grischenko-proj-management / lectures / lecture-08-conspect

1

Менеджмент проектов программного обеспечения Лекция №8: «Формирование команды»

1.Руководство проектом

1.Управление

2.Лидерство

3.Интеллектуальными людьми сложно управлять, необходимо стать их лидером

4.Сильный ум, высокий интеллект не помогут стать лидером. Лидера необходимо в себе воспитать.

2.За что уважать менеджера?

1.За то, что он снимает с меня обременительную задачу общения с заказчиком напрямую.

2.За то, что он понимает и грамотно описывает желания заказчика, после имплементации которых последний получает именно то, что хотел.

3.За то, что он правильно расставляет этапы и знает цену хотелкам- переделкам, особенно после утверждения заказа.

4.За то, что создаёт комфортные и приятные условия работы (мебель, воздух, чистота, шумоизоляция и т.д.).

5.Вообще, за то, что он понимает, зачем он нужен и как его работа повышает стоимость часа. И делает это, а не чатится в социальных сетях.

3.Признание команды

1.Профессиональные качества.

Признание командой профессиональной компетентности и превосходства лидера

2.Доверие.

Полное доверие команды к действиям и решениям лидера, признание его человеческих качеств, убежденность в его честности, порядочности, вера в его искренность и добросовестность.

4.Антипаттерны управления

1.Некомпетентность. Руководитель не самостоятелен. Не имеет необходимого опыта. Не является специалистом в своей области. Сильно зависим от окружения и обстоятельств. Не готов брать на себя ответственность. «Армия львов под управлением барана всегда проиграет армии баранов под управлением льва», (с) Наполеон Бонапарт.

2.Мнительность. Отсутствие доверия между руководителем и участниками проекта. Чрезмерная настороженность. Скрытность. Неспособность делегировать полномочия. Руководитель не осознал синергию

2

взаимозависимости и взаимопомощи. Все взаимодействия рассматривает только в духе «выиграл/проиграл». Исходит из предпосылок индустриальной эпохи Генри Форда: «Работники ленивы, поэтому им необходимы внешние стимулы для работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания». Манфред Кетс де Врис называет данное отклонение «параноидальным управлением».

5.Антипаттерны некомпетентности

1.«Я сделал все, что мог!»

Руководитель не способен оценить сложность решаемых задач, эффективность способов их решения и реальное состояние проекта. Постоянные негативные оценки прогресса проекта: «Все плохо! Надо делать быстрее! Надо делать лучше!», не вдаваясь в подробности «как это надо делать». Раздувание недостатков до глобальных размеров. Постоянная публичная критика участников команды и жалобы вышестоящему руководству на некомпетентность исполнителей. Надежда на то, что если проект провалится, то удастся свалить вину на команду: «Я сделал все, что мог!». Если же проект окажется успешным — присвоить успех себе: «Если бы я не «строил» команду, ничего бы не получилось!»

2.«Yes-man!»

Руководитель, который полностью зависим от Босса. Всегда согласен с его мнением, как бы оно не расходилось с его собственными взглядами и мнением его команды. Руководствуется принципом: «Возлюби Босса своего и никогда не спорь с ним!». Интересы фирмы, команды, продукта и его пользователей не учитываются вовсе. «Босс хочет, что бы мы закончили проект в два раза быстрее. Как? Это ваша забота, вам за это деньги платят!». Не принимает ни одного решения без согласования с Боссом. Испытывает постоянную потребность «угадать и угодить» Культивирует любимчиков в команде, которые никогда с ним не спорят.

3.«Охота на ведьм»

Руководитель сознает свою некомпетентность и опасается, что если он не возглавит борьбу с «врагами» проекта, то «врагом» проекта может оказаться он сам. Постоянный поиск виновных и «козлов отпущения». Наказания. Разжигание конкуренции в команде: «После проекта останутся только лучшие!». Действия по принципу «разделяй и властвуй». Исполнители проекта разделяются на несколько противоборствующих клик. Пресечение любой критики и опасного для себя поведения

3

подчиненных: «Ваше поведение непрофессионально / некорпоративно!» (Вы ни разу не слышали этой фразы — завидую, вам везло с начальниками).

4.«Нет времени точить пилу!»

Руководитель не умеет управлять приоритетами, постоянно занимается пожаротушением, полностью погружен в решение неотложных вопросов. Времени на уточнение целей, разработку стратегии, адекватное планирование, оценку и повышение эффективности применяемых процессов не остается. Героический труд («у плохих генералов всегда много героев»). Темп поступления проблем превышает скорость их решения. Большинство задач, которые получают участники проекта, имеют наивысший приоритет и срочность. «Это надо было сделать еще вчера!» Работа постоянно выполняется под давлением нереальных сроков. Обучение, анализ, проектирование и рефакторинг — «это все потом!». Постоянные сверхурочные и авралы. Большой проблемный код. В англоязычной википедии у этого антипаттерна другое, более жесткое название — «Headless chicken».

