Брейнсторминг

Речь идет о такой форме обучения, в которой задачей небольшой группы людей является продуцирование идей. Этот метод основан на творческой силе группы и в своем выражении близок «мозговой атаке», когда из «столкновения идей рождается истина».

Правило проведения занятия: надо коллективно найти ряд решений какой-то вполне определенной проблемы. Ни ведущий, ни участники не должны никоим образом критиковать мнения других участников.

Группа должна высказывать максимальное количество идей по поводу одной какой-то конкретной проблемы. Последняя должна быть относительно простой, т.е. неразлагаемой на ряд отдельных вопросов.

Ход брейнсторминга

Различают три фазы такого рода собраний:

А) вступительная фаза, длящаяся примерно 15 минут. За это время ведущий сообщает метод и правила игры, и, наконец, четко и ясно излагает вопрос, требующий решения;

Б) узловая (основная) фаза длится около часа. Это наиболее творческая стадия, когда активность участников максимальна и идеи высказываются свободно.

В) заключительная фаза. Ведущий сообщает, что высказанные идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки зрения реального применения.

Наибольший успех брейнсторминга будет обеспечен при соблюдении следующих правил:

- группа должна состоять примерно из 10 человек;

- собрание должно проходить в комфортной и непринужденной обстановке. Желательно кресла расположить по кругу, стол необязателен;

- руководитель не должен подавлять группу, однако он должен занимать такое положение, которое позволит ему председательствовать.

- вне группы должны быть секретари, которые фиксируют абсолютно все высказывания членов группы, даже шутки и каламбуры. На 10 участников желательно иметь три секретаря, каждый из которых записывает высказывания 3-4 человек.

При проведении обсуждения следует исходить из того, что нет абсурдных идей. Напротив, нужно получить как можно больше всяких идей и ни в коем случае не высказывать ценностного суждения ни по поводу сделанных предложений, ни по поводу их авторов. В данном случае количество важнее качества. Участники не должны прерывать друг друга. Идея, высказанная одним, может навести на мысль другого.

Во время обсуждения важно, чтобы руководитель держался в стороне от дискуссии. Его задача заключается лишь в том, чтобы установить форму обсуждения, определить его ход, придать ему соответствующее направление, учитывая идеи, высказанные группой.

Идеи, высказанные участниками, регистрируются секретарями-наблюдателями. Собранные таким образом мысли должны быть переданы участникам, исполняющим роль экспертов, для отбора наиболее ценных. Как правило, таковых бывает процентов десять. Экспертами или членами жюри не должны быть участники обсуждения.

Ситуация 1.

Исходные данные: Между двумя вашими коллегами возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к Вам с просьбой разобраться и поддержать его позицию.

Постановка задачи: Выберите и обоснуйте свой вариант поведения в этой ситуации:

А) пресечь конфликт на работе, а конфликтные взаимоотношения порекомендовать разрешить в неслужебное время;

Б) попросить разобраться в конфликте представителей службы управления персоналом;

В) лично разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обеих сторон вариант примирения;

Г) выяснить, кто из членов коллектива является авторитетом для конфликтующих сотрудников, и попытаться через него воздействовать на них.

Ситуация 2.

Исходные данные: Подчиненный (коллега) игнорирует Ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что Вы ему указываете.

Постановка задачи: Как Вы поступите с этим подчиненным (коллегой) в дальнейшем:

А) разобравшись в мотивах упорства и видя несостоятельность, применить обычные административные меры наказания;

Б) в интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор, попытаетесь найти с ним общий язык, настроить деловой контракт;

В) обратитесь к коллективу, рассчитывая на то, что его неправильное поведение будет осуждено и к нему примут меры общественного воздействия;

Г) попытаетесь вначале разобраться в том, не совершаете ли сами ошибок во взаимоотношениях с подчиненными (коллегами), а потом уже решите, как поступить.

Ситуация 3.

Исходные данные. Вас недавно назначили руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 8 часов 15 минут Вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.

Постановка задачи: Как вы начнете беседу при встрече?

А) независимо от своего опоздания сразу же потребуете объяснений об опозданиях на работу;

Б) извинитесь перед ним и начнете беседу;

В) поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»;

Г) отмените беседу и перенесете ее на другое время.

Ситуация 4.

Исходные данные: Вы - руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит Вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?

Постановка задачи. Как Вы ответите на звонок?

А) «Действуйте согласно инструкции. Прочитайте ее, она лежит у меня на столе, и сделайте все, что требуется»

Б) «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре, завтра разберемся»;

В) «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь»;

Г) «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо вызовите врача».

Ситуация 5

Исходные данные. Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей о том, как лучше обращаться с подчиненными. Одна из точек зрения Вам понравилась больше всего.

Постановка задачи. Какая и почему?

А) «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности»;

Б) «Все это мелочи, главное в оценке людей – это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено»;

В) «Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его»;

Г) «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».

Ситуация 6

Исходные данные. Вы недавно работаете начальником цеха (отдела) в крупной промышленности организации. Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва два часа. Идя по коридору, Вы видите трех рабочих вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимание. Возвращаясь через 20 минут, видите ту же картину.

Постановка задачи. Как Вы себя поведете?

А) Остановитесь, дадите понять рабочим, что вы новый начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора браться за дело;

Б) Спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в кабинет;

В) сначала поинтересуйтесь, о чем идет разговор, затем представьтесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в цех (отдел) на рабочее место;

Г) прежде всего, представьтесь, поинтересуйтесь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать. Возьмите этих рабочих на заметку.

Ситуация 7

Исходные данные: Вас избрали на должность незначительным большинством. Вы чувствуете себя в изоляции. Какие действия Вы предпримите в данной ситуации?

Постановка задачи.

А) собираю общее собрание и объясняю ситуацию, излагаю свою точку зрения;

Б) не предпринимаю никаких мер, жду, пока все уладится само собой;

В) используя свое положение руководителя, «изолирую» и «подавляю» несогласных;

Г) выявляю мнения всех сотрудников и стараюсь удовлетворить требования каждого.

Ситуация 8

Исходные данные: Вы стали руководителем эффективно функционирующего трудового коллектива. Считаете, что надо поддерживать налаженный ритм работы. Как вы будете себя вести в дальнейшем?

Постановка задачи.

А) строго регламентирую работу подчиненных, осуществлю контроль;

Б) убеждаю работников в необходимости сохранять взятый темп работы;

В) создаю условия для инициативы;

Г) постоянно совещаюсь с руководителями отделов.

Ситуация 9

Исходные данные. Большинство сотрудников желают идти в одно и тоже время. Кто разрешит проблему?

Постановка задачи.

А) дать право выбора отпуска наиболее заслуженным, а остальным – что останется;

Б) самому распределить время отпусков, исходя из задач организации;

В) перепоручить разрешение этой проблемы заместителю;

Г) собрать собрание и объяснