6. Внешняя среда организации и ее роль в бизнесе.

Под внешней средой бизнеса понимаются все условия и факторы окружающей среды, которые воздействуют на функционирование предприятия (фирмы) и требуют его соответствующего реагирования. На практике не существует ни одного предприятия, которое бы не имело внешнего окружения (внешней среды) и не находилось бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Бизнес как открытая система нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей деятельности (ресурсов, энергии, кадров и т. д.). В то же время оно отдаст во внешнюю среду производимые блага. Влияние внешнего окружения на деятельность предприятия настольно существенно и значимо, что как только разрываются связи с внешней средой, предприятие погибает. Поэтому предприятия должны учитывать факторы внешней среды в своей деятельности и приспосабливаться к ним. Внешняя среда бизнеса характеризуется рядом свойств:

1. взаимозависимость факторов: изменение одного фактора воздействует на другие; 2. сложность: число факторов, на которые бизнес должен реагировать; 3. динамичность: относительная скорость изменения среды; 4. неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Факторы внешней среды бизнеса разделяют на две группы: прямого и косвенного воздействия на бизнес. Среда прямого воздействии (микросреда) содержит факторы, которые непосредственно влияют на бизнес и, в свою очередь, испытывают прямое влияние деятельности предприятия: потребители, деловые партнеры (поставщики, посредники и пр.), конкуренты, государственные экономические структуры, рынок труда.

Среда косвенного воздействия (макросреда) включает факторы, которые могут и не оказывать прямого немедленного воздействия на бизнес, но впоследствии сказываются на нем. Особенность факторов макросреды в том, что они неконтролируемы организацией, неподвластны ее влиянию. Поэтому необходимо выявлять их и соответствующим образом реагировать на них.

Речь идет о состоянии экономики, научно-техническом прогрессе, социально-культурных и политических изменениях в обществе, нриродпо - географических и демографических показателях.

Обычно предприятие само определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и на перспективу и какие меры необходимо принять для успешного ведения бизнеса. Демографические факторы имеют важное значение для предприятия, так как предприниматель, ориентируясь на потребителей, должен знать, сколько, каких товаров и для кого производить. Экономические факторы определяют, сколько потенциальные потребители смогут купить товаров. Природные факторы важны для выявления сырьевых и энергетических возможностей предприятия. Научно-технические факторы позволяют увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новых товаров, модернизации технологии производства и сбыта, а также опасности, связанные с вытеснением устаревших образцов. Знание политико-правовых факторов позволяет предпринимателю учитывать мероприятия государственной власти и использовать их в своих интересах. Социально-культурные факторы анализируются потому, что влияют на все остальные элементы как макросреды, так и внутренней среды предприятия.

7. внутренняя среда – это ситуационные факторы внутри организации. Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, ее культура и ресурсы, в составе которых главная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия. К основным переменным в организации относятся: цели; структура; задачи; технология; люди. Цель – это конкретное конечное состояние или желаемый результат. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, так как они имеют два компонента: социальный компонент — людей и технический компонент — внутренние переменные. Изменения технологии требуют изменений внутренней среды организации: - использование новой технологии обеспечивает высокую конкурентоспособность продукции (по качеству и затратам на ее изготовление). Поэтому организация должна своевременно изменить существующую технологию, чтобы не ослабить свои конкурентные позиции; - внедрение новой технологии предусматривает новые знания работников, что обусловливает необходимость их обучения и переподготовки; - новая технология может значительно изменить состав и способы решения управленческих заданий, что повлечет за собой перераспределение функций и изменение организационной структуры.

8.Миссия и цели организации.Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение того, для чего или по какой причине существует организация. Миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно сформулированная миссия имеет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. На формулирование миссии оказывают влияние следующие основные факторы: история фирмы; существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; состояние среды обитания организации; ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей; отличительные особенности, которыми обладает организация. Цель деятельности – это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От правильного формулирования цели зависит общая работа персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, что на наших предприятиях зачастую не происходит. Цели могут устанавливаться на основе таких принципов, как: 1) достижимость и реальность. Цели должны соответствовать способностям работников; 2) конкретность и измеримость; 3) наличие сроков исполнения; 4) эластичность целей, возможность их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях. Цели предприятия подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Только в том случае, если у предприятия установлены миссия и цель, оно может приступать к дальнейшей деятельности.

9. Цели- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Цели классифицируют: По степени важности - на стратегические и так­тические. Стратегические цели ориентированы на решение перс­пективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации, например, достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обнов­ление производственной базы и др.; тактические — являются про­межуточными по отношению к стратегическим, отражают отдель­ные этапы их достижения, например проведение капитального ре­монта. Исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели разделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детали­зация и конкретизация действий. Сами по себе краткосрочные цели являются этапами на пути достижения долгосрочных целей. По содержаниюцели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-тех­нические, социальные. К технологическим целям можно отнести совершенствование систем земледелия и животноводства, компьютеризацию, строи­тельство новых производственных зданий

10.Экономические методы управления.Экономические методы управления в менеджменте - это совокупность средств и инструментов, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на внутренние переменные предприятия для создания благоприятных экономических условий обеспечения его эффективного функционирования и развития в рыночной экономике. Сущность экономических методов заключается, в воздействии на экономические интересы потребителя и работников с помощью цен, оплаты, труда, кредита, прибыли, налогов и других экономических рычагов, позволяющих создавать эффективный механизм работы. Чем шире применяются экономические методы, тем большее число вопросов решается непосредственно в основных звеньях управления, ближе к источнику информации. Основными экономическими методами (моделями) в менеджменте предприятия, обеспечивающими его эффективное функционирование в рыночных условиях хозяйствования, являются: 1) коммерческий расчет; 2) внутрифирменный расчет; 3) ценовая политика и механизмы ценообразования; 4) механизмы и методы повышения качества и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

11. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационных методов относят:- организационное проектирование;- регламентирование;- нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы. Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Распорядительные методы реализуются в форме:- приказа;- постановления;- распоряжения;- инструктажа;- команды;- рекомендации.Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

12.Социально-психологические методы управления.Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, воз­никающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на лич­ность с помощью пси­хологических приемов в целях превращения административного за­дания в осознанный долг. Главная цель применения этих методов — формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в, значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Влияние на коллектив при его формирований и развитии осуществляется посредством социальных методов, основными из которых являются метод социальных норм, воспитательные методы, методы, социального регулирования и др. Социально-психологический климат коллектива — это устой­чивая система внутренних связей, которая проявляется в эмоцио­нальном настрое коллектива, его общественном мнении, результатах деятельности.

13.Понятие и классификация информации Под управленческой информацией понимают сведения, являющиеся объектом хранения, передачи, преобразования. Информация в процессе управления является и объектом, и продуктом труда. Она устраняет неопределенность, позволяет изучить состояние объекта, формы и методы деятельности. Без сведений о состоянии и развитии объекта не может быть выработано управленческое решение, в свою очередь, само это решение является определенной информацией для работников сферы производства. Информация имеет две стороны: количественную и смысловую (семантическую). Единица измерения объема информации - бит (количество информации, содержащееся в сообщении об определенном исходе вероятного события с двумя равновероятными исходами). Виды информации, используемые в управлении, классифицируются по следующим признакам: - содержанию - политическая, директивная, правовая, научно-техническая, планово-экономическая, административная, производственная, бизнесная, нормативно-справочная, учетно-бухгалтерская, статистическая; - направлению движения - входящая, исходящая; - характеру фиксации - фиксированная, нефиксированная; - способу фиксации - документированная, звуковая, аудиовизуальная; - отношению к субъекту управления - внешняя, внутренняя; - степени обработки - первичная, производная, итоговая; - степени постоянства - постоянная, переменная; - форме представления - буквенная, цифровая, кодированная; - возможности обработки - поддающаяся и неподдающаяся обработке; - насыщенности - достаточная, недостаточная, избыточная; - правдивости - достоверная, недостоверная. Для управленческой и бизнесной деятельности менеджеров наибольшее значение имеет содержание информации.