6.Антипаттерны мнительности

1.«Агрессия»

«На то и волк в лесу, чтоб пастух не дремал!» Руководитель стремится удерживать подчиненных вне «зоны комфорта». «Настоящие лидеры задают трудные вопросы и выбивают людей из зоны их комфорта. Затем они управляют возникающим стрессом!», (с) Р.А. Хейфетц, Д.Л. Лори, «Работа лидера», 1997. Постоянное давление. Нереальные сроки. Сверхурочные. Авралы. Непрерывная критика и понижение самооценки. «Заодно можно сэкономить на зарплате!». Грубость. Запугивание. «У нас незаменимых нет!» «Поощрение непричастных и наказание невиновных». Назначение в несколько проектов одновременно. «Чем больше, тем лучше

— обязательно что-нибудь провалит! Сотрудник должен все время ощущать свою вину!» Постоянные перемещения людей по горизонтали и вверх-вниз. Обязанности определены самым общим образом: «Ты в ответе за все!» Поручения не зависят от обязанностей. Правила меняются по ходу игры.

2.«Управление грибами»

Удержание работников в неинформированном и постоянно занятом состоянии. Замыкание всех внешних и внутренних потоков информации на себя. Фильтрация и искажение информации в личных интересах. Удержание исполнителей в постоянной зависимости от более

4

информированного начальника. Строгое разграничение прав доступа к проектной документации и исходным кодам. Ограничение доступа в Интернет («а вдруг узнают среднюю зарплату на рынке?»), запрет ICQ, препятствование общению с коллегами из других компаний. Загрузить работой так, чтобы времени на обдумывание чего-либо не оставалось. Постоянно находить какие-нибудь «важные и неотложные» дела. Почему управление грибами? Потому, что грибы держат в темноте и кормят навозом.

3.«Микроменеджмент»

Отсутствие делегирования в любом виде. Строгий контроль всех работ через активное личное наблюдение. Руководитель замыкает на себя принятие решений по всем вопросам. Влезает во все самые мелкие работы, от структуры таблиц в БД до цвета шрифтов в интерфейсе. Вместо объяснения того, что надо делать, постоянные указания на то, как надо делать. Считает себя самым компетентным. Навязывает собственные идеи. «Думать — это моя работа! Просто, делай, как я сказал!» Жестко контролирует, каждый шаг исполнителей.

4.«Методологическое безумие»

Безграничная вера руководителя в методологию с большой буквы «М» — всеобъемлющую теорию того, как следует решать весь класс задач, возникающих в процессе производства. «Методологию создавали умные люди, а исполнители некомпетентны!» Методология принимает все решения, люди не принимают решения вовсе. Многоступенчатая бюрократия. Все процессы регламентированы. Все делается по инструкции. Эксперименты запрещены. Применяемые методы ограничены. Установлен тотальный контроль соблюдения регламентов. Инструкции постоянно разрастаются вследствие попыток учесть все возникающие новые ситуации. Внедрены всеобъемлющие нормы и метрики. Большая часть времени исполнителей тратится на соблюдение правил и писанину, которую никто никогда не читает. Большая доля «сизифова труда».

7.Последствия применения антипаттернов

1.Фатальная демотивация исполнителей. Вместо мотивирования сотрудников на успех, мотивирование их на избежание риска и негативных для себя последствий.

2.Подавление инициативы, свободы, самостоятельности и творчества.

3.Деструктивное подчинение. Это когда все работают строго по инструкции и только в соответствие с указаниями руководства. Отсутствие ответственности исполнителей. «А какие ко мне претензии? Как сказали,

5

так я и сделал!»

4.Низкая эффективность и качество работы.

5.Ухудшение морального климата. Вместо доверия и сотрудничества подозрительность и формальное взаимодействие. А вы никогда не видели, как тимлид беседует с программистом только «под протокол» и с подписями на каждом листе?

6.Стрессы. Усталость участников. Личные проблемы.

7.Увольнение профессионалов. Увольнение наиболее профессиональных сотрудников.

8.Провал проекта.

8.Мотивация

1.Формирование правильных потребностей

2.Формирование правильной оценки степени их удовлетворения

3.Команда успешного проекта это команда победителей. Успешный проект должен сделать победителем всех его участников Эффективный программист — это самоактуализирующаяся личность, для

которой необходима метамотивация . Об этом же пишет Э. Йордан: «Деньги, выгода, комфорт и тому подобное являются факторами «гигиены» — их отсутствие вызывает неудовлетворенность, однако они не могут заставить людей полюбить свою работу и дать им необходимые внутренние стимулы. Что действительно может дать такие стимулы, так это ощущение значительности достигнутых результатов, гордость за хорошо выполненную работу, более высокая ответственность, продвижение по службе и профессиональный рост — все то, что обогащает работу».

9.Пирамида Маслоу

1.Физиологические потребности, являющиеся необходимыми для выживания (еда, жилище)

2.Потребности в безопасности, включающие потребности в защите от физических и психологических опасностей и уверенность в выполнении в будущем физиологических потребностей

3.Социальные потребности, заключающиеся в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, дружбе

4.Потребности в уважении, включающие внутренние (самоуважение, личные достижения) и внешние (статус, признание) факторы уважения

5.Потребность в самоактуализации, заключающаяся в самореализации и росте как личности

6

10.Зависимость мотивации от опыта

11.Умения лидера

1.Видение целей и стратегии их достижения.

2.Глубокий анализ проблем и поиск новых возможностей

3.Нацеленность на успех, стремление получить наилучшие результаты.

4.Способность сочувствия, понимания состояния участников команды.

5.Искренность и открытость в общении.

6.Навыки в разрешении конфликтов.

7.Умение создавать творческую атмосферу и положительный микроклимат.

8.Терпимость, умение принимать людей какие они есть, принятие их права на собственное мнение и на ошибку.

9.Умение мотивировать правильное профессиональное поведение членов команды.

10.Стремление выявлять и реализовывать индивидуальные возможности для профессионального роста каждого.

7

11.Способность активно «обеспечивать», «доставать», «выбивать» и т. д.

12.Стратегии управления командой

1.Директивное управление. Руководитель говорит, указывает, направляет, устанавливает. Жесткое назначение работ, строгий контроль сроков и результатов.

2.Объяснения. Лидер «продает», объясняет, проясняет, убеждает. Сочетание директивного и коллективного управления. Объяснение своих решений.

3.Участие. Лидер участвует, поощряет, сотрудничает, проявляет преданность. Приоритетное коллективное принятие решений, обмен идеями, поддержка инициативы подчиненных.

4.Делегирование. Лидер делегирует, наблюдает, обслуживает. «Не мешать»

— пассивное управление сформировавшегося лидера.

13.Когда применять стратегии

1.Вас назначили руководителем в новый коллектив. Вы еще не получили признания, а дело делать надо. Стратегия: «Директивное управление».

2.Вы были участником команды. Вас назначили руководителем этой команды. Доверие есть, а уверенности в правильности ваших действий нет. Стратегия: «Объяснения».

3.Вас назначили руководителем в новый коллектив. Все знают о ваших прежних сложных и успешных проектах. Все признают ваше превосходство, но доверия к вам нет. Никто не знает, какой ценой были достигнуты ваши победы. Стратегия: «Участие».

4.Между вами и участниками установлено взаимное доверие. Все достаточно мотивированы на успех проекта. Каждый сам себе может быть руководителем. Стратегия: «Делегирование».

14.Цели управления (основные задачи)

1.Эффективность каждого участника

2.Эффективность взаимодействия

15.Эффективный участник

1.Активная позиция. Занимает активную позицию, стремится расширить свою ответственность и увеличить личный вклад в общее дело.

2.Изучение нового. Постоянно приобретет новые профессиональные знания и опыт, выдвигает новые идеи, направленные на повышение эффективности достижения общих целей, добивается распространения своих знаний, опыта и идей среди коллег.

3.Получает удовольствие. Получает удовольствие от своей работы, гордится ее результатами и стремится, чтобы эти же чувства испытывали все коллеги.

8

4.Осознает свои личные цели. Четко осознает свои личные и общие цели, понимает их взаимообусловленность, настойчиво стремится к их достижению.

5.Уверен в себе и коллегах, объективно оценивает их достижения и успехи, внимательно относится к их интересам и мнениям, активно ищет взаимовыгодное решение в конфликтах.

6.Оптимист. Является оптимистом, при этом твердо знает, что окружающий мир несовершенен; воспринимает каждую новую проблему, как дополнительную возможность подтвердить собственный профессионализм в своих глазах и во мнении коллег.

16.Деструктивные свойства

1.Непорядочность. Лживость, отсутствие совести и чувства справедливости, способность на низкие поступки.

2.Эгоцентризм. Неуважение и невнимание к партнерам. Склонность к отрицательным оценкам других. Грубость. «Каждый сам за себя! — никто тебе не поможет!» «Человек человеку волк!»

3.Завышенная самооценка. Подчеркивание собственного превосходства. Умничанье. Человек сильно переоценивает свой личный вклад в общее дело и поэтому считает, что он должен работать меньше, чем его «менее способные» коллеги.

