42 Основные этапы процесса инновации

Содержание инновационной деятельности предприятия. Инновации являются главным средством обеспечения конкурентоспособности продукции и обеспечения устойчивости успеха предприятия (корпорации) на рынке в целом. В силу этого управление инновационный деятельностью является составной частью и одним из основных направлений стратегического управления предприятием. Стратегия инновационной деятельности предприятия ориентирована на научно-технический прогресс (НТП), на использование его результатов для повышения эффективности производства и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Это достигается детальной разработкой целей инновационной деятельности на основе стратегических программ (стратегического плана) предприятия. Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии и технической политики нововведений (инновационной политики) и конкретных мер по их реализации. Нововведением называют: неизвестные потребителю блага (новая продукция, услуги); неизвестный метод производства продукции или услуг;   разработка новых материалов и элементов; получение нового источника сырья и энергии; организационные нововведения (освоение нового рынка, получение новых форм финансирования и др.). Под нововведением (инновацией) принято понимать конкретный объект или мероприятие, внедренные в производство по результатам проведенного научного исследования или сделанного открытия (изобретения), качественно отличный от предшествующего аналога. Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом. Понятие «инновация» применяется ко всем новшествам, как в производстве, так и в организационной, финансовой, научно-исследовательской учебной и других сферах деятельности предприятия, а также к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающих условия для такой экономии. Инновации можно разделить на два основных вида: технические и организационные

43 Сущности и особенности инновационного процесса в сельском хозяйстве Общество регулирует ход инновационного процесса в целом и по отдельным отраслям путем разработки и проведения в жизнь со­ответствующей инновационной политики, целью которой является прежде всего доведение научно-технических разработок до практи­ческого использования.

Применительно к АПК в инновационном процессе участвуют сельскохозяйственные научные и учебные учреждения, органы уп­равления производством, обслуживающие и внедренческие форми­рования различных типов, непосредственно сами сельскохозяй­ственные товаропроизводители. Существуют различные методы и направления проникновения в производство научных достижений и передового опыта. Базовыми направлениями являются подготовка кадров специалистов, руково­дителей и работников массовых профессий в вузах, техникумах, школах. Не менее важные направления — деятельность органов управле­ния на всех уровнях с соответствующей системой информации, рекламы, пропаганды научных разработок, а также инициатива са­мих производителей научной продукции, то есть научно-исследо­вательских организаций. Все эти направления очень важны, но они относятся к категории пассивных. Активным направлением развития инновационного процесса в современных условиях является организация внедрения научных достижений в производство. Внедренческая деятельность — ответственная часть научно-тех­нической деятельности в любой отрасли, а в АПК особенно. Рыноч­ные отношения настоятельно требуют существенного развития внедренческой сферы, которая представляет собой связующее зве­но между наукой и производством. В результате инновационной политики в АПК происходит суще­ственная модернизация производства на основе научных достиже­ний. Этот процесс объективный и постоянный. Он своими корнями уходит в те времена, когда сельское хозяйство было примитивным и основывалось на природном факторе.

Интенсификация сельского хозяйства немыслима без научно-технического прогресса. Примитивное ведение отрасли, основан­ное на ручном труде и живой тягловой силе, постепенно заменялось более совершенными методами как технически, так и технологи­чески. Работникам сельского хозяйства, родившимся в начале века, суждено было видеть, как постепенно, но принципиально меняется производство — от сохи к плугу, от лошади к трактору, от серпа к комбайну, от канцелярских счетов к компьютеру. Эти преобразова­ния — результат инновационного процесса. Объективный характер инновационного процесса проявляется в том, что в нормальных условиях он не может быть остановлен и даже заторможен. При этом должна быть сформирована соответ­ствующая инновационная политика государства, заинтересованно­го в интенсификации и индустриализации производства, повыше­нии его экономической эффективности. Однако с переходом к экономическим реформам и коренному изменению общей политики государства по отношению к АПК по­ложение резко изменилось. Аграрная реформа, поставившая сель­скохозяйственных товаропроизводителей в тяжелейшее экономи­ческое положение, не только затормозила инновационный про­цесс, но и привела в катастрофическое состояние всю научно-ин­новационную сферу АПК. Спад уровня производства, связанный с падением продуктивности в растениеводстве и животноводстве в течение последних лет, значительно превысил темпы его подъема, которые наблюдались в 70—80-х предреформенных годах. Причем это падение характерно для всех регионов и абсолютного большин­ства сельскохозяйственных товаропроизводителей независимо от форм собственности и хозяйствования. В научно-инновационной сфере наблюдается катастрофическое падение инновационной активности на всех уровнях. И это законо­мерно, так как связано с комплексом причин социально-психоло­гического, экономического и организационного характера. Социально-психологические причины падения инновационной активности в АПК включают «шок» всех непосредственных испол­нителей, имеющих отношение к инновационному процессу. Ре­формирование производства, шоковая терапия в финансово-эко­номической сфере, неподготовленный и обвальный передел соб­ственности, политическая нестабильность, угроза распада пред­приятий создали у работников на всех уровнях неуверенность в завтрашнем дне, что, естественно, и создало серьезное препятствие для планомерной инновационной деятельности. Не менее важны экономические причины снижения инноваци­онной активности. Сельскохозяйственные товаропроизводители, которые и ранее не отличались высокой активностью по отноше­нию к нововведениям, в связи с диспаритетом цен на реализуемую сельскохозяйственную и закупаемую промышленную продукцию оказались в таком экономическом положении, что практически не имеют возможности вести даже расширенное воспроизводство. Проблема выживания и спасения производства в этих условиях зас­лонила проблему научно-технического прогресса. Организационные проблемы на всех уровнях управления, воз­никающие в ходе реформ, привели к потере функциональной чет­кости в управлении.

Положение не может оставаться таким и далее. Необходимо осознать тот факт, что только через научно-технический прогресс, активное проведение инновационной политики можно выйти из затянувшегося аграрного кризиса, стабилизировать ситуацию и на­чать двигаться вперед. Однако одного осознания недостаточно. Оно должно быть подкреплено комплексом организационных, эконо­мических и социальных условий, которые способствовали бы повы­шению инновационной активности в АПК. К ним относятся: Ø заинтересованность сельскохозяйственных товаропроизводите­лей в получении дополнительного эффекта от внедрения научных разработок; Ø ускорение разработок нововведений, отвечающих запросам про­изводства; Ø информированность товаропроизводителей всех сфер АПК о научных разработках, рекомендуемых к освоению в производстве; Ø научная и организационная подготовленность кадров на всех уровнях инновационного процесса; Ø выбор приоритетных направлений при освоении научных дос­тижений в производстве; Ø экономическое стимулирование работников инновационной сферы за результативность деятельности. К таким мерам относятся: Ø государственная поддержка научно-инновационной сферы; Ø постепенная переориентация органов управления с администра­тивно-управленческих функций на инновационную деятельность; Ø приближение деятельности научных учреждений к запросам производства; Ø более активное оказание помощи сельскохозяйственным това­ропроизводителям по внедрению достижений науки; Ø развитие специализированной информационной службы АПК для организации многоканальной информации о научных достиже­ниях, рекомендациях по их освоению путем привлечения всех средств массовой информации; Ø организация массовой переподготовки кадров по всем уровням обучения; разработка и внедрение системы экономического стимулирова­ния дальнейшего развития инновационного процесса в АПК; Ø реализация целевых научно-технических государственных, от­раслевых, региональных программ; Ø дальнейшее совершенствование организационных форм разви­тия инновационного процесса, распространение таких интегриро­ванных формирований, как научно-производственные системы, инновационные и инновационно-консультационные центры и т. д.

Только при осуществлении всего комплекса указанных меро­приятий на всех уровнях может быть повышена инновационная ак­тивность в АПК