Политическая информация отражает политику государства в области агробизнеса, его социально-экономического развития, различных форм хозяйствования. Директивную информацию вырабатывают вышестоящие органы. Она определяет стратегию хозяйственной деятельности менеджеров, является ос­новой управления. Правовая информация определяет правовой статус каждого работника, его должностное положение. С ее помощью устанавливают нормы хозяйст­вования и административного права, добиваются соблюдения законности. Научно-техническая информация представляет данные о достижениях науки и техники. Для ознакомления работников с новейшими разработками и рекомендациями научно исследовательских учреждений и опытом передовых предприятий в отдельных организациях созданы бюро научно-технической информации. Экономическая информация используется для обоснования управленческих решений и управления экономическим развитием организации. Включает расчеты экономических показателей, результатов хозяйственной деятельности, и т. д. Плановая информация представлена заданиями, технологическими картами, планами по периодам работ, планами-нарядами и т. д. Административная информация предназначена для оформления деловых взаимоотношений между организациями, гражданами и устранения сбоев, неполадок. Оформляется в виде приказов, распоряжений, указаний, положений. Производственная информация содержит оперативные сведения о тех­нике, технологии, выполнении планов производства и реализации продукции. Бизнесная информация представляет сведения о ценах на рынке, их тенденциях, уровне конкуренции, сроках и объеме поступления продукции на рынок, сервисе и рекламе, возможностях коммерческих операций, предпринимательском, коммерческом риске и т. д. Нормативно-справочная информация включает нормы выработки и обслуживания, тарифную систему оплаты труда, размеры должностных окладов, справочные данные о технике, технологии, организации труда. Учетно-бухгалтерская информация позволят проконтролировать ход производства и его результаты, расходование средств, получение прибыли. Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются определенные требования:

- точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации; достаточность, удовлетворение потребностей конкретных управляющих;

- доступность; - своевременность поступления.

14.Уровни информационного обеспечения менеджмента и типы информации Для того, чтобы понять, как менеджеры используют информацию в организациях, необходимо охарактеризовать информационные потребности в двух измерениях: уровень, на котором используется информация в организации, и тип используемой информации. Управленческая деятельность на различных уровнях в организациях иногда требует различных видов информации. На стратегическом уровне менеджмента менеджеры нуждаются на информации, которая помогает планировать и принимать решения о долгосрочном направлении деятельности фирмы. Они должны внимательно проанализировать внешнее окружение организации, чтобы найти и применить решения, которые помогут фирме эффективно действовать в этом отношении через определенное время. Требуемая на этом уровне информация - комплексная, не рутинная и ориентированная на перспективу. Информация, необходимая для уровня менеджмента подразделений, касается направляющих и контрольных действий подчиненных единиц организации. Менеджеры на оперативном уровне интересуются ежедневным выполнением различных задач в пределах их сфер ответственности. Они планируют, организуют и контролируют повседневную работу внутри организации.

Совершение сделок и регистрация. Регистрация сделок и операций является основой для генерирования информации внутри организации. В основном такая регистрация проводилась в различного рода документах - в главных книгах, на специальных карточках, в формулярах и т.д. С появлением в организациях компьютеров, объемы накопления такой информации резко возросли. По мере того, как информация обрабатывается, менеджеры сталкиваются или испытывают необходимость в различных типах информации.

Первый тип информации является общим. Общая информация - это та информация, которая возникает случайно или в ответ на неспецифические запросы или поиски. Она отвечает на вопросы типа «Что вы хотите знать?» или «Есть ли что-нибудь интересующее?» Например, когда менеджеры исследуют окружающую среду, то они делают это для получения общей информации. Поскольку общая информация является столь широкой, ее трудно определить заранее и сложно поддерживать в компьютерных системах. Общая информация больше используется на стратегическом уровне, чем на оперативном. В силу ее определения, общая информация не используется на уровне совершения сделок. Совершение сделок всецело сосредоточено на специфической информации, т. е. информации которая удовлетворяет особым требованиям. Специфическая информация может быть запрошена, когда вы проверяете, какой баланс на вашем контрольном счете в автоматизированной кассовой машине. Специфическая информация может быть и не запрошенной, например, когда вы получаете уведомление, что стоимость пользования вашим телефоном увеличилась. Стимулирующая информация подобна специфической информации в том, что она слишком специфична. Если специфическая информация просто делает получателя осведомленным в чем-либо, то стимулирующая требует действия. Требуемое действие является почти автоматически, оно заранее запрограммировано. Стимулирующая информация может быть запрошенной или нет, и стимулированное действие может быть любого типа. Исключительная информация является подобной стимулирующей в том смысле, что она стимулирует действие. Однако возникают сложности из-за того, что она стимулирует специфический тип действия, и из-за того, что запрашивается общим требованием, поступает, когда исключение уже произошло. Следует отметить, что ни стимулирующая, ни исключительная информация не требует комплексного решения. Когда план принимается к исполнению, менеджеры осуществляют контроль, чтобы убедится в его выполнении. Пятый тип информации -контрольная информация, которая необходима для корректировки отклонений от плана, причем когда эти коррективы не были заранее предусмотрены. Это качество отличает контрольную информацию от стимулирующей информации. Шестым типом информации является информация для решения о распределении. Распределительная информация полезна для решений о том, как распределить людей, время, оборудование или деньги в соответствии с проектами. Когда у менеджера имеются данные о двух предлагаемых проектах он должен решить, как распределить ресурсы, находящиеся в его распоряжении. Здесь он нуждается в данных, позволяющих ему получить информацию об относительных затратах и доходах по этим двум проектам.

15.Технология информационной деятельности. Технология информационной деятельности включает в себя такие понятия как: материально-техническая база информационной деятельности; виды информационной технологии; носители информации, информационные базы данных; система ведения записей; создание пакетов прикладных программ. Развитие материально-технической базы информационной деятельности можно разбить на несколько этапов. Первый этап, охватывающий период 50-60-х годов, характеризуется созданием и использованием крупногабаритных ЭВМ; появлением и быстрым развитием техники, накапливающей, систематизирующей, обрабатывающей и выдающей информацию; созданием и совершенствованием техники, специализированных систем связи; формированием целевых информационных банков. ЭВМ стали базой информационных систем управления в так называемой макро электронной форме. Второй этап, охватывающий 70-е года, характеризуется созданием и использованием микропроцессоров во все более разнообразных производственных, информационных, транспортных и других устройствах. Это направление развития электроники дало толчок созданию и быстрому распространению миниатюрных видов вычислительной техники - мини, микро, персональных ЭВМ, что обеспечило возможность накопления и выдачи информации в самых различных формах и разнообразного назначения.

Именно на данном этапе, охватывающем 80-е годы и начало 90-х годов, информационные технологии становятся все более эффективными, все более глубоко охватывают как управляемые производственные процессы, так и сами процессы управления, обеспечивают формирование автономных и интегрированных компьютерных систем. Оснащение электронной техникой позволяет экономить управленческие и накладные расходы; значительно повышает эффективность проектно-конструкторских работ, обеспечивает эффективное внутрифирменное планирование; заменяет в конторском деле секретарей - машинисток, делопроизводителей; в бухгалтерском деле облегчает составление письменных финансовых документов, осуществление бескассовых связей с банками и финансовыми учреждениями. Во внутрифирменной системе информации используют следующие виды вычислительной техники: 1. ЭВМ крупногабаритные и персональные; 2. Микропроцессоры; 3. Средства телекоммуникаций; 4. Электронные пишущие машинки, терминальные устройства со встроенной микроЭВМ; 5. Средства автоматизированной обработки текстовой информации. В системе оперативного управления производством мини-ЭВМ используются для: - разработки оперативных планов производства и контроля за их выполнением; - контроля движения запасов материалов, необходимых для процесса производства; - расчета заработной платы; - контроля за поступлением заказов; - анализа данных о сбыте продукции; - регистрации поступления платежей; - ведения учета и отчетности.

