3.Содержание стратегической маркетинговой деятельности.

Основными содержательными этапами стратегической маркетинговой деятельности являются проведение SWОТ-анализа, обретение определенного видения перспективной картины рыночного мира и фирмы в этом мире, стратеги­ческое целеполагание.

Первым этапом стратегической маркетинговой деятель­ности является SWОТ-анализ ситуации на рынке и самой фирмы. Английская аббревиатура означает комплекс «сильные стороны — слабости — возможности — угрозы». Основные компоненты такого анализа представлены на рис. 1.

Рис.1. Основные компоненты SWOT - анализа

Так, анализ сильных и слабых сторон фирмы, ее потенци­ала в сравнении с конкурентами может быть проведен по следующим основным аспектам:

- менеджмент предприятия: культура и философия, цели и стратегии, система мотивации сотрудников;

- маркетинг: фазы жизненного цикла товаров, ценовая политика, коммуникации и сбыт;

- научные исследования и развитие: интенсивность и результаты, ноу-хау, использование новых информа­ционных технологий;

- кадры: возрастная структура, уровень образования, квалификация и мотивация менеджмента;

- производство: оборудование, гибкость, качество про­изводственного планирования и управления;

- финансы: доля собственного капитала, финансовый баланс, возможности получения кредитов.

Анализ потенциальных возможностей и угроз проводится чаще всего как сопоставительный анализ определенных целевых рынков по следующим аспектам:

а) количественные данные:

-потенциал рынка;

-реальный объем рынка;

- уровень насыщения рынка;

-темпы роста рынка;

-распределение рынка между производителями (кон­курентами);

-стабильность потребности;

-динамика цен;

-развитие коммуникаций и сбыта;

б) качественные данные:

- структура потребностей клиентов;

- мотивы покупок;

-особенности предпочитаемых форм процесса приобретения;

- способы получения информации потребителями;

- распределение сил между субъектами рынка разных категорий (производителями, посредниками и пот­ребителями).

В стратегическом маркетинге реализуется последова­тельное движение вперед от анализа ситуации, через про­гнозы ее развития к разработке сценариев. На этой основе фирма приходит к новому видению будущего мира, формируя стратегические цели и саму стратегию.

Видение перспективной картины рынка дает ответы на вопросы:

-Где мы находимся?

-Куда идет рынок?

-Чем мы отличаемся от конкурентов?

-Какую пользу и кому мы даем и собираемся давать?

-Где бы мы хотели оказаться?

Например, для мебельной фабрики, расположенной в одном из городов Московской области, видение может быть описано в следующих тезисах:

1.Мы находимся на перспективном рынке офисной мебели.

2.Он развивается в направлении индивидуализации интерьеров.

3.Мы отличаемся от конкурентов дешевизной мате­риалов, рабочей силы и более свободным доступом к ма­териалам.

4.Но мы сильно зависим от поставщиков фурнитуры.

5.Мы хотим освоить более широкий, разнообразный ассортимент, стать лидерами в продаже облицовочных ма­териалов из древесины на рынке Московской области.

Видение будущей картины окружающего рыночного мира с собственным участием фирмы ориентирует ее стра­тегическую деятельность на достижение (обретение) новой позиции в координатах привлекательности сегментов рынка и позитивных сдвигов по отношению к конкурентам (рис.2).

Рис.2. Компоненты и факторы стратегического маркетинга

При этом наиболее действенными стратегическими преимуществами являются:

— особые свойства продукции, за которые покупатели готовы платить;

— более низкие издержки, позволяющие снизить цену. Индикаторами привлекательности сегментов рынка,как правило, выступают: доступность рынка, темп его роста, острота конкуренции, возможности неценовой конкурен­ции, концентрация клиентов, потенциал валовой прибыли. Индикаторами преимуществ положения товара фирмы среди конкурентов являются: относительная доля рынка (относительно ведущего конкурента), издержки, отличи­тельные свойства, степень освоенности технологии изго­товления, метод продажи, известность (имидж).

В маркетинге принято рассматривать те или иные стра­тегии прежде всего в координатах «продукт — рынок» с ва­риациями от старого до нового продукта и рынка (табл.1).

Не определившись со стратегией, нечего и думать об от­дельных, частных маркетинговых проблемах. Даже успехи в их решении скорее всего окажутся локальными, времен­ными и не создадут гарантии непотопляемости, столь не­обходимой всегда, но особенно — на нестабильных рынках.

