DF_11 / Комарова К.В. и др. Лидерство Учебное пособие 2008

ПЛАНИРОВАНИЕ

Определение текущей миссии, целей и стратегий организации

Анализ внешней среды и определение возможностей и угроз

Анализ ресурсов организации и определение сильных и слабых сторон

Формулирование стратегии

Реализация стратегии

Оценка результатов реализации стратегии

ОРГАНИЗАЦИЯ

Формирование структуры организации:

-специализация рабочих заданий;

-департаментализация рабочих заданий;

-построение командной цепочки/ структуры властных полномочий;

-определение нормы управляемости;

-централизация и децентрализация принятия управленческих решений;

-формализация рабочих заданий.

Координация деятельности

МОТИВАЦИЯ

Идентификация потребностей членов организации

Регулирование организационного поведения

Разработка системы показателей результативности труда

Оценка результатов труда

Вознаграждение

КОНТРОЛЬ

Разработка набора стандартов и норм-показателей результативности (осуществляется на стадии планирования)

Измерение фактических результатов работы

Сравнение фактических результатов работы с показателями результативности (стандартами и нормами)

Проведение управленческих мероприятий:

1)ничего не предпринимать;

2)корректировка отклонений;

3)пересмотр стандартов и норм.

Рис. 1.3. Функции руководителей

31

Мы не будем подробно описывать функции руководителей, поскольку эти вопросы изучаются в курсе «Менеджмент». Отметим, что помимо функций планирования, организации, мотивации и контроля руководители должны решать круг задач, связанных с управлением персоналом (планирование, подбор, отбор, ориентация, обучение персонала, продвижение по службе/карьерный рост), управлением организационными изменениями, управлением организационным поведением отдельных людей и групп, а также решать задачи, связанные с руководством и лидерством.

Функции планирования, организации, мотивации и контроля связывают процессы коммуникации и принятия решений.

Коммуникации – это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников организации. Если процесс коммуникаций налажен плохо, решения могут оказаться ошибочными, люди могут неверно понимать, что от них хотят руководители. Принятие решений, как и обмен информацией, является составной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делают руководители: планируют ли они работу, разрабатывают ли они структуру организации или обеспечивают взаимодействие структурных подразделений, осуществляют ли процесс руководства или контроля. Руководители в процессе реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля принимают те или иные решения. Поэтому принятие решений является сутью работы руководителя.

Изучив содержание работы руководителей, Минцберг определил еще одну черту, общую для всех руководителей, – ролевые установки. Ролевая установка, по определению Минцберга, является набором определенных поведен- ческих правил, соответствующих конкретной должно-

Роли

руководителя

Рис. 1.4. Классификация ролей руководителя по Г. Минцбергу

32

Ищет и получает самую разнообразную специальную информацию (в основном текущего характера), необ-

ходимую для всесторонней

Чтение периодических Наблюдатель оценки состояния компании изданий и отчетов; лич-

и среды, в которой она на-

ходится; представляет «нервный центр», в котором хранится внутренняя и внешняя информация о компании

ные контакты

33

Продолж. табл. 1.5

Источник. H.Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper&Row, 1973). – Р.93-94. Copyright © 1973 by Henri Mintzberg. Воспроизведено с разрешения Harper&Row, Publishers, Inc.

34

Чтобы эффективно выполнять управленческие функции и исполнить те или иные ролевые установки, руководитель должен обладать определенными навыками менеджмента.

Руководители высшего звена (концептуальные навыки)

Руководители среднего звена (навыки межличностного общения)

Руководители низового звена (технические навыки)

Персонал, не выполняющий обязанности управленческого характера

Рис. 1.5. Навыки, наиболее значимые для руководителей различных уровней управления

Концептуальные навыки включают:

способность руководителя думать и осмысливать абстрактные ситуации;

способность видеть организацию как единое целое, как открытую социальнотехническую систему;

способность оценивать взаимосвязи отдельных подразделений в организации как едином целом;

35

способность определять место организации в среде, в которой она функционирует.

Концептуальные навыки являются обязательными для руководителей всех уровней управления. Их значение возрастает по мере продвижения от низового к высшему уровню управления.

Навыки межличностного общения включают:

способность руководителя контактировать с отдельным индиви-

дом;

способность руководителя контактировать с группой.

Эти навыки являются важными для руководителей всех уровней управления и, особенно, среднего звена, поскольку последние являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев.

Технические навыки включают знание и мастерство руководителя в определенной функциональной сфере деятельности организации – производственной, маркетинговой, финансовой и т.д. По мнению Каца, технические навыки особенно важны для руководителей низового уровня, и их значение уменьшается по мере продвижения руководителя по служебной лестнице вверх. Однако руководители среднего и высшего уровней управления должны знать специфику отрасли, в которой работает организация.

Современные теории, связанные с управленческим поведением, расширили перечень навыков, предложенных Кацем (табл. 1.6).

Таблица 1.6

Матрица взаимосвязи навыков управления и управленческих функций

Продолж. табл. 1.6

Втеории менеджмента имеют место дискуссии о том, является ли руководитель фигурой всемогущей или символической. Одна группа исследователей считает, что успех/неудача организации находятся в прямой зависимости от работы руководителей. Другая группа исследователей полагает, что руководители оказывают на результаты деятельности организации незначительное влияние. По их убеждению, значительная доля успеха или неудач организации объясняется воздействием факторов, лежащих вне компетенции менеджеров.

Вдействительности руководителей нельзя назвать ни всемогущими, ни символическими. На работу руководителя значительное влияние оказывают как внешние, так и внутренние (культура организации, уровень компетентности руководителя) факторы (рис. 1.6).

37

Факторы, ограничивающие деятельность руководителей

Рис. 1.6. Факторы, ограничивающие деятельность менеджеров

В формировании деятельности менеджеров значительную роль играют факторы внешней среды. Факторы внешней среды находятся вне организации и потенциально влияют на результаты её деятельности. Известно, что внешняя среда включает в себя общую внешнюю среду (политические, экономические, технологические, социокультурные факторы) и специфическую внешнюю среду (поставщики, клиенты, конкуренты, правительственные учреждения, группы общественного воздействия).

Факторы общей внешней среды потенциально могут повлиять на организацию, но их влияние не очевидно. Факторы специфической внешней среды непосредственно влияют на достижение организацией поставленных целей. Специфическая внешняя среда каждой организации уникальна и изменяется в зависимости от обстоятельств. Она варьируется в зависимости от того, какую «нишу» организация занимает на рынке товаров и услуг. Менеджеры сталкиваются с разными факторами специфической внешней среды, однако для одних организаций они могут представлять серьезную угрозу, а для других – благоприятные возможности. Поэтому менеджеры должны уметь:

анализировать и оценивать степень неопределенности внешней

среды;

выявлять потенциальные угрозы и возможности внешней среды. Организации, как и люди, обладают индивидуальностью, или органи-

зационной культурой. Культура организации представляет собой систему общих ценностей, разделяемых членами организации и определяющих их поведение (образ действий). Характеристики, определяющие культуру организации, представлены на рис. 1.7.

38

Ориентированность на коллектив

Низкая…высокая

Рис. 1.7. Характеристики организационной культуры

Как показывает рис. 1.7, каждая из этих характеристик может проявляться либо в низкой, либо в высокой степени, что и определяет культуру организации. Оценка организации по этим семи показателям позволяет представить сложную картину организационной культуры. Комбинация характеристик организационной культуры позволяет формировать разные организации (табл. 1.7).

Таблица 1.7

Сравнение двух типов организационных культур

Организация типа А

Менеджеры полностью документируют все принимаемые решения, и хорошими считаются управляющие, способные подробно обосновать любые свои рекомендации. Творческие решения, которые влекут за собой существенные перемены или значительный риск, не поощряются. Поскольку менеджеров неудавшихся проектов подвергают открытой критике и взысканиям, остальной управляющий персонал не пытается реализовывать идеи, ведущие к резкому нарушению статус-кво в организации. Один из менеджеров оперативного (низового) уровня обратил внимание на лозунг, который нередко используется в компаниях данного типа: «Не пытайся ничего чинить, пока что-то не сломалось».

39

Продолж. табл. 1.7

В этой фирме от работников требуют максимально точно следовать подробным правилам и инструкциям. Менеджеры тщательно контролируют работников, стараясь предотвращать любые отклонения от установленных норм и правил. Руководство прежде всего заинтересовано в высокой производительности, независимо от того, как состояние дел в организации влияет на моральный дух работников или на текучесть кадров.

Все рабочие мероприятия рассчитаны на конкретных исполнителей. Штат разбит на отделы, сформированы четкие цепочки административных полномочий; от работников ожидаются минимальные формальные контакты с другими служащими вне их функциональных обязанностей или административных цепочек. Оценка результатов работы и поощрения подчеркивают индивидуальные усилия работников, но первичным фактором при повышении зарплаты и продвижении по службе является трудовой стаж.

Организация типа Б

В отличие от организации типа А, менеджеры поощряются и вознаграждаются за принятие риска и внедрение перемен. Решения, основанные на интуиции, ценятся не менее высоко, чем тщательно обоснованные. Управленческий персонал гордится своей историей, полной экспериментов с новыми технологиями, и успехами, связанными с регулярным выводом на рынок принципиально новых видов продукции. Менеджеры и работники, у которых возникают новые идеи, поощряются к их реализации, а неудачи расцениваются как полезный опыт. Гордостью компании является ее способность быстро реагировать на изменения рынка и запросов клиентов.

Правил и инструкций для работников немного, а контроль ненавязчив, поскольку управленческий персонал считает своих сотрудников достойными доверия и трудолюбивыми. Менеджеров волнуют показатели производительности труда работников, однако они считают, что высоких результатов можно добиться только при условии правильного отношения к людям. Компания гордится тем, что людям нравится в ней работать.

Рабочие задания рассчитаны на коллективы, и члены коллектива поощряются за взаимодействие с людьми, выходящее за рамки их должностных полномочий и функций. Работники положительно относятся к соревнованиям между коллективами. Отдельные люди и рабочие коллективы отлично знают стоящие перед ними цели, а премии распределяются в зависимости от достигнутых результатов. В выборе средств, с применением которых достигаются поставленные цели, работникам предоставляется значительная свобода

40