16. Коммуникационный процесс. Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе.

Чтобы осуществить обмен эффективно, руководитель должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных. В виде идеи в коммуникационном процессе могу выступать управленческие решения. С одной стороны, они являются актами, которые предшествуют управленческому воздействию, а с другой - процессом, включающим анализ ситуации и разработку мер для ее целесообразного изменения. В этом качестве принятия решения выступает уже как предмет труда, для которого требуется организация и управление, и это основная форма управленческой деятельности является содержание труда руководителя /10/.

Однако по ряду причин, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

17. Виды коммуникаций. Организационные коммуникации - это совокупность коммуникаций, строящихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах. Межличностные коммуникации - устное общение людей в одном из перечисленных видов. Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении, так как, с одной стороны, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей - начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом - в рамках различных событий, а с другой, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Внешние коммуникации - это коммуникации между организацией и средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением. Внутренние коммуникации - это коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями. Формальные коммуникации - это коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов. Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Вертикальные коммуникации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Горизонтальные коммуникации - это коммуникации между различными отделами организации. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, в которых формируются равноправные отношения, являющиеся важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Средства коммуникации включают технические средства связи (телефон, телефакс, телекс, почту, электронную почту), а также служебные записки, отчеты, справочные и рекламные материалы.

Элементный состав коммуникативных структур включает в себя субъектов организации (индивидов, занимающих определенные должности, или руководимые ими отделы - организационные единицы), которые непосредственно участвуют в информационных процессах: генерируют, накапливают, распределяют и получают информацию, необходимую для эффективной работы.

Субъектами коммуникационных отношений можно считать специалистов различного профиля: экспертов по внешним связям, ученых-исследователей, аналитиков-прогнозистов, маркетологов, плановиков, бухгалтеров, ревизоров, технологов и т.д.

18. Преграды в коммуникациях организации. Искажение сообщений. Когда информация движется в организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться преднамеренно из-за межличностных конфликтов. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо менеджер не согласен с сообщением. В этом случае он модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла было в его интересах. Проблема искажения информации может возникать также вследствие фильтрации, которая происходит по мере движения сообщений вверх, вниз или с уровня на уровень. Фильтрация информации нужна, чтобы с одного уровня на другой направлялись только те сообщения, которые его касаются.

Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов комму­никаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную и оставлять только ту, которая кажется ему важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации. Информационные перегрузки могут быть вызваны также элементарной нехваткой технических средств связи и обработки информации. Нерациональная организационная структура — еще одна причина, способная вызвать проблемы в коммуникациях. Если структу­ра организации продумана плохо, вызывает дублирование функций, задач и полномочий, это неизбежно приводит и к параллельным потокам информации, ее искажениям и замедлению движения. Кроме того, чем больше уровней руководства в организационной структуре, тем больше вероятность информационных искажений, так как каждый уровень фильтрует и корректирует передаваемую информацию. Нерациональная структура может вызывать конфликты между различными подразделениями и отдельными руководителями, что, естественно, создает серьезные проблемы при обмене информацией и принятии управленческих решений.

Психологические различия в восприятии. Люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от образова­ния, жизненного опыта, круга интересов, потребностей, эмоционального состояния. Очень важен также характер взаимоотноше­ний между руководителем и подчиненным. В атмосфере доверия расширяются информационные потоки и повышается точность информации: если руководители честны и открыты, информируя своих подчиненных, последние отвечают им тем же. Семантические барьеры проявляются в том, что слова-символы, используемые для кодирования информации, могут иметь разные значения для разных людей в зависимости от профессии, социального статуса, национально-культурных различий, должности и т. д. Ситуация усложняется тем, что во многих организациях, а иногда даже и в структурных подразделениях вырабатывается соб­ственный жаргон, что также может служить источником смысловых искажений.

Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов, например выражение лица, поза, жест, интонация, которые, как всем хорошо известно из собственного опыта, способны существенно изменить смысл произ­носимых слов. Согласно исследованиям психологов значительная часть речевой информации (иногда до 90 %) воспринимается не через слова, а через язык жестов, поз и интонацию. Это значит, что во многих случаях то, как мы говорим, гораздо важнее слов, которые мы произносим. Невербальные символы (точнее их противоречие или несоответствие вербальным) способны существенно исказить смысл передаваемого сообщения и создать дополнительные проблемы в общении.

19. Совершенствование коммуникаций В ходе осуществления управленческого процесса руководитель исполняет три основных роли (осуществляет межличностные отношения, проводит информационный обмен, принимает решения) и четыре управленческие функции (планирование организация, мотивация и контроль) для определения и достижения целей организации.

Для эффективного осуществления коммуникаций, т.е. качественной передачи сообщения в виде методических указаний, инструкций, приказов, докладов, отчетов нужно учитывать различные факторы: подбор слов при фо ормуванни сообщений, настроение, самочувствие, потребности адресате. Эффективность управления зависит от следующих объективных факторов: качества обмена информацией, которая непосредственно влияет на степень реализации целей (исследованиями установлено, что в 73-85% случаев, коммуникации главным препятствием на пути достижения целей);

информационная перегрузка руководителя, который не способен реагировать на всю информацию эффективно; неудовлетворительная структура организации (многоступенчатый уровень управления повышает вероятность информационных искажений, т.е. каждый уровень управления может фильтровать и корректировать сообщения); неудовлетворительное состав и использование кадров, отсутствие здоровой атмосферы; конфликты между различными группами и отделами организации; авторитарное отношение администрации к подчиненным, нечеткость или нежелание руководителей в полном объеме выполнять свои обязанности; верное определение прав и ответственности, чувство страха руководителей и подчиненных за последствия слишком откровенной информации К субъективным факторам, снижающим эффективность контактов относим: различное толкование людьми информации, которой они обмениваются; пребывания в разном эмоциональном состоянии членов коллектива; разница в уровне знаний работающих, которые общаются Рассмотрим основные пути по совершенствованию коммуникационного обмена в организации Регулирование информационных потоков Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную сторону своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации Он обязан определиться в оптимальном максимуме и мы инимуми информационных обменов Информационные потребности зависят в значительной степени от целей руководителя, приймаемих им решений и характера показателей личной оценки работы, отделов и служб, а также подчиненныеих. Совершенствование управленческих действий Эти действия должны быть направлены на совершенствование обмена информацией (короткие встречи, оперативные совещания, контакты с подчиненными) и нахождения дополнительных возможностей управленческого действа Планирование реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действа в направлении совершенствования информационного обмена Обсуждение новых планов, вариантов стратегии, целей, необходимых для более эф ективно реализации намеченного, контроль за выполнением работ, отчеты по результатам контроля является дополнительной действием подвластной керивниковві. Совершенствование системы обратной связи Обратная связь составляет часть контрольно-управленческой информационной системы в организации Одним из вариантов этой системы является перемещение работающих с одного отдела в другой в целях обсуждения разн них вопросов Каждый руководитель преодолевает расстояние между собой и подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщения в каждого подчиненного и восприятие их остальное иім. Опрос работающих является одним из вариантов системы обратной связи Эти опросы рекомендуется проводить для получения информации от руководителей и работающих по различным вопросом: поступает в под длеглих точная и своевременная информация, необходимая для работы; четко доведены до работающих цели деятельности их подразделений; открытый руководитель для предложений; осведомлены подчиненные к следующим перемен в организации, отметятся на их непосредственной работе, тощо. Совершенствование системы сбора предложений которая вводится в целях получения информации в руководящий состав Все работая при этом имеют возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования деятельности организации Целью этих систем является с снижение уровня фильтрации или игнорирования идей на пути снизу ВВЭРрх. В основном такая система реализуется в виде анонимных предложений, которые работники опускают в специальные ящики, но этот вариант не всегда эффективен, так как часто отсутствует механизмы открытого в рассмотрения предложения и стимулирования их авторов Систему сбора информации возможно расширить с помощью телефонной справки, усиление контактов с работающими, создании специальных групп из руководителей и работающих, которые рассматривают вопросы развития предприятия Таким образом, обмен информацией в организации может улучшать систему обратной связику. Внедрение информационных бюллетеней, публикаций Крупные предприятия выдают ежемесячные бюллетени, в которых содержится информация для работающих В этих изданиях публикуются статьи с обзором предложений управления организацией, производства новой продукции новых условий контракта, которые предлагает администрация, а также ответы руководства на вопросы работающих Эта информация может дополняться видеообзор о работе предприятийва. Современная информационная технология способствует совершенствованию обмена информацией в организации Электронная почта дает возможность направлять письменные сообщения разным лицам в организации, в различных учреждениях, городах, областях и даже страна ах, что уменьшает телефонные разговорови.