44 механизм банкротства Законодательством Российской Федерации предусмотрено применение к организации-должнику следующих процедур: реор­ганизационных, ликвидационных, заключение мирового соглаше­ния. Эти процедуры кроме добровольной ликвидации осуществ­ляются через арбитражный суд. Основание для возбуждения про­изводства по делу о несостоятельности — заявление должника, его кредиторов или органов, наделенных соответствующей компетен­цией. С момента принятия арбитражным судом заявления о призна­нии должника банкротом кредиторы не в праве в индивидуальном порядке обращаться к нему для удовлетворения своих требований. Для обеспечения сохранности имущества должника вводится процедура наблюдения. Арбитражным судом назначается времен­ный управляющий. Им может быть только физическое лицо, заре­гистрированное в качестве индивидуального предпринимателя и получившее лицензию арбитражного управляющего. Одна из важнейших обязанностей временного управляющего — проведение анализа финансового состояния должника. Он изуча­ет динамику денежного потока, получаемого должником, дает оценку показателей платежеспособности, ликвидности баланса, кредитоспособности и рентабельности. Проводится рыночная оценка стоимости имущества должника. Выбор конкретных методов, круга анализируемой информации производится с учетом специфики финансово-хозяйственной дея­тельности должника. Изучению и анализу подлежат не только до­кументы бухгалтерского учета и отчетности, но и финансовые, до­кументы статистической отчетности, информация, характеризую­щая местоположение должника, его производственно-технологическую и социальную инфраструктуру, место на товарных рынках, положение основных конкурентов. Один из элементов анализа — проведение прогнозных разрабо­ток, позволяющих подтвердить или опровергнуть реальную воз­можность и предполагаемые сроки восстановления платежеспо­собности должника. Для проведения финансового анализа временному управляю­щему отводится 3 месяца. Он имеет право привлекать в качестве консультантов или исполнителей аудиторов, бухгалтеров, финан­совых аналитиков, специалистов в области маркетинга, иных спе­циалистов. При выполнении своих функций арбитражный управляющий не вступает в трудовые отношения ни с должником, ни с назна­чившим его арбитражным судом. По окончании наблюдения на­ряду с отчетом о своей деятельности он представляет в арбитраж­ный суд сведения о финансовом состоянии должника и выводы о возможности или невозможности восстановления его платежеспо­собности. По инициативе временного управляющего созывается собра­ние кредиторов. Большинством голосов принимается решение о введении и продлении внешнего управления, либо об обращении в арбитражный суд с ходатайством о признании должника банкро­том и об открытии конкурсного производства, либо о заключении мирового соглашения. Арбитражный суд на основании решения первого собрания кредиторов принимает решение о признании должника банкро­том и об открытии конкурсного производства или выносит опре­деление о введении внешнего управления, утверждает мировое со­глашение. Процедура наблюдения прекращается. Временный уп­равляющий продолжает исполнять свои обязанности до момента назначения внешнего или конкурсного управляющего. Внешнее управление вводится на срок не более 12 месяцев. Срок может быть продлен не более чем на 6 месяцев. Руководи­тель организации-должника отстраняется от должности, управле­ние делами возлагается на внешнего управляющего. Органы уп­равления должника в течение 3 дней с момента назначения внеш­него управляющего обязаны обеспечить передачу ему бухгалтерс­кой и иной документации, печатей и штампов, материальных и иных ценностей. Вводится мораторий на удовлетворение кредито­ров по денежным обязательствам и обязательным платежам долж­ника. Внешний управляющий вправе самостоятельно распоряжаться имуществом должника; заключать от его имени мировое соглаше­ние; заявлять отказ от исполнения договоров должника. Внешний управляющий обязан: принять в ведение имущество должника и провести инвентари­зацию; открыть специальный счет для проведения внешнего управле­ния и расчетов с кредиторами; разработать и представить на утверждение собранию кредито­ров план внешнего управления; вести бухгалтерский, финансовый, статистический учет и от­четность;

рассматривать требования кредиторов; вести реестр требований кредиторов; редставить собранию кредиторов отчет по итогам реализации плана внешнего управления. Не позднее 1 месяца с момента назначения внешний управля­ющий разрабатывает план управления, представляемый на утвер­ждение собранию кредиторов. Этот план должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника. План рассматривается собранием кредиторов, которое созывает­ся внешним управляющим не позднее чем через 2 месяца с момента введения внешнего управления. Внешний управляющий письмен­но уведомляет кредиторов о дате и месте проведения собрания и обеспечивает возможность ознакомления с планом внешнего уп­равления не менее чем за 2 недели до проведения собрания. Мерами по восстановлению платежеспособности должника могут быть: перепрофилирование производства; закрытие нерентабельных производств; ликвидация дебиторской задолженности; продажа части имущества; продажа предприятия (бизнеса); иные способы. Не позднее чем за 15 дней до истечения срока внешнего управ­ления, а также при наличии оснований для его досрочного пре­кращения внешний управляющий обязан представить собранию кредиторов отчет. Отчет должен содержать: баланс должника на последнюю отчетную дату; счет прибылей и убытков организации; сведения о наличии свободных денежных средств, которые мо­гут быть направлены на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам; расшифровку оставшейся дебиторской задолженности; иные сведения о возможности погашения оставшейся креди­торской задолженности. К отчету должен быть приложен реестр требований кредито­ров. По результатам отчета собрание кредиторов вправе принять одно из следующих решений: о прекращении внешнего управления в связи с восстановлени­ем платежеспособности и переходе к расчетам с кредиторами; об обращении в арбитражный суд с ходатайством о продлении срока внешнего управления; об обращении в арбитражный суд с ходатайством о признании должника банкротом и открытии конкурсного производства; о заключении мирового соглашения.