4.Анархизм. Вольница — это полная безответственность, свобода от каких либо обязательств перед другими, ничем не сдерживаемые проявления чувств, действия или поступки. «Произвольничать, поступать самовольно, в обиду другим, нагло, дерзко» (с) В.Даль. Не путать со «свободой»!

5.Социальный паразитизм. Стремление прожить вольготно за чужой счет там, где ответственность размыта, а личный вклад трудно четко выделить.

6.Перевоспитать взрослого человека нельзя. Гораздо эффективнее просто исключить его из команды.

17.Для эффективного выполнения задачи необходимо

1.Понимание целей работы.

2.Умение ее делать.

3.Возможность ее сделать.

4.Желание ее сделать.

18.Руководитель обязан

1.Направлять. Если сотрудник не понимает что делать, задача руководителя

— обеспечить общее видение целей и стратегии их достижения.

2.Обучать. Если сотрудник не умеет, задача руководителя — «обучать», быть наставником и образцом для подражания.

9

3.Помогать. Если у сотрудника не может выполнить работу, задача руководителя — «помогать», обеспечить исполнителя всем необходимым, убрать препятствия с его пути.

4.Вдохновлять. Если у сотрудника не достаточно желание выполнить работу, задача руководителя — «вдохновить», обеспечить адекватную мотивацию участника на протяжении всего проекта.

19.Этапы становления команды

1.Формирование. Forming. Характеризуется избытком энтузиазма, связанного с новизной. Люди должны преодолеть внутренние противоречия, переболеть конфликтами прежде, чем сформируется действительно спаянный коллектив. На этом этапе многое зависит от руководителя. Он должен четко поставить цели членам команды, верно определить роль каждого в проекте.

2.Разногласия и конфликты. Storming. Самый сложный и опасный период. Мотивация новизны уже исчезла, а сильные и глубокие стимулы у команды еще не появились. Неизбежные сложности или неудачи порождают конфликты и «поиск виновных». Участники команды методом проб и ошибок вырабатывают наиболее эффективные процессы взаимодействия. Руководителю на этом этапе важно обеспечить открытую коммуникацию в команде. Конфликты не следует прятать или разрубать. Споры необходимо разруливать спокойно, терпеливо и тщательно.

3.Становление. Norming. В команде растет доверие, люди начинают замечать в коллегах не только проблемные, но и сильные стороны. Закрепляются и оттачиваются наиболее эффективные процессы взаимодействия. На смену битве амбиций приходит продуктивное сотрудничество. Четче становится разделение труда, исчезает дублирование функций. Руководитель перестает находиться в состоянии постоянного аврала, работа по построению команды на этом этапе — уже не тушение пожара, а скрупулезный труд по отработке общих норм и правил.

4.Отдача. Performing. Команда работает эффективно, высок командный дух, люди хорошо знают друг друга и умеют использовать сильные стороны коллег. Все стремятся придерживаться выработанных общих процессов. Высок уровень доверия. Это лучший период для раскрытия индивидуальных талантов.

Если команда прошла все стадии формирования и вышла на фазу «Performing», не стоит полагать, что менеджер проекта может делегировать все свои полномочия и отправиться в отпуск. Задача

10

менеджера на этом этапе — «точить пилу». Это значит поддерживать требуемый уровень мотивации, быть штурманом, искать новые пути и открывать новые возможности. Постоянно наблюдать и оценивать эффективность всех процессов, применяемых в проекте. Искать ответ на вопросы: «Что угрожает проекту?» «Что лишнее мы делаем?» «Что можно делать проще?» Работать на сокращение ненужных усилий вместо того, чтобы «стремиться к новым героическим подвигам».

Если руководитель не будет прилагать дополнительные усилия команда, рано или поздно, начнет «сползать» с плато наивысшей эффективности в состояние застоя и стагнации. Помните, что окружение и команда изменяются по ходу проекта. Прежняя мотивация ослабевает или перестает действовать. Изменяйте правила и процессы. Отказывайтесь от того, что перестало действовать или стало работать неэффективно. «Встряхивайте» (Reforming) и возвращайте команду в стадию «Forming». Это позволит ей снова, пройдя через все этапы становления, выйти на новый более высокий уровень производительности. Разумеется, делать это следует, после сдачи очередного релиза программного продукта, ну и, возможно, в случае глубокого кризиса проекта.

Список литературы

1.С. Архипенков. Планирование реагирования на риски. http://citforum.ru/SE/project/arkhipenkov_lectures/14.shtml

2.С. Архипенков. Руководство командой разработчиков программного обеспечения: Прикладные мысли. http://citforum.ru/SE/project/app_thoughts/11.shtm

3.Джоэль Спольски. О вреде премирования. http://russian.joelonsoftware.com/Articles/IncentivePayConsideredHar.html

4.Методы мотивации. http://infomanagement.ru/lekciya/Metodi_motivacii