20. Функции менеджмента Понятие и значение функций менеджмента Функции менеджмента - это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять определенное влияние на управленческий объект в целях достижения поставленной задачи

Функции менеджмента предприятием, объединением вытекают из содержания производственного процесса, определяются объектом и составом виришуемих задач Они определяют специфику управленческого труда, тесно связаны с с другими категориями науки управления: структурой, методами, техникой, кадрами управления, информации и управленческими решениеми. Функции должны иметь четко определенный смысл, проработанный механизм осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление Под содержанием понимают действия, которые должны зд дийснюватися в рамках конкретной функцииї. Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления зависит от типа организации (административная, общественная), размеров и сферы ее деятельности (производство, образование, торговля, бытовые услуги), ров вня руководства в управленческой иерархии (высший, средний или ниже), роли его внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры) и целого ряда других факторе. По изменениями размера и типа производства функции управления остаются теми же, изменяется только объем работ по их выполнению Так, независимо от размера предприятия на каждом из них выполняется функция п планирования На крупном предприятии для ее выполнения может быть создан плановый отдел, на небольшом эту функцию может выполнять один экономист, а в малых организациях эти обязанности возлагаются на одного из специалистов по совместительству По мере продвижения вверх от одного управленческого уровня к другому объем работ по функции увеличивается, в связи с чем возрастает и численность работников, которые ее выполняют Таким образом создается единая система органов по выполнению каждой функции менеджментенту. При углублении разделения труда менеджмент как единственная функция дифференцируется, происходит выделение и обособление специфических видов управленческой деятельности Функцию выполняет определенное количество труда ивникив, каждый из которых в процессе ежедневной работы осуществляет отдельные виды работ Правильное выделение функций позволяет близкие и похожие по характеру работы объединять в одно звено управления Это упрощает стр уктуру и облегчает координацию деятельности функциональных подразделений аппарата управления предприятия, объединенияння. На основе состава и объема работ по функциям определяют рациональную построение аппарата управления (отделов, служб, секторов) и численность специалистов по каждой функции, разрабатывают документы организац ции регламентирования (положения о службах, должностные инструкции и др.) Функциональное разделение процессов управления, их классификация имеют решающее значение, поскольку определяют цели задачи и нап рямкы деятельности всего аппарата управленияня.

21. классификация управленческих решений Решение проблем, которые составляют суть процесса управления, является волевым действием менеджера на объект управления для достижения поставленной перед ним цели Результаты управленческих решений, особенно в больших о организациях, занимают интересы многих работаях. Управленческие решения рассматривают с разных точек зрения Классификация их необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффектив ективнисть и преемственность управления Управленческие решения классифицируются по следующим признакам По функциональному назначению - плановые, организационные, регулирующие, активизируя, контрольные Пример организационных решений - о создании акционерного общества, о распределении служебных обязанностей Координирующие решение в основном ма ають оперативный характер (распределение текущей работы среди исполнителей) Активизируя решение процессов управления Контролирующие решения направлены на оценку действий подчиненныхглих.

По характеру действий - директивные, нормативные, методические, рекомендательные, позволяющие, ориентирующие

Директивные решения разрабатываются вышестоящими органами управления по важным текущим и перспективным проблемам организации и являются обязательными для нижестоящих уровней управления Рекомендательные решения готовят дор Радча органы, их выполнение желательно, но не обязательно, поскольку они носят рекомендательный характер ориентирующей решения предназначаются для низовых уровней управления, которые действуют в условиях значительной свободы имеют прогнозный хаер. По времени действия - стратегические, тактические, оперативные Стратегические действия определяют основные пути развития организации, а тактические - конкретные способы продвижения по ним Так, решение организации выйти на внешний рынок является стратегическим, а решение о проведен ния отдельных мероприятий по повышению производительности труда - тактическим К оперативным относятся решения, которые ориентируются на требования сегодняшнегоня. Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические и оперативные - на низком Стратегические решения являются инициативными, которые под воздействием внешних факторов принимает на себя вы ище управленческое руководство организацией, т.е. берет на себя инициативу Тактические решения имеют характер предписания, так как конкретизируют указания вышестоящего руководствва.

По направлению влияния - внутренние и внешние Внутренние решения принимаются непосредственно в организации и направлены на совершенствование работы по организации и оплаты труда, внедрения новой техники и технологии Внешние решения направляют ься на приспособление предприятия к изменениям внешней среды (повышение конкурентоспособности продукции, расширение доли рынка и др..). По способу принятия - решение делятся на индивидуальные и коллективные Коллективные решения могут быть консультативными, совместимыми и законодательными (парламентскими) Консультативные решения предусматривают, что лицо, его принимает, советуется с окружающими - подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций осуществляет свой выбор Совместимые решения я принимаются в результате согласования со всеми участниками на основе консенсуса, а парламентские базируются на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним соглашенийу. По субъектом управления - выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций Например, государственные органы реализуют решения путем принятия законодательных, организационных, распорядительных х документов и проведение организационной роботи. По сроком принятия - выделяют долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решение Долгосрочные решения должны прогнозный характер, что обусловлено но видением будущего, которое выходит из условий и потребностей современного В результате эти решения могут быть нереализованными, если ситуация в будущем станет другой Среднесрочные решения отражают в обо тельным для выполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические меры Краткосрочные решения, обычно отражаются, как правило в устных и письменных приказах и распоряжениеннях. По широте охвата - решение есть общие и специальные Общие решения касаются одинаковых проблем, относящихся к различным подразделениям организации (сроков выплаты зарплаты, распорядка рабочего д дня и др.) Специальные решения принимают по узким проблемам, которые относятся только к одному подразделения или группы работающих в немому.

