- •Міністерство освіти і науки України
- •Передмова
- •1.Російський ліс
- •2.Сканворд для лідера
- •Питання
- •3.Об'єднання «Авіалінії України»
- •Питання
- •4.Анатомія невдалого альянсу «General Motors» та «Daewoo»
- •Питання
- •5.Компанія «Саnon»
- •Питання
- •6.Організаційні зміни в компанії «Unilever»
- •Питання
- •7.Roshen
- •Завдання
- •8.Pillsbury починає випуск борошна в Індії
- •Питання
- •9.Шведська компанія «ікеа»
- •Питання
- •10.Компанія Belgian Lace Products (blp)
- •Питання
- •11. Етика глобального маркетингу тютюнових виробів
- •Питання
- •12. Ви, американці, занадто багато працюєте
- •Питання
- •Глобальний підхід компанії «Heineken»
- •Питання
- •14. Slimline: виключення з правила
- •Питання
- •15. Daimler і Chrysler, мрія чи страшний сон?
- •Питання
- •16. Діяльність компанії Whirlpool на європейському ринку
- •Питання
- •17. Негативні аспекти гри на своєму полі
- •Питання
- •18. Новий конкістадор
- •Питання
- •Література Основна література
- •Додаткова література
- •Ковальчук Наталія Володимирівна міжнародний менеджмент
Питання
1. Визначте й опишіть роль продуктової політики, ціноутворення, просування й дистрибуції в маркетингу борошна «Pillsbury» в Індії.
2. Який підхід у відношенні всіх чотирьох «Р» вибрала Pillsbury: стандартизацію або адаптацію?
3. Який спосіб проникнення на ринок використала компанія в Індії? Чому саме цей?
4. Виходячи з еклектичної теорії Даннінга, як би ви охарактеризували перевагу Pillsbury від володіння цінними активами, перевагу від розміщення й перевагу інтерналізації?
9.Шведська компанія «ікеа»
Шведська компанія «ІКЕА» – один із найбільших світових виробників меблів, була створена в 40-і рр. XX ст. З середини 1970-х рр. і до кінця XX ст. вона відкрила 138 магазинів у 28 країнах (у 1974 р. – один магазин за кордоном) з обсягом продажів близько 6 млрд. дол. (210 млн. дол.). У 1997 р. тільки 11% усієї суми продажів було отримано у Швеції; 29,6% надійшло з Німеччини; 14,4% – з країн Північної Америки і 42,5% –з інших західноєвропейських країн. Нині компанія розширює свою діяльність в Азії, відкривши мережу магазинів у Китаї.
Найчастіше компанія продає свої меблі (колекція нараховує понад 100 тис. видів товарів) у вигляді комплектів, що збирають самі покупці. Фірма одержує величезну економію на масштабах завдяки розмірам кожного магазину і тривалим виробничим циклам, що можливо через продажі однакового продукту в усьому світі. Крім того, така стратегія дозволяє шведській компанії, не поступаючись якістю своїм конкурентам, утримувати ціни на 30% нижче, ніж у них.
З 1985 по 1996 р. компанія відкрила у Північній Америці 26 магазинів, однак, на відміну від країн Європи, вони не дали негайного прибутку. Частково проблема пояснювалася несприятливим коливанням обмінного курсу (з 1985 по 1990 р. курс шведської крони щодо американського долара збільшився на 35%), що обумовило зростання цін на шведські меблі і, відповідно, зниження попиту.
Однак ця проблема не була єдиною й основною. Головна проблема полягала в розбіжності смаків європейських і американських споживачів і асортименті пропонованих товарів. Наприклад, ліжка були дуже вузькими і вимірювалися в сантиметрах (а не в дюймах, як у США), «ІКЕА» не торгувала комплектами спальних меблів (на які в США існує великий попит), кухонні буфети фірми були замалими для великих американських кухонних речей, а шухляди спальних комодів – маленькими і вузькими і т. д.
Виправивши усі виявлені помилки, «ІКЕА» спромоглася за 1990-1994 рр. потроїти обсяги продажів своїх товарів у цьому регіоні, а за 1994-1997 рр. збільшити ще до 900 млн.дол.
Питання
Яку стратегію розвитку міжнародного менеджменту використовувала компанія «ІКЕА» при виході на ринок Північної Америки?
Чому, на Ваш погляд, така стратегія не спрацювала в Північній Америці так, як у Європі?
Прокоментуйте зміни в операційному менеджменті шведської компанії.
10.Компанія Belgian Lace Products (blp)
Розглянемо компанію Belgian Lace Products (BLP), вигаданого виробника столових скатертин. BLP складається з материнської компанії, бельгійської виробничої дочірньої компанії й чотирьох збутових дочірніх компаній у Бельгії, Великобританії, Японії й США. Всі дочірні компанії повністю належать батьківській фірмі. Виробниче дочірнє підприємство закуповує сировину у різних постачальників, випускає високоякісні столові серветки й скатертини й реалізує свою продукцію чотирьом збутовим компаніям BLP. Ті, у свою чергу, перепродують продукцію роздрібним покупцям на своїх маркетингових територіях. Крім того, збутові дочірні підприємства здобувають у сторонніх постачальників певні ресурси, такі як робоча сила, складські площі, електроенергія й комп'ютери.
Нижче перераховані типові щомісячні транзакції кожної бізнесу-одиниці BLP (зверніть увагу на те, що символом валюти євро є €):
Виробниче дочірнє підприємство
Реалізація продукції бельгійському збутовому підприємству: €15 000
Реалізація продукції британському збутовому підприємству: €12 500
Реалізація продукції японському збутовому підприємству: €17 500
Реалізація продукції американському збутовому підприємству: €11 250
Витрати на покупку сировини у бельгійських постачальників: €7500
Витрати на покупку сировини у британських постачальників: £25 000
Витрати на покупку сировини в японських постачальників: ¥3 000 000
Витрати на покупку сировини в американських постачальників: $5000
Бельгійське збутове підприємство
Реалізація продукції роздрібним покупцям: €50 000
Платежі виробничому підприємству: €15 000
Платежі стороннім постачальникам: €750 й £10 000
Британське збутове підприємство
Реалізація продукції роздрібним покупцям: £75 000
Платежі виробничому підприємству: €12 500
Платежі стороннім постачальникам: £5000, €1000 й $9000
Японське збутове підприємство
Реалізація продукції роздрібним покупцям: ¥5 000 000
Платежі виробничому підприємству: €17 500
Платежі стороннім постачальникам: ¥3 000 000 й $8000
Американське збутове підприємство
Реалізація продукції роздрібним покупцям: $40 000
Платежі виробничому підприємству: €11 250
Платежі стороннім постачальникам: $10 000 й ¥300 000
Обмінні курси валют
€1,33 = £1; €1 = $1,00; €1 = ¥120