делать другой стороне. Всегда ли наличие конфликта оказывает негативное воздействие на организацию? Как наличие и значение конфликта можно оценить с позиций различных школ в управлении (научного или административного управления, “человеческих отношений”)? Хорошо ли, когда в организации “одномыслие”? Какие приемы, способы допустимы для отстаивания своей точки зрения? Могут ли в развивающейся организации, открытой системе отсутствовать конфликты? На эти и другие вопросы руководитель, лидер должен своевременно находить эффективные ответы. В развитии отношения к конфликтам можно выделить три этапа. 1.Существование конфликтов. Общая оценка конфликта как исключительно негативного явления, крайне нежелательного в организации. В хорошей организации конфликтов не должно быть. Отсутствие конфликтов - один из критериев оценки качества организации. Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и обосновывали меры для “полного устранения конфликтов”. 2.Возможность устраненияконфликтов. На этом этапе признавалось, что конфликты в организации неизбежны, так как имеют объективные причины. Невозможно раз и навсегда устранить все конфликты. Однако возможно и необходимо стремиться к устранению или ослаблению разрушительных последствий конфликта. 3.Анализ качества и последствийконфликта. Принципиально новой здесь является оценка конфликта, который не обязательно является негативным явлением. Бесконфликтное развитие не только невозможно, но и нежелательно, так как не позволяет выявить и использовать все возможности организации. Важными характеристиками конфликтов являются ихпричины, объекты, уровнисторон конфликта, а такжехарактер последствийконфликтов. Внутриличностныйконфликт занимает в этой классификации особое место, поскольку здесь отсутствуют другие субъекты. Такой конфликт может возникать в силу противоречий различных ролей менеджера, выполняемых им функций, содержания его труда, мотивации и психологического микроклимата в коллективе. Например, работник заинтересован в увеличении заработной платы, охране труда, выплате социальных пособий. Если он является и акционером, то стремится к росту прибыли, дивидендов, стоимости акции, в том числе и за счет снижения текущих расходов. Вмежличностныхконфликтах стороны могут быть представлены двумя индивидуумами либо группой и индивидом, либо двумя подгруппами одной группы (внутригрупповой). Наиболее масштабными являютсяв нутриорганизационные конфликты. Их частным случаем может стать конфликт, где стороны представлены двумя группами данной организации. По характеру последствий конфликта, его воздействию на эффективность деятельности организации различают функциональные (конструктивные) и дисфункциональные последствия. Функциональными являются последствия разрешения конфликта, приводящие к повышению эффективности деятельности организации. Дисфункциональные последствия конфликта оказывают негативное (дисфункциональное) воздействие на организацию. Такие последствия могут выражаться в снижении степени удовлетворенности работой, ухудшении отношений внутри групп и между группами. Управление конфликтами Управление конфликтами включает использование функционального и ослабление негативного воздействия на организацию дисфункциональных конфликтов. В управлении конфликтом различают объективную основу и субъективную сторону процесса управления. Объективную основууправления составляют причина (источник) конфликта и его уровень, сила. Причины, которые могут порождать конфликты, были рассмотрены выше. Уровень, сила конфликта могут иметь ряд качественных значений - от низкого до очень высокого. При низком уровне конфликта различия в позициях сторон могут показаться несущественными для принятия определенных мер. Однако эти различия имеются и часто снижают интенсивность коммуникаций и эффективность совместной работы. Поэтому можно говорить одисфункциональных последствиях низкого уровня. При среднем уровне конфликта, обусловленного объективными причинами, деятельность каждой из сторон становится более интенсивной. В результате возможно нахождение качественно нового решения. На основе различия в целях деятельности возможен, например, конфликт конструкторского отдела, производственных цехов и отделов сбыта, если руководство организации поставит цель постоянного усовершенствования выпускаемой продукции. Конструкторы будут иметь время лишь для незначительных изменений конструкции, существенно не влияющих на качество продукции. Производственники будут заниматься постоянной переналадкой оборудования для новых модификаций, что приведет к росту издержек производства. Сбытовики также столкнутся с трудностями, поскольку оптовые покупатели не захотят иметь больших запасов постоянно обновляемой продукции. Обсуждение содержания конфликта всеми его сторонами позволит найти общее решение проблемы, повышающее эффективность деятельности организации. Приочень высокомуровне конфликтов возможно разрушение коммуникаций, скрытие или искажение информации. Цель действий - “победа” в конфликте, а не достижение целей организации. Основная сторона управления конфликтами связана с их оценкой и применением определенных методов управления конфликтами. В зависимости от их характера различают структурные и межличностные методы. Структурныеметоды включают изменения. Организации используют эти методы для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Цель использования этих методов - снижение остроты конфликта. Структурные методы включают следующее. 1. Разведение конфликтующих сторон путем разделения используемых ресурсов или организационной структуры, когда, например, комплексный отдел разделяется на два самостоятельных подразделения. 2. Интеграция сторон конфликта, которая может выражаться в создании новой комплексной структуры, работники которой имеют общие цели, либо интеграционного механизма. Здесь, например, конфликтующие стороны имеют общего куратора. 3. Создание определенного задела в работе взаимосвязанных подразделений (запас сырья, комплектующих), обеспечение пропорциональности и сбалансированности производства. 4. Учет соотношения целей субъектов различных уровней. Например, на станочном участке работа включает изготовление деталей, подготовку инструмента, обеспечение заготовками, уборку рабочих мест. Цель работника - увеличение заработка. Однако, если оплата труда индивидуальная, то сотрудник не заботится о создании условий для работы следующей смены. Иное дело - при создании сквозных бригад. 5. Разъяснение требований к работе, характеристика содержания и формы представления результатов. 6. Использование руководителем власти, в том числе основанной на принуждении (издание приказа). 7. Обоснование системы вознаграждения, ориентирующей все подразделения организации на достижение конечных результатов. Межличностныеметоды разрешения конфликтов основываются на анализе двух переменных - интереса к себе и интереса к другим членам организации. При качественной оценке “силы” этих переменных (низкая и высокая) возможны следующие стили взаимодействия. 1. Низкая степень интересов к себе и другим - уход от конфликта. Конфликт не получает разрешения, что означает проигрыш обеих сторон. 2. Низкая степень интереса к себе и высокая к интересам другой стороны приводит к проигрышу для первой и для второй сторон. 3. Высокая степень интереса к себе и низкая к интересам другой стороны - принуждение второй стороны. Первая сторона достигает выигрыша при проигрыше другой стороны. 4. Высокая степень интереса к другим и к себе приводит к разрешению конфликта через сотрудничество и выигрышу двух сторон. 5. При средней степени интереса к себе и другим возможно разрешение конфликта через достижениекомпромисса. Это означает непроигрыш двух сторон.

62.Корпоративная культура. Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации;

положение индивида в организации; особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Функции корпоративной культуры: 1) является выражением индивидуальности организации; 2) служит носителем организационного здравого смысла, который чаще всего проявляется в привычках; 3) способствует формированию коллективной преданности организации (лояльности или патриотизма работников); 4) служит психологическим гарантом стабильности социальной системы организации; 5) поддерживает управленческие решения руководства организации путем создания «поля» для изменений; 6) формирует приверженность коллектива организационным задачам; 7) укрепляет социальную стабильность;

8) служит механизмом, который формирует и направляет отношения и поведение сотрудников; 9) создает базу для творческого развития личности в организации и самой организации в целом. Вывод: Корпоративная культура позволяет сформировать убеждения, закрепить формы поведения, необходимые для поддержки изменений.