Показательными в этом отношении являются судьбы многих совместных предприятий (СП) в странах СНГ. Час­то СП оказываются на грани распада. Причины, на первый взгляд, — в расхождении участников по отдельным пози­циям, частным маркетинговым проблемам. На самом же

Таблица 1 – Варианты стратегии «продукт-рынок» и усредненная вероятность успеха (Р)

Продукт Рынок	Выпускаемый «старый»	Новый
Освоенный «старый»	Более глубокое проникновение Р = 50%	Расширение номенклатуры Р = 30%
Новый	Расширение границ рынка Р = 20%	Диверсификация Р = 5%

деле они коренятся гораздо глубже — в нестыковке страте­гий учредителей, в противоречивости их целей.

Такая судьба постигла первое казахстанско-южноко-рейское СП «Тельбоне — Алма-Ата», профилем которого было избрано производство современных цветных телеви­зоров. Уже в год своего создания, а именно к концу 1991 г производительность этого предприятия должна была вый­ти на уровень 200 тыс. телевизоров в год. Линия сборки бы­ла запущена в октябре, а к концу года должны были быть произведены первые 10 тыс. телевизоров. При этом цена каждого телевизора на внешнем рынке (для стран Восточной Европы) была определена в пределах от 300 до 500 долл. а на внутреннем рынке бывшего СССР — в пределах 4— 5 тыс. руб., что в то время гарантировало бы быстрое освое­ние рынка. Однако к декабрю того же года СП оказалось по существу в коматозном состоянии.

Немалая часть неувязок была связана с необязатель­ностью казахстанских партнеров, с разночтениями в толко­вании пунктов учредительных документов (весьма противо­речивых). Но камнем преткновения стало обвинение в адрес казахстанских учредителей в том, что они стали продавать свою часть продукции СП на внутреннем рынке «на сторо­не» — через коммерческие магазины. Причем по цене, поч­ти втрое превышавшей ранее согласованную.

Чем не устраивал такой поворот дел южнокорейцев? Не только самим фактом спекуляции, пренебрежением дого­воренностями, но прежде всего тем, что продукция СП в результате оказалась недоступной рядовому местному жи­телю. Осноь-ной сегмент рынка оказался закрытым. Не менее важным для зарубежного партнера явилось и то, что прода­жа телевизоров происходила не через сеть фирменных ма­газинов (уже существовавших), а в пресловутых «комках», что исключило возможность обеспечить сервис, гарантий­ный ремонт, получать информацию о браке, о недоделках. В условиях тотального товарного дефицита лозунг наших коммерческих магазинов в этом отношении известен: «Купленные товары обмену и возврату не подлежат»,— выкручивайся, клиент, как можешь. Это уже вполне ясная характеристика стратегии: здесь ничего не гарантируют покупателю и его мнением о покупке не интересуются. Аналогично выглядели и проекты бартерных сделок, на ко­торые также уповали казахские партнеры по СП.

В итоге предприятие было поставлено под угрозу изъя­тия зарубежного вклада из уставного фонда, а отпуск теле­визоров прекращен. И это при том, что в 1992 г., даже без учета темпов инфляции, расчетный доход СП мог бы соста­вить 57,2 млн. долл. и 800 млн. руб.; более того, планирова­лось наладить выпуск холодильников и другой современной бытовой техники.

Разумеется, причины конфликта надо искать не только в несогласованности политики организации продаж и га­рантийного обслуживания. Тем более нельзя сводить суть конфликта к расхождению в подходах к ценообразованию, к чьим-либо персональным корыстным амбициям. Глав­ные причины — в принципиальных различиях целевых ориентации учредителей СП. Каковы эти ориентации и чем они различаются?

В условиях неконвертируемости рубля иностранный партнер не был заинтересован в немедленном вывозе руб­левой прибыли. Он предпочел вкладывать ее в перспектив­ное развитие СП и потому стремился как можно быстрее заработать для новой фирмы доброе имя на местном рын­ке, для его успешного и быстрого освоения. У местных же учредителей доминировала другая главная забота: не столько развить новорожденное СП, сколько поправить неважные дела предприятий-«родителей». Им нужно было погасить накопившиеся долги, закрепить кадры, добиться устойчи­вости в поставках сырья. И везде палочкой-выручалочкой служили новенькие телевизоры — не только в счет причи­тающейся учредителям доли прибыли, но и из той части, которая по договору являлась собственностью СП.

Итак, различия в стратегических подходах, пронизывая весь комплекс проблем маркетинга, неизбежно и радикаль­но сказываются на решении всех его конкретных, отдельных проблем. И ключевыми здесь выступают выбранные фир­мами целевые ориентиры.