По характеру определенности управленческие решения делят на запрограммированные и незапрограммированные К запрограммированных приводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать только момент начала ку действия, степень их интенсивности и другие параметры, которые оптимизируют результат Чаще всего такие решения принимают в стандартных ситуациях В противоположность этому незапрограммированные решения принимают в н еординарних обстоятельствах, они требуют индивидуального творческого подхода, который интегрирует опыт, результаты специальных исследований, искусство менеджерера. По сфере реализации решения разделяют на связанные с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.д. По содержанию решения бывают техническими, экономическими, социальными Технические решения принимаются по объективным причинам факторов деятельности организации; экономические связанные с затратами, которые несет организации ия и определяемыми ими результатам, специальные принимают по условиям труда персонала, его оплаты, льгот и гарантиий. По степени полноты информации управленческие решения делятся на принимаемые в условиях определенности, неопределенности и риска По степени эффективности решения разделяют на оптимальные и рациональные По методам подготовки решения делятся на креативные, авростични и репродуктивные Классификация решений позволяет упорядочить их и выявить общие закономерности и характерные особенности, присущие отдельным их разновидностям Для каждого вида решений разрабатывают систему информации, ори иентуе руководителей и специалистов в подготовке решений, выборе лучшего варианта принятого и реализованного решениия.

22. технология принята решений Упр-кое реш-ние – выбор из возможных вариантов д-вий одного, позволяющего достичь цели. В с/х сложность его определяется особенностями отрасли. Основания - производственные ситуации, изменения условий производства. Требования к управленческому решению - обоснованность; полномочность; правомерность; необходимая полнота и целостность содержания (комплексность); своевременность принятия и доведения до исполнителей. Этапы принятия: 1. Определение целей с учетом конкретной ситуации и формул- ние проблемы (Цель - условие, служащее мотивом для принятия решения. Должна быть конкретной, реальной, достижимой. Проблема - расхождение между фактической ситуацией и желаемой. Выявляя проблему, руководитель ранжирует ее по критериям: а) срочность и ограничения во времени; б) жизненный цикл; в) последствия; г) воздействие на организацию в целом; д) своевременность). 2. Сбор и изучение информации (Собирается информация о внешней и внутренней среде организации по решаемой проблеме. Ограничения сужают возможность принятия решений, что позволяет сделать их более реалистичными.). 3. Разработка возможных вариантов действия; принятие решения (Методы: а)«мозговая атака» - метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации. Анализ и оценка альтернатив - определение отрицательных и положительных сторон каждой из них и сравнение их со стандартом или критерием. б)Платежная матрица (матрица доходов). Этот метод особеш полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия и наибольшей мере будет способствовать достижению целей. в) Платежная матрица (матрица доходов) состоит: по горизонтали - из альтернатив или стратегий решения, по вертикали - условий. Каждая ячейка содержит выплату (результаты в денежном выражении для соответствующей стратегии). Г) Дерево решений - диаграмма, фиксирующая все возможные стратегии. 3. Принятие решения.

23. Реализация решений Реализация решения. Этот этап позволяет определить правильность, оптимальность принятого решения. Для реализации решения его надлежит довести до исполнителей. Они должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами должен осуществлять действия, соответствующие этому решению. Обратная связь. Она осуществляется в форме контроля выполнения решения на основе информации о ходе его реализации, измерения, оценки и сравнения фактических результатов с запланированными. Контроль может выявить не только отклонения от намеченного плана действий, но и недостатки самого решения, требующие своевременного устранения.

24. Стратегия и ее виды Каждая организация для обеспечения стабильной работы в будущем, должна иметь четко определенные цели Это требует от руководителей понимания сущности стратегии, использование приемов и методов стратегического ного управления, разработки стратегических планов Отсюда, стратегия должна изменяться и приспосабливаться к изменению условий, как внешнего, так и внутреннего средща. Стратегия предприятия - это система мероприятий, которая рассчитана на перспективу и обеспечивает достижение конкурентных целей, путем координации и распределения ресурсов предприятия Стратегия определяет, куда организация желает идти, для достижения своей цели и выполнения своей миссии Она создает ограничения, отражающие особенности и направления деятельности организации Выбор осуществляет ется по таким показателям, как: продукты и услуги, производимые и осуществляются организацией, их объем и номенклатура; рынки сбыта и ресурсы, возможности роста; оборот капитала, размещение средствеів. Стратегия создает основу для стратегического управления и формулирует стратегические планы Система стратегического управления включает: выделение ресурсов организации под стратегические цели; образования центров руководства каждой стратегической целью; оценка и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения цели; Обработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления предприятием В процессе разработки стратегии проводится: оценка потенциала предприятия, его возможностей и ресурсов; анализ внутренних факторов, обеспечивающих укрепление позиций предприятия;

анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на корректировку курса; оценка альтернативных направлений деятельности предприятия; принятия перспективных решений Стратегия управления строится на стратегических целях предприятия, на будущей структуре хозяйственной деятельности, на научном, производственном, служебном потенциале предприятия, но не на существующей в труктура и потенциал.

Определяющими чертами стратегии является процесс разработки стратегии не завершается немедленным действием, а устанавливаются лишь общие направления, движение по которым создает условия для роста и укрепления позиций организации;

стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска, состоит в сосредоточении внимания на отдельных участках и возможностях;

необходимость в стратегии отпадает, как только реальность выведет организацию на желательные результаты;

при формировании стратегии невозможно предусмотреть всех возможных вариантов, которые открываются в процессе проектирования конкретных мер, в связи с неполной информацией;

успешное использование стратегии невозможно без обратной связи, так как в процессе поиска отображаются конкретные результаты и более обоснованная информация; стратегия оправдана при определенном наборе ориентиров и изменяется при изменении ориентиров; стратегия и ориентиры взаимосвязаны как в отдельные моменты времени, так и на различных уровнях организации Элементы стратегии - это ключевые факторы, влияющие на организацию или ее подразделения при распоряжении своими ресурсами Они служат определяющим индикатором того, как организация использует и размещает свои ресурсы и для достижения определенной цилі. Миссия организации - это четко сформулированная причина ее существования как основы формирования ценностей, которыми должны пользоваться все работники для обеспечения развития организации Конкурентные преимущества - является одним из важнейших элементов стратегии, который зависит от верно выбранных рынков сбыта и товарного ассортимента Правильный выбор позволяет с максимальным экономическим эффектом использовать ресурс си организации (трудовые, финансовые, материальные, сырьевые и др..). Организация бизнеса - это формирование такой структуры, которая позволяет реализовывать конкурентные преимущества Продукция Соответствие выпускаемой продукции запросам потребителей объективно отражает эффективность использования ресурсов Важно сервисное обслуживание, необходимое для реализации продукции и предоставлении писляпр родажних послег. Рынки Характеризуются не только географическими границами, но и особенностями товара Ресурсы Это инвестиции и текущие расходы Инвестиции, как правило, используются для финансовой поддержки стратегии, поэтому по их направлению делают выводы о ориентиры организации Структурные замены - это покупка, продажа и реорганизация предприятия или его частей Если ресурсы предприятия используются неэффективно, то необходимо разрабатывать план его реорганизации или продажи в целях перераспределения ресурсев. Программа развития - предусматривает определение качественных характеристик товара, которые наиболее полно удовлетворяют запросы и потребности рынка на этой программе осуществляющих управление ресурсами и их распределение Культура и компетентность управления характеризуются ее отношением к ряду основных ценностей: предпринимательского риска, уровня ведения дел, независимости, качества продукции и удовлетворения потребностей потребления ивачи. Условно стратегии делятся на две группы - функционирования и развития Стратегия функционирования отражает поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемой (выращиваемой) им продукции Американский исследователь М Портер выделил три основных варианта таких стратегий: лидерство по низким расходом, дифференциации и фокусировки. Стратегия лидерства по низким расходам - ??ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных расходах Экономия создается в результате максимизации объемов прода ажу, отказа от слишком дорогих программ и проектов Преимущества на уровне затрат позволяют снижать цены, увеличивать объемы продаж и захватывать новые рынки Это дает возможность увеличить подоходтки. Реализация этой стратегии на практике сдерживается инфляцией, которая обесценивает прибыль, отсутствие в современных условиях связи между ростом масштабов производства и сокращением расходов; сложностью скорой пер реориентации массового производства вследствие его инерционности, а также привлекательностью стратегии для конкурентные. Стратегия дифференциации направлена ??на концентрацию производства товаров одного функционального назначения, модификация которых расширяет круг потенциальных потребителей Это позволяет достичь превосходства над другими и товарами за счет их уникальностиі. Дифференциация может относиться к продуктам, технологиям, условиям сбыта и ценам В последнем случае она может быть горизонтальной (в случаях, когда цена остается почти одинаковой для всех видов выпуск Каем продукции) и вертикальной (когда цена на одни и те же товары различается по качеству) Но стратегия дифференциации не безгранична Потребитель может не оценить новость, уникальность которой является вымышленной, привлекает ивисть товара в результате изменения ценностей потеряет смысл, а подорожание уменьшит преимущества, связанные с дифференциацией Эта стратегия связана со значимыми расходамтами. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, а достижение безусловных конкурентных преимуществ обеспечивается путем реализации одной из двух вышеупомянутых стратегий Т Такая стратегия целесообразна в случаях наличия достаточно большой группы потребителей с особыми потребностями, а ресурсы предприятия не позволяют широко развернутьсяя. Стратегии развития связанные с деятельностью организации на рынке и направлены на развитие потенциала предприятия (включают стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинирования)

Стратегия роста присуща молодым организациям, независимо от сферы деятельности, желающих в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции Этим предприятиям присущи постоянные и высокие темпы расширения масштабов действие тельностиі.

Существуют три основные альтернативы стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверсифицированный рост Ускоренный (концентрированный) рост Основанный на возможностях эффективного развития на базе концентрации и специализации производства Реализуется с помощью стратегии улучшений, развития рынка и продук руктивных инновацииій.Интегрированный рост Направленный на усиление контроля над стратегически важными звеньями процесса производства и реализации продукции, ограничения уровня конкуренции, улучшения качества продукции и снижения со обивартости, усиление позиции организации в областиі. Диверсифицированный рост Эта стратегия предполагает проникновение организации в новые отрасли обусловлена ??желанием оставить стагнирующий рынок или сократить производство, распределить риски между различными видами бы бизнеса, получения дополнительных конкурентных преимуществ за счет синергии в различных видах деятельностиі.

Стратегия умеренного роста Стратегия присуща организациям в отраслях со стабильной технологией, а цели развития устанавливаются от достигнутого уровня и корректируются в соответствии с изменением условий (например, инфляцией) Это самый и простой и наименее рискованный путь дий. Комбинированная стратегия - наиболее распространенная на практике В рамках стратегии одни подразделения развиваются быстрее, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы деятельности В подсел Умку в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост, стабилизация или сокращение потенциала и масштабов деятельности Эта стратегия в наибольшей мере соответствует ре альным условиям деятельности организации.

25.Понятие стратегического менеджмента Стратегический менеджмент представляет собой процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, формулируют конкретные задачи производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют выбранный план действий. Для успешной разработки стратегических планов необходимо четко разграничивать организационные задачи, сформулированные руководством. Не в меньшей степени важно, чтобы руководители ясно осознавали и проявляли уважение к корпоративной культуре, признавая при этом ее ограничения. Лучшие стратегические идеи могут по существу оказаться бесполезными, если они отвергаются людьми:

После анализа культуры и среды корпорации руководство формулирует общие оценки сильных и слабых сторон деятельности компании, при этом следует принимать в расчет как потенциал развития корпорации, так и имеющиеся трудности. Далее можно сделать стратегический выбор, который бы позволил увязать сильные стороны компании с потенциальными возможностями и предотвратить возникновение осложнений. Политика совершенствования организационной структуры, направленная на подкрепление принятых стратегических решений, разрабатывается для таких областей, как трудовые ресурсы, служба учета потребительского спроса и технологические операции. И, наконец, с комплексным планом управляющие знакомят сотрудников с тем, чтобы повысить их мотивацию к успешному решению задач

26. Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации. Главная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельность организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование - один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности гостинично-ресторанного предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

При этом разрабатываются также новые возможности предприятия, например, открытие дополнительных пунктов питания: баров, ресторанов и проч. путем переоборудования простаивающих площадей, приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Внутрифирменное планирование. Содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. Система внутрифирменного планирования - это совокупность элементов - постановка целей, оценка альтернативных вариантов, принятие решений, организация, мотивация, информационное обеспечение и т.д. - объединенных в упорядоченной структуре и образующих взаимодействующие подгруппы. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Текущее планирование является составной частью перспективного плана, оно основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности и представляет собой конкретизацию его показателей. Разрабатываемые конкретные виды текущих финансовых планов дают возможность предприятию определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру доходов и затрат фирмы, обеспечить постоянную платежеспособность, определить структуру активов и капитала фирмы на конец планируемого периода. Планирование можно классифицировать по различным направлениям: а) по степени охвата сфер деятельности: -общее планирование, -частное планирование, б) по содержанию (видам) планирования:

-технико-экономическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок; -оперативно-производственное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

в) по объектам функционирования: -планирование производства;

-планирование сбыта; -планирование финансов; -планирование кадров. Метод разработки планов включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий. Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Этап 3. Составление перечня необходимых действий.

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий).

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана.

Этап 7. Подготовка детального плана действий.

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

27. Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обесᴨȇчивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы Сущ­ность контроля заключается в трех основных элементах: установление контролируемых стандартов деятельности; измерение и анализ результатов деятельности, информация о которых получена с помощью контроля; корректировка технологических, хозяйственных и иных про­цессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми ре­шениями.

Можно выделить следующие функции контроля: диагностическая — ведущая функция: кто бы ни был проверяю­щим, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нуж­но четко представить себе подлинное состояние дел, то есть по­ставить диагноз; обратной связи—информация, поступающая руководителю о ходе решения задач, дает возможность оказывать влияние на про­цесс; ориентирующая — проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролирует начальник, приобретают особое значение в со­знании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя;

стимулирующая — близка к ориентирующей, но если ориенти­рующая функция направлена на конкретные работы, то стимули­рующая — на выполнение и вовлечение в процесс труда неисполь­зованных резервов, и в первую очередь человеческих; корректирующая — связана с уточнениями, которые вносят в решения на основе материалов контроля; со сложной психологи­ческой ситуацией — руководитель полагает, что он проверяет ра­боту подчиненного, на самом деле подчиненный уже проверил на практике эффективность решения руководителя, то есть конт­роль, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — соответствию решения практике;

педагогическая — контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

28. Виды и стадии контроля Различают два основных вида контроля: финансовый и админи­стративный. Финансовый контрольохватывает все сферы деятельности фир­мы и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими. Финан­совый контроль осуществляют специальные подразделения: плано­во-финансовый отдел, бухгалтерия, ревизионные комиссии, на­блюдательные советы, а также экономисты и бухгалтеры производ­ственных подразделений. Функция контроля значительно усовер­шенствовалась в связи с использованием компьютерной техники, которая позволяет существенно ускорить процесс сбора информа­ции. Административный контрольведется на всех уровнях управления и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполне­ния). Он осуществляется постоянно как специальными подразделе­ниями, так и руководителями.

Различают три стадии управленческого контроля: предваритель­ный, текущий и итоговый. Предварительный контрольпредшествует началу активной дея­тельности организации. По содержанию — это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовнос­ти предприятия, его персонала, производственного аппарата, сис­темы управления к работе. Текущий контрольобычно существует в стратегической и опера­тивной формах. Основным объектом стратегического контроля является эффективность использования ресурсов с точки зрения достижения конечных целей организации. Он осуще­ствляется не только по количественным, но и по качественным по­казателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, об­работке, оценке информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений научно-технического прогресса, новых методов работы, технологий и т. д. как в организа­ции в целом, так и в ее подразделениях. Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности на движение продукции в рамках технологического процесса (со­блюдение последовательности операций, норм времени на их вы­полнение, качество труда); загрузку техники и оборудования; со­блюдение общего графика работы; наличие запасов сырья, мате­риалов, топлива; состояние незавершенного производства и гото­вой продукции; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.

29 Выделяют внешний и внутренний контроль. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний – в разных системах. Внутренний контроль организации обеспечивается её же силами, его выполняют сами исполнители: они следят за своей работой и её результатами, вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность. Внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками – контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком,. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти). Необходимость и полезность внешнего контроля основываются на том, что, во-первых, люди лучше работают, если знают, что за ними наблюдают. Во-вторых, по итогам внешнего контроля производится оценка сотрудников и связанные с ней поощрения и наказания. В-третьих, внешний контроль означает, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому надо проявить больше усердия в труде не в последнюю очередь для того, чтобы обратить на себя внимание начальства. В-четвертых, внешний контроль позволяет оценить деятельность структурного подразделения не с позиций его сотрудников, а с точки зрения достижения целей организации в целом, решения ее стратегических задач.

30.Этапы контроля Независимо от типов и количества контрольных систем, необходимых организации, существует четыре основных этапа любого процесса контроля.

Первый этап в контрольном процессе – установление стандартов.

Стандарт – это эталон, норма, требование, контрольная цифра, с которыми сравниваются результаты деятельности людей и организации в целом. Они должны разрабатываться на основе целей и задач организации. В более широком понимании стандарты отражают организационную стратегию. Второй этап в процессе контроля – измерение фактических результатов деятельности контролируемого объекта. На этом этапе необходимо определить качественные и количественные методы измерения. Данная проблема является сложной, так как результаты некоторых видов деятельности, например управленческой, не поддаются непосредственному измерению. Третий этап – сравнение фактических результатов и стандартов, разработанных на первом этапе. Достигнутые результаты могут превышать, быть ниже или соответствовать разработанным стандартам.

Прежде чем предпринимать корректирующие действия, необходимо решить, какое расхождение со стандартами допустимо, а какое требует устранения. Заключительный этап в контролирующем процессе – оценка результатов и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе.

31.Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Существуют различные способы мотивации:1) нормативная – побуждение человека к определенному поведению с помощью идейно-психологического воздействия;2) принудительная – основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;3) стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. Первые два способа являются прямыми, а второй – косвенный. Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей.

32. В основе содержательной концепции мотивации находятся по­требности человека, то есть его ощущения нехватки чего-либо, дис­комфорта, которые он желает преодолеть. Потребности могут быть первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). К первым относятся потребности в пище, воде, тепле, ко вторым — в общении, получении знаний, самореализации. При осознании потребностей у человека возникает желание и: удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволяет это сделать. Однако интерес становится мотивом для активных действий только тогда, когда человек уверен в том, что достичь желаемого ему по силам.К сторонникам этой концепции можно отнести американские психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак Клелланда. К ней от­носятся следующие теории.

33.Процессуальные теории мотивации — акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам. Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой — восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Теория справедливости Дж. Адамса, то есть объект изучения — представление сотрудников о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад по сравнению с другими сотрудниками. Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое им вознаграждение в сравнении с вознаграждением других категорий сотрудников, которые достигли аналогичных результатов. При этом, если обеспечивается равенство по отношению «вход и выход», то сотрудник воспринимает отношение к нему менеджмента как справедливое (честное и беспристрастное). В данном случае под входом понимаются образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выходом — зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды. Если баланс соотношения вход/выход нарушается, то у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Например, если сотрудник с более высоким образованием и опытом работы получает такую же зарплату, как и его коллеги. Или, наоборот, у сотрудника, получившего большее вознаграждение, чем его коллеги за аналогичный результат, может возникнуть желание исправить эту несправедливость. Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал В. Врум.

34.Организация-это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Она представляет собой планируемую систему совокупных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять. Организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т. п. Любая организация состоит из трех основных элементов. Это люди, входящие в данную организацию, цели и задачи, для решения которых она создается, и управление, которое формирует и мобилизует потенциал организации для решения стоящих задач. Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:1) получение ресурсов из внешней среды;2) преобразование ресурсов в готовый продукт;3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.

35. Системный подход - это методология рассмотрения разного рода комплексов позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и другие особенности) и найти оптимальные пути и методы воздействия на развитие таких комплексов и систему управления ими. Системный подход является необходимым условием использования математических методов, однако его значение выходит за эти рамки. Системный подход - это всеобъемлющий комплексный подход. Он предполагает всесторонний учет специфических характеристик соответствующего объекта, определяющих его структуру, и, следовательно, и организацию. Каждая система имеет свои, присущие ей, особенности, свою реакцию на управление, свои формы возможного отклонения от программы, свою способность реагировать на различного рода воздействия. Производственные объекты представляют собой сложные иерархические системы, состоящие из комплекса взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем: предприятие, цех, производственный участок, участок "человек-машина".

36. Интеграция (лат. integration — восстановление, от integer – целый ): 1.понятие, означающее состояние связанности отдельных и дифференцированных частей и функций системы, организма в целое, а также процесс, ведущий к такому состоянию.

2.процесс сближения и связи наук, происходящий наряду с процессами их дифференциации. Интеграционный менеджмент – специальный вид управленческой деятельности менеджеров хозяйствующих субъектов, направленный на объединение и взаимное приспособление хозяйств или производственных процессов двух или более организаций, усиление их экономических и управленческих взаимосвязей и взаимозависимости с целью повышения эффективности, получения прибыли и дополнительных конкурентных преимуществ. Менеджмент можно понимать как интеграционный процесс, поскольку менеджмент призван рассматривать разнообразные задачи, необходимость решения которых в совокупности обеспечивает достижение поставленных целей.

37 функции оперативного управления Оперативное управление - по законодательству РФ имущество, закрепленное собственником за государственными или иными учреждениями, финансируемыми за счет собственника, находятся в оперативном управлении указанных учреждений, которые в пределах, установленных законом, осуществляют в соответствии с целями своей деятельности, заданиями собственника и назначением имущества права владения, пользования и распоряжения этим имуществом. Собственник закрепленного за учреждением имущества имеет право изъять это имущество либо перераспределить его между другими созданными им юридическими лицами по своему усмотрению, если иное не установлено законодательством. Существует необходимость ввести определение оперативного управления, отвечающее его сущности и отражающее цель оперативной управленческой деятельности; выработку управляющих воздействий и их осуществление; контроль за результатом их осуществления. Наиболее распространенная формулировка: оперативное управление — это деятельность управляющей подсистемы, заключающаяся в выработке управляющего воздействия и его осуществлении и направленная на эффективное достижение цели деятельности системы управления и организации в целом должным образом организованном контроле, основанная также на процессах реализации функций управления, которые характеризуется рядом особенностей.

38 эффективность и качествоуправленияменеджмент Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощает ожидаемые результаты и обеспечивает их достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Эффективность управления можно оценивать с двух сторон, в первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором - о внутренней. Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя - экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность. Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным (например, победа в войне). Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли.  На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями, характеризующими работу фирмы (производительность труда, прибыльность, рост объемов производства и пр.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала, уменьшения числа уровней управления и т. п.). Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причем они противоречат друг другу. Так, ориентация руководства фирмы на получение сиюминутных выгод не оставляет ресурсов для развития ее в будущем. Поэтому необходимо стремиться к достижению гармоничного и сбалансированного сочетания тактических и стратегических задач.   Эффективность управления и его отдельных методов может быть как потенциальной, так и реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами.     Эффективное управление сегодня невозможно без свободы маневра, которая предотвращает вероятность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий. Свобода маневра для организации обеспечивается постоянной готовностью к нему, гибкостью методов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей.   Кроме того, эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. На сегодняшний день внутриорганизационная культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе.   Важнейшими условиями эффективного управления сегодня являются использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности.   Высокая эффективность управления обеспечивается также профессионализмом персонала и управляющих. Исполнители сегодня должны быть образованными, владеть несколькими профессиями.  От менеджеров требуются наличие не менее двух образований, по возможности ученая степень и звание, постоянная работа над повышением квалификации, расширением кругозора.   Значительный рост эффективности управления достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в разработке и принятии решений, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.   Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально- психологический климат.   Наконец, эффективное управление невозможно без заинтересованности всех участников в его результатах. Этому способствует предоставление работникам права участия в доходах, собственности.

39 факторы На эффективность управления влияют различные факторы, среди которых определяем: умственные и физические возможности человека, его способности осуществлять управленческую деятельность; средства производства, с помощью которых человек, коллектив, общество производит все необходимое для жизни, то есть усиливает умственные и физические способности человека;

социальные условия, которые способствуют раскрытию творческих способностей отдельного работника и коллектива в целом;

совокупное влияние предыдущих факторов, усиленных их интеграцией В управленческой деятельности большую роль играет человеческий интеллект, использования вычислительных систем, информационное обеспечение труда руководителей и специалистов Специфика современных систем, объектов и субъектов управления состоит в приумножении творческих способностей человека за счет интеграции науки, техники и производства Большое значение имеют профессиональный уровень руководителя, его творческие способности уровень формализации накопленного опыта, способность быстро принимать и реализовывать управленческие решенияня. Значительное влияние на эффективность управления осуществляют такие факторы как, участие в управленческой деятельности коллектива, улучшения качественного состава работников управления, научная организация труда и др. На эффективность управления влияет и во многих случаях вызывает трудности - иерархичность Иерархичность иногда приводит к тому, что факторы, которые существенно влияют на результаты производственно-хозяйственной д ияльности остаются за пределами компетенции органа, который непосредственно управляет данным объектом (например, несвоевременные поставки по вине поставщиков, недостатки в сбалансированности производства и потребления по вине высших органов негативно влияют на эффективность управленияя). Эффективность управления учитывает свойство мультипликативности, которая увеличивает или уменьшает управленческое действие на объект Управленческие решения и документы, перемещаясь с одного уровня на другой, конкретиззуються и изменяются до того момента, когда они доходят до непосредственных исполнителей На практике результат по сравнению с предполагаемым может быть значительно лучше или хуже в зависимости от того, НАСК лькы он понятен исполнителям, насколько творчески и энергично Последние действуютть. Существуют факторы, которые непосредственно не зависят от деятельности органов хозяйственного управления различного уровня, но оказывают существенное влияние на конечные результаты производства К ним относятся грунтоово-климатические условия, соотношение цен на рынке, механизм налогообложения, мотивация труда работающих, а также действующая система управления экономикой страны и др. Лучших результатов достигают те форму в Ання, аппарат управления которых умело приспосабливается к новым условиям, наиболее полно используя йїх.

40 Критерии и показатели эффективности менеджмента

Критерии эффективности менеджмента - это результативность управленческой деятельности менеджеров в организации, определяет качественные ее стороны К основным критериям относят: оперативность - своевременность подготовки и принятия решений, а также отлаженность механизмов обратной связи;

надежность системы управления - достоверность, ценность и своевременность информации, соответствие приемов и методов работы уровню научно-технического прогресса, уровень подготовки, стаж практические ной деятельности и стабильность кадров качество выполнения функций, обеспеченность средствами оргтехники; оптимальность системы управления - выбор оптимальных методов принятия хозяйственных решений, обоснованность ступеней управления в организации, а также соотношение централизации и децентрализации в управления применительно к конкретным условиям, норм управляемости и и.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий должен самое выгодное значение. В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщенные показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность и др.), и частные пока азникы использования отдельных видов ресурсов (труда, основных фондов, инвестиций). Прибыль и рентабельность наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления При этом необходимо исключить влияние на прибыль факторов, которые не связаны с деятельностью данной хозяйственного звена Обобщенные показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми ресурсами Для этого используют частные показатели Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов принимают показатель темпа роста производительности труда, материальных - материалоемкость продукции, основных фондов - фондоотдачу При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщенных и частных показателейників. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными (социальный эффект) показателями

41 понятие инновационногоменеждмнета Инновационный менеджмент - это многофункциональная деятельность по организации и управлению людьми, согласованный труд, интеллект и мотивы, поведения которых используются для обеспечения наиболее эффективного протекания инновационных процессов, предусматривающих образование и активное преимущественное использование инноваций – факторов. Исходя из того, что инновации являются всеобщей формой управляемого развития, инновационный менеджмент можно оценивать как основную интегрирующую силу, позволяющую путем создания соответствующей среды, благоприятной как для создания инноваций, так и для восприятия их социумом, создавать и использовать инновации как фактор общественного развития. Уже в 70-х годах в американском менеджменте появилась новая отрасль - управление нововведениями (InnovationManagment), которая явилась, по терминологии национальных специалистов, теорией так называемого “среднего ранга”, объединяющей исследования промежуточного уровня обобщений, и не претендовала на более высокий уровень. С точки зрения американских ученых, большинство из которых, как известно, являются позитивистски и прагматистски ориентированными, именно такого рода теории как раз и являются наиболее полезными и продуктивными. Это, во многом, предопределило быстрое распространение и популярность инновационного менеджмента в США. Были на это ,конечно же, и объективные причины, а именно, наличие конкретного потребителя - производителя продукции, который в условиях постоянного возрастания роли инноваций в обществе, естественно нуждался в разработке этого раздела управленческой науки. Менеджмент инноваций можно рассматривать как особую интегрирующую силу, активно использующую фактор инноваций в целях перспективного динамического развития. В этом смысле особое значение приобретает утвердившееся на Западе выражение “революция менеджеров” (Бернхайм). Можно смело говорить о революции самого менеджмента. Не случайно в немецкой экономической литературе в последние годы наиболее употребительными выражениями стали “стройное производство” и “стройный менеджмент”. Под последним имеется в виду движение менеджмента в сторону комплексности, изменения форм и методов управления, акцент на инновации, то есть, в сторону всего того, что характерно для инновационной модели менеджмента. Эта тенденция является объективно детерминированной в условиях гиперконкуренции как в национальном, так и в мировом масштабе. Реалией сегодняшнего времени является всеобщая гонка за научное, экономическое и технологическое превосходство. В этих условиях одним из наиболее значимых факторов влияния на конкурентоспособность становится готовность менеджмента воспринимать инновации и способствовать их возникновению. Инновационная деятельность, обусловленная возвышением роли науки в системе производительных сил, перестает быть уделом одиноких изобретателей и становится объектом социального управления, общественно управляемым процессом. Инновации сегодня чаще всего делаются в больших организациях, владеющих значительными материальными и человеческими ресурсами. Это не случайно, так как нужно затратить огромные средства на пути от новаторской идеи до нового предприятия, нового продукта, новой услуги. Не случайно, что первоначально инновационный менеджмент имел своим объектом формы организации инновационных процессов в технике и технологии, находящих, в свою очередь, применение, в хозяйственной практике. Именно в этой сфере были впервые выделены и проанализированы факторы, определяющие инновационные процессы. Так по мнению исследователей, применение в хозяйственной сфере того или иного варианта форм организации инновационного процесса определяют три фактора: состояние внешней среды, состояние внутренней среды и сам характер инновацион6ого процесса.