Рассмотренные собранием кредиторов отчет внешнего управ­ляющего и протокол собрания кредиторов направляются в арбит­ражный суд. Утверждение отчета является основанием для пре­кращения производства по делу о банкротстве. Устанавливается срок расчета с кредиторами, который не может превышать 6 меся­цев. Расчеты с кредиторами производятся внешним управляющим в соответствии с реестром требований. С момента принятия арбитражным судом решения о призна­нии должника банкротом и открытии конкурсного производства срок исполнения всех денежных обязательств должника считается наступившим. Конкурсный управляющий публикует сведения об открытии конкурсного производства в официальном издании го­сударственного органа по делам о банкротстве и финансовом оз­доровлении. Конкурсный управляющий выполняет следующие функции: принимает в ведение имущество должника, проводит его ин­вентаризацию и оценку, принимает меры по его сохранности; анализирует финансовое состояние должника; уведомляет работников организации-должника о предстоящем увольнении; заявляет отказ от исполнения договоров должника; принимает меры, направленные на поиск, выявление и возврат имущества должника, находящегося у третьих лиц. Все имущество должника, выявленное в ходе конкурсного про­изводства, составляет конкурсную массу, которая подлежит про­даже на открытых торгах. Требования кредиторов удовлетворяют­ся в следующей очередности: в первую очередь удовлетворяются требования граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни и здоровью; во вторую очередь производятся расчеты по выплате выходных пособий и оплате труда лицам, работающим по трудовому договору; в третью очередь удовлетворяются требования кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества должника; в четвертую очередь удовлетворяются требования по обязатель­ным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды; в пятую очередь производятся расчеты с другими кредиторами. Конкурсный управляющий не реже одного раза в месяц пред­ставляет комитету кредиторов или их собранию отчет о своей дея­тельности, информацию о финансовом состоянии должника и ходе конкурсного производства. После завершения расчетов с кредиторами управляющий обязан представить отчет о результатах конкурсного производства. Определение арбитражного суда о завершении конкурсного производства — это основание для вне­сения в единый государственный реестр юридических лиц записи о ликвидации должника. На любой стадии рассмотрения арбитражным судом дела о бан­кротстве должник и кредиторы вправе заключить мировое согла­шение. Мировое соглашение должно содержать положения о размерах, порядке, сроках исполнения обязательств должника и (или) пре­кращении его обязательств путем предоставления отступного, но­вации обязательств, прощения долга либо иными способами. Ми­ровое соглашение может содержать условия: об отсрочке или рассрочке исполнения обязательств должника; уступке прав требования должника; исполнении обязательств должника третьими лицами; скидке с долга; обмене требований на акции; удовлетворении требований кредиторов иными способами. С момента утверждения мирового соглашения прекращаются полномочия временного, внешнего, конкурсного управляющих. Должник приступает к погашению задолженности перед кредито­рами. В случае неисполнения мирового соглашения должником кре­диторы вправе предъявить свои требования в объеме, предусмот­ренном мировым соглашением. Механизм банкротства применительно к сельскохозяйственно­му предприятию имеет специфические особенности: выбытие земли из хозяйственного оборота недопустимо, она должна передаваться более эффективным собственникам без на­рушения последовательности проведения технологического комп­лекса работ; необходимо восстановление системы почвозащитного земледе­лия; следует сохранять, а в перспективе и увеличивать объемы про­изводства сельскохозяйственной продукции; требуются меры, направленные на социальную защиту населе­ния, сохранение общего числа рабочих мест; передача в собственность земли, основных и оборотных средств должна осуществляться по завершении сбора сельскохозяй­ственных культур, до начала очередного технологического цикла работ.

45 понятие и виды рисков Риск — это возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода производственно-хозяйственной или какой-либо другой деятельности. Виды рисков по роду опасности: 1.Техногенные риски — это риски, связанные с хозяйственной деятельностью человека (например, загрязнение окружающей среды). 2.Природные риски — это риски, не зависящие от деятельности человека (например, землетрясение). 3.Смешанные риски — это риски, представляющие собой события природного характера, но связанные с хозяйственной деятельностью человека (например, оползень, связанный со строительными работами). Виды рисков по сферам проявления:1.Политические риски — это риски прямых убытков и потерь или недополучения прибыли из-за неблагоприятных изменений политической ситуации в государстве или действий местной власти.2.Социальные риски — это риски, связанные с социальными кризисами.3.Экологические риски — это риски, связанные с вероятностью наступления гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде, а также жизни и здоровью третьих лиц. 4.Коммерческие риски — это риски экономических потерь, возникающие в любой коммерческой, производственно- хозяйственной деятельности. В состав коммерческих рисков включают финансовые риски (связанные с осуществлением финансовых операций) и производственные риски (связанные с производством продукции (работ, услуг), осуществлением любых видов производственной деятельности). 5. Профессиональные риски — это риски, связанные с выполнением профессиональных обязанностей (например, риски, связанные с профессиональной деятельностью врачей, нотариусов и т.д.). Виды рисков по возможности предвидения: 1.Прогнозируемые риски — это риски, которые связаны с циклическим развитием экономики, сменой стадий конъюнктуры финансового рынка, предсказуемым развитием конкуренции и т.п. Предсказуемость рисков носит относительный характер, так как прогнозирование со 100%-ным результатом исключает рассматриваемое явление из категории рисков. Например, инфляционный риск, процентный риск и некоторые другие их виды. 2.Непрогнозируемые риски — это риски, отличающиеся полной непредсказуемостью проявления. Например, форс- мажорные риски, налоговый риск и др. Соответственно этому классификационному признаку риски подразделяются также на регулируемые и нерегулируемые в рамках предприятия. Виды рисков по источникам возникновения: 1.Внешний (систематический или рыночный) риск — это риск, не зависящий от деятельности предприятия. Этот риск возникает при смене отдельных стадий экономического цикла, изменении конъюнктуры финансового рынка и в ряде других случаев, на которые предприятие в своей деятельности повлиять не может. К этой группе рисков могут быть отнесены инфляционный риск, процентный риск, валютный риск, налоговый риск. 2.Внутренний (несистематический или специфический) риск — это риск, зависящий от деятельности конкретного предприятия. Он может быть связан с неквалифицированным финансовым менеджментом, неэффективной структурой активов и капитала, чрезмерной приверженностью к рисковым (агрессивным) операциям с высокой нормой прибыли, недооценкой хозяйственных партнёров и другими факторами, отрицательные последствия которых в значительной мере можно предотвратить за счёт эффективного управления рисками. Виды рисков по размеру возможного ущерба: 1.Допустимый риск — это риск, потери по которому не превышают расчётной суммы прибыли по осуществляемой операции. 2.Критический риск — это риск, потери по которому не превышают расчётной суммы валового дохода по осуществляемой операции. 3.Катастрофический риск — это риск, потери по которому определяются частичной или полной утратой собственного капитала (может сопровождаться утратой заёмного капитала). Виды рисков по комплексности исследования: 1.Простой риск характеризует вид риска, который не расчленяется на отдельные его подвиды. Например, инфляционный риск. 2.Сложный риск характеризует вид риска, который состоит из комплекса подвидов. Например, инвестиционный риск (риск инвестиционного проекта и риск конкретного финансового инструмента). Виды рисков по финансовым последствиям: 1. Риск, влекущий только экономические потери, несёт только отрицательные последствия (потеря дохода или капитала). 2. Риск, влекущий упущенную выгоду, характеризует ситуацию, когда предприятие в силу сложившихся объективных и субъективных причин не может осуществить запланированную операцию (например, при снижении кредитного рейтинга предприятие не может получить необходимый кредит). 3.Риск, влекущий как экономические потери, так и дополнительные доходы («спекулятивный финансовый риск»), присущ, как правило, спекулятивным финансовым операциям (например, риск реализации реального инвестиционного проекта, доходность которого в эксплуатационной стадии может быть ниже или выше расчётного уровня). Виды рисков по характеру проявления во времени: 1.Постоянный риск характерен для всего периода осуществления операции и связан с действием постоянных факторов. Например, процентный риск, валютный риск и т. п. 2.Временный риск характеризует риск, носящий перманентный характер, возникающий лишь на отдельных этапах осуществления финансовой операции. Например, риск неплатёжеспособности предприятия. Виды рисков по возможности страхования: 1.Страхуемые риски — это риски, которые могут быть переданы в порядке внешнего страхования соответствующим страховым организациям. 2.Нестрахуемые риски — это риски, по которым отсутствует предложение соответствующих страховых продуктов на страховом рынке. Состав рисков этих рассматриваемых двух групп очень подвижен и связан не только с возможностью их прогнозирования, но и с эффективностью осуществления отдельных видов страховых операций в конкретных экономических условиях при сложившихся формах государственного регулирования страховой деятельности. Виды рисков по частоте реализации: 1.Высокие риски — это риски, для которых характерна высокая частота наступления ущерба. 2.Средние риски — это риски, для которых характерна средняя частота нанесения ущерба. 3.Малые риски — это риски, для которых характерна малая вероятность наступления ущерба.

46 управление рисками Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур: 1. Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта. 2. Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. 3. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта. 4. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект. 5. Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ. 6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Система управления риском может обеспечивать выполнение целого ряда управленческих целей организации. Она может выступать в качестве основы всей управленческой деятельности, на ее базе строится управленческая стратегия и система контроля. Система управления рисками предполагает всесторонний анализ совокупности имеющихся рисков, их идентификацию, оценку и выработку механизмов контроля. Требование системного подхода предполагает максимальный охват всех видов риска. Методы управления рисками:1) методы уклонения от рисков;2) методы локализации рисков;3) методы диверсификации рисков;4) методы компенсации рисков. Методы уклонения от риска наиболее распространены в хозяйственной практике, ими пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка. Методы уклонения от риска подразделяются на: · отказ от ненадежных партнеров, т.е. стремление работать только с надежными, проверенными партнерами, не расширение круга партнеров; отказ от участия в проектах, связанных с необходимостью расширить круг партнеров, отказ от инвестиционных и инновационных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает сомнения;

· отказ от рискованных проектов, т.е. отказ от инновационных и иных проектов, реализуемость или эффективность, которых вызывает сомнение; · страхование рисков, основной прием снижения риска, страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, но и повышает ответственность лиц, принимающих решения, принуждая их серьезнее относится к разработке и принятию решений, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами. Правда, трудно использовать механизм страхования при освоении новой продукции или новых технологий, так как страховые компании не располагают в таких случаях достаточными данными для проведения расчетов; · поиск гарантов, т.о. при поиске гарантов, как и при страховании, целью является перенос риска на какое-либо третье лицо. Функции гаранта могут выполнять различные субъекты (различные фонды, государственные органы, предприятия) при этом необходимо соблюдать принцип равной взаимной полезности, т.е. желаемого гаранта можно заинтересовать уникальной услугой, совместной реализацией проекта. Методы локализации рисков используются в редких случаях, когда удается довольно четко идентифицировать риски и источники их возникновения. Выделив экономически наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные структурные подразделения, можно сделать их более контролируемыми и снизить уровень риска. К таким методам локализации относятся: 1. создание венчурных предприятий предполагает создание небольшого дочернего предприятия как самостоятельного юридического лица для высокотехнологических (рискованных) проектов. Рискованная часть проекта локализуется в дочернем предприятии, при этом сохраняется возможность использования научного и технического потенциала материнской компании; 2.создание специальных структурных подразделений (с обособленным балансом) для выполнения рискованных проектов; 3.заключение договоров о совместной деятельности для реализации рискованных проектов. Методы диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска и подразделяются на: 1.распределение ответственности между участниками проекта. Необходимо при распределении работ между участниками проекта четко разграничить сферы деятельности и ответственность каждого участника, а так же условия перехода работ и ответственности от одного участника к другому и юридически это закрепить в договорах. Не должно быть этапов, операций или работ с размытой или неоднозначной ответственностью; 2.диверсификация видов деятельности и зон хозяйствования это увеличение числа применяемых технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия различных регионов; 3.диверсификация сбыта и поставок, т.е. работа одновременно на нескольких рынках, когда убытки на одном рынке, могут быть компенсированы успехами на других рынках, распределение поставок между многими потребителями, стремясь к равномерному распределению долей каждого контрагента. Так же мы можем диверсифицировать закупку сырья и материалов, что предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от его "окружения". При нарушении поставок по разным причинам предприятие безболезненно сможет переключится на работу с другим поставщиком аналогичного продукта; 4.диверсификация инвестиций это предпочтение реализации нескольких относительно небольших по вложениям проектов, чем реализация одного крупного инвестиционного проекта, требующего задействовать все ресурсы и резервы предприятия, не оставляя возможностей для маневра; 5распределение риска во времени (по этапам работы), т.е. необходимо распределять и фиксировать риск во времени при реализации проекта. Это улучшает наблюдаемость и контролируемость этапов проекта и позволяет при необходимости сравнительно легко их корректировать. Методы компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности. Методы компенсация рисков более трудоемки и требуют обширной предварительной аналитической работы для их эффективного применения: 1.стратегическое планирование деятельности, как метод компенсации риска дает положительный эффект, если разработка стратегии охватывает все сферы деятельности предприятия. Этапы работы по стратегическому планированию могут снять большую часть неопределенности, позволяют предугадать появление узких мест при реализации проектов, заранее идентифицировать источники рисков и разработать компенсирующие мероприятия, план использования резервов; 2.прогнозирование внешней обстановки, т.е. периодическая разработка сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта, прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов общеэкономическое прогнозирование; 3.мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды предполагает отслеживание текущей информации о соответствующих процессах. Необходимо широкое использование информатизации - приобретение и постоянное обновление систем нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, привлечение консультантов. Полученные данные позволят уловить тенденции развития взаимоотношений между хозяйствующими субъектами, дадут время для подготовки к нормативным новшествам, предоставят возможность принять соответствующие меры для компенсации потерь от новых правил хозяйственной деятельности и скорректировать оперативные и стратегические планы; 4.создание системы резервов. Этот метод близок к страхованию, но сосредоточенному внутри предприятия. На предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов, комплектующих, резервные фонды денежных средств, разрабатываются планы их использования в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности. Актуальным является выработка финансовой стратегии для управления своими активами и пассивами с организацией их оптимальной структуры и достаточной ликвидности вложенных средств; 5.обучение персонала и его инструктирование. В случаях, когда рассчитать риск невозможно, принятие рисковых решений происходит с помощью эвристики. Эвристика представляет собой совокупность логических приемов и методических правил теоретического исследования и отыскания истины. Риск-менеджмент имеет свою систему эвристических правил и приемов для принятия решений в условиях риска. Основные правила риск-менеджмента: 1. Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал. 2. Надо думать о последствиях риска. 3. Нельзя рисковать многим ради малого. 4. Положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения. 5. При наличии сомнений принимаются отрицательные решения. 6. Нельзя думать, что всегда существует только одно решение. Возможно, есть и другие. Реализация первого правила означает, что прежде, чем принять решение о рисковом вложении капитала, финансовый менеджер должен: - определить максимально возможный объем убытка по данному риску; - сопоставить его с объемом вкалываемого капитала; - сопоставить его со всеми собственными финансовыми ресурсами и определить, не приведет ли потеря этого капитала к банкротству данного инвестора. Реализация второго правила требует, чтобы финансовый менеджер, зная максимально возможную величину убытка, определил бы, к чему она может привести, какова вероятность риска, и принял решение об отказе от риска (т.е. от мероприятия), принятии риска на свою ответственность или передаче риска на ответственность другому лицу. Действие третьего правила особенно ярко проявляется при передаче риска, т.е. при страховании. В этом случае он означает, что финансовый менеджер должен определить и выбрать приемлемое для него соотношение между страховым взносом и страховой суммой.

Страховой взнос - это плата страхователя страховщику за страховой риск. Страховая сумма - это денежная сумма, на которую застрахованы материальные ценности, ответственность, жизнь и здоровье страхователя. Риск не должен быть удержан, т.е. инвестор не должен принимать на себя риск, если размер убытка относительно велик по сравнению с экономией на страховом взносе. Реализация остальных правил означает, что в ситуации, для которой имеется только одно решение (положительное или отрицательное), надо сначала попытаться найти другие решения. Возможно, они действительно существуют. Если же анализ показывает, что других решений нет, то действуют по правилу "в расчете на худшее", т.е. если сомневаешься, то принимай отрицательное решение.

47 система антикризисного управления Управление осуществляется в социально-экономической систе­ме, которая представляет собой объект управления. Одной из ха­рактеристик управления является его предмет. В обобщенном пред­ставлении предметом управления всегда является деятельность че­ловека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в про­цессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выде­ляется стратегическое управление, экологический менеджмент и др. Антикризисное управление имеет предмет воздействия — фак­торы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обо­стрения противоречий, вызывающих опасность крайнего его про­явления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть пред­полагаемыми и реальными. Любое управление в определенной мере должно быть антикри­зисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого по­ложения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций. Суть антикризисного управления выражается в следующих по­ложениях: а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; в) к кризисам можно и необходимо готовиться; г) кризисы можно смягчать; д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, спе­циальных знаний, опыта и искусства; е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми; ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации. Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами: • гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матрич­ным системам управления; • склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности; • диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых ти­пологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях; • снижение централизма для обеспечения своевременного ситуа­ционного реагирования на возникающие проблемы; • усиление интеграционных процессов, позволяющих концентри­ровать усилия и более эффективно использовать потенциал ком­петенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его тех­нологий: • мобильность и динамичность в использовании ресурсов, прове­дении изменений и преобразований, реализации инновацион­ных программ; • осуществление программно-целевых подходов в технологиях раз­работки и реализации управленческих решений; • повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций; • усиление внимания к предварительным и последующим оцен­кам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности; • использование антикризисного критерия качества управленчес­ких решений при их разработке и реализации. Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздей­ствия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации. В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы: • мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализ­му и пр.; • установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологи­ческую стабильность деятельности; • интеграции по ценностям профессионализма и компетентнос­ти; • инициативности в решении проблем и поиску наилучших вари­антов развития; • корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций. Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управ­ления, который надо понимать не только как характеристику дея­тельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характери­зоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

48 технология антикризисного управления Любое управление – это процесс, предполагающий последовательную смену стадий, операций, методов, приемов осуществления воздействия на управляемый объект. Управление обладает закономерным содержанием, которое включает: оценку ситуации, целеполагание, принятие и реализацию управленческого решения, нахождение главной проблемы. Процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, использования ресурсов, максимальной эффективности, экономии времени. Все вышеуказанное носит название технологии управления, сводящейся к выбору и внедрению некоторой последовательности, комбинации операций при разработке управленческого решения. Антикризисное управление содержит некоторые технологические схемы управления. Но специфика отражается в его технологии. Значительное воздействие оказывают факторы дефицита времени, конфликтности интересов, снижения управляемости, сложного переплетения проблем, высокой степени неопределенности и риска, снижения конкурентоспособности, давления внешней среды, нарушения баланса власти. Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Технология антикризисного управления – это технология активной управленческой деятельности со всей совокупностью ее функций, методов, ролей и т. д. Технологическую схему антикризисного управления можно представить в виде восьми блоков. Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны знать прогнозирование, конфликтологию, теорию кризисов, исследование систем управления, макроэкономику, микроэкономику, разработку управленческих решений и т. д. Руководители должны владеть искусством управления в условиях кризиса и практическими навыками эффективного управления в условиях риска и неопределенности, обладать специальными знаниями по антикризисному менеджменту, понимать специфику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной структуре предприятия. Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3. Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения. Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей. Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями. Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении. Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления. Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы. Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия. Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты. 1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей на различные мероприятия, проводимые организацией. Значимыми являются различные преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски в закупке предметов труда и другие изменения в его стратегии. Другой характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения в системе менеджмента и организационной культуре компании. 2. Грядущую кризисную ситуацию характеризуют также изменения финансовых показателей, финансовая отчетность и результаты аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются: 1) задержки с предоставлением бухгалтерских документов (могут отражать умышленные действия или низкую квалификацию работников финансовых подразделений); 2) увеличение или уменьшение материальных запасов (может свидетельствовать о сознательных действиях или о неспособности компании осуществить поставки); 3) изменения в активной и пассивной частях бухгалтерского баланса; 4) уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д. Вызвать беспокойство могут также внеплановые проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д.; 5) увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам. Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации – разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие. 1. Категория проблем: 1) стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и, в конечном счете, в их решении главную роль должны играть умения и навыки; 2) типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться успеха; 3) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например, в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием. 2. Условия использования: 1) квазистабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке; 2) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба; 3) кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям. 3. Достаточность исходной информации: 1) недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели; 2) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста; 3) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации. 4. Достоверность исходной информации: 1) явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда; 2) псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи; 3) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи. 5. Масштаб проблемы: 1) глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом; 2) локальные проблемы – от их решения зависит существование малой группы индивидов или отдельного человека; 3) микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека. 6. Техническое оснащение: 1) отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения; 2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения; 3) имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса. Общая последовательность создания управленческих решений включает 11 блоков. Блок 1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации. Блок 2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании. Блок 3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурноморфологический анализ. Блок 4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность. Блок 5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки. Блок 6. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом. Блок 7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью. Блок 8. Установление целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Блок 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации. Блок 10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Блок 11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации. Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, обоснования конкретных шагов по одержанию победы в конкурентной борьбе. Рыночные позиции предприятия характеризуют доля на рынке, относительная цена, качество продукта, относительные издержки по сравнению с лидерами рынка. Успех предприятия на рынке определяется рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др. Важнейшим моментом в правильно организованной деятельности по выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор исходной информации о ситуации в нем и первичный анализ деятельности. Такой сбор и анализ могут вестись с различными целями по различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации. Такими направлениями деятельности антикризисной команды по реализации антикризисных мероприятий может быть анализ: потенциала ее кадрового состава; адаптации организационных структур к изменяющимся условиям; ее финансового состояния; информационной культуры сотрудников; изменения научно-технического потенциала организации и отрасли; влияния правовой базы на компанию; изменений в состоянии окружающей среды и их влияние на деятельность организации; решения проблем безопасности. Из всего многообразия направлений работы группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации, прежде всего, необходимо выделить анализ финансовохозяйственной деятельности организации. К основным направлениям анализа финансового состояния организации относят: анализ динамики состава и структуры имущества организации; анализ состояния запасов и затрат; оценку движения источников финансирования; анализ финансовых коэффициентов. Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночных условиях оцениваются также целой системой индикаторов, важнейшее место среди которых занимает прибыль. Информация о размерах и форме высоколиквидных активов организации, как правило, сосредоточена в следующих источниках: балансе, главной книге, договорах. На предприятии, находящемся в кризисе, часто происходят кражи и хищения. Возможные методы хищений и их отражение в документах таковы: регулярные хищения через обналичку, перевод денег по договорам поставки, учреждение новых фирм и перевод туда денег, хищения при поставках, сбыт неучтенной готовой продукции, завышение расходов сырья, фиктивный наем работников. Технология контроля в области управленческого учета такова: требуется выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации; какая информация, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает; определить, достаточна ли она для специалистов по антикризисному управлению, а также позволяет ли она руководству оперативно управлять. При работе с себестоимостью можно разбить бизнес-процессы компании на три части: поставки – производство – сбыт, оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях, определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости, при расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор, грамотно нормировать себестоимость, производить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода, организовать постоянный динамичный пересчет себестоимости, провести анализ сбыта, определить, какую площадь занимает производство основной продукции, проанализировать, насколько часто меняется оборудование, определить, как можно использовать свободные площади, оценить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросы. Следующим этапом будет являться анализ функционирования системы продаж и маркетинга организации.