Правильное целеполагание создает ориентиры, позволя­ющие успешно избегать соблазнительных, но тупиковых или уводящих назад ответвлений от избранного пути. Ра­зумеется, сюда входят финансовые цели, среди которых — масса чистой прибыли (потребной, в частности, для реше­ния задач научно-технического, производственного и со­циального развития коллектива), уровень рентабельности, скорость оборота капитала (особенно важная при высоких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных денег (при их явном дефиците). Возможны, естест­венно, и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности предприятия являются цели мар­кетинга: только через их достижение можно прийти к за­ветным финансовым целям.

Понятно, что реальные цели любой организации рас­полагаются по количественным значениям параметров в интервале между значениями, соответствующими ответам на два вопроса: «Что мы в принципе хотели бы получить?» и «Что мы должны получить, если не будем ничего ради­кально менять?» Претензии, фирмы ограничены довольно жесткими рамками, в роли которых выступают: емкость рынка, платежеспособность потребителей, влиятельность и поведение конкурентов и др. Раздвинуть эти рамки можно, если провести подготовительную работу, создать базу для успеха, включая финансовые, временные, организационные, технико-технологические, кадровые и другие необходимые предпосылки.

К финансовым целям фирмы обычно относятся значения, характеризующие объем продаж, скорость оборота капитала, процент прибыли с оборота и с вложенного капитала, массу чистой прибыли, параметры движения наличных денег и др. Выбор приоритетов при этом во многом определяется экономической окружающей маркетинговой средой.

Отдельно остановимся на рыночных, маркетинговых целях.

Важнейшая рыночная цель, тесно связанная с финансо­выми целями, — это выполнение плана-задания по объему продаж. Одновременно это и самая общая цель, так как она задает лишь суммарный уровень оборота. В дальнейшем она расчленяется на отдельные частные цели по типам то­варов, категориям потребителей, каналам получения зака­зов, местам и времени (срокам) реализации продукции. Эти цели имеют абсолютные количественные характерис­тики (уровни).

Другая, тоже интегральная рыночная цель, но уже срав­нительного, а не абсолютного характера — повышение (удержание) рыночной доли, удельного веса фирмы в общем объеме продаж на рынке. Цели такого рода также определя­ются как в отношении отдельных групп или категорий товаров, так и по всей выпускаемой продукции в целом. В отличие от целей оборота, определяемых в денежном вы­ражении, цели в отношении рыночных долей определяются в процентах.

Можно было бы так сформулировать, как вариант, марке­тинговую цель некоей фирмы: «Мы хотим к 2003 г. завоевать 40% рынка Рязанской области по модельной обуви». В этой формулировке стратегической цели четко охарактеризованы выбор фирмой конкретной потребности и конкретного рын­ка, ее претензии относительно собственной доли на нем, обозначены сроки достижения поставленного рубежа.

Фактически в стратегической цели уже определены ос­новные ориентиры товарной политики. Вместе с тем воз­можно и желательно сформулировать и другие ее цели: по уровням качества, по широте, глубине и обновлению ас­сортимента, по сервису.

Цели сбыта (получения заказов) также фактически яв­ляются составными частями целей объема продаж. Среди целей сбыта выделяют цели количественного (абсолютного) и весового (относительного) распределения товаров по от­дельным сегментам рынка, каналам сбыта и т.д. Важным ориентиром эффективности используемых каналов сбыта являются цели достижения определенной скорости про­хождения товаров через канал сбыта (объем продаж, предусмотренный для данного звена сбытовой цепочки в единицу времени, оговоренный период).

Цели коммуникаций в абсолютном и процентном выра­жениях фиксируют необходимую степень известности фирмы и ее продукции, охват потенциальных клиентов рекламой, степень ее действенности.

К числу принципиальных рыночных целей относятся желаемые уровни цен, как в абсолютном выражении, так и в соотнесении с ценами на продукцию конкурентов. При этом в маркетинге речь идет не только о сопоставлении цен про­дажи, но и о тех дополнительных затратах, которые должен понести конечный покупатель для нормальной эксплуатации, потребления приобретенной продукции. Все это вместе с про­дажной ценой называется в маркетинге ценой потребления.

Пример иерархии комплекса целей в стратегическом маркетинге (цель-миссия фирмы, цели подразделений и далее по группам продуктов, функциям и инструментам маркетинга) приведен на рис.3. Начиная с пятого уровня (инструментальные цели), в связи с ограничениями про­странства схемы, в ней дифференцированы только ком­муникационные цели, а на шестом уровне, в частности, показаны цели одной из разновидностей маркетинговых коммуникаций — связей с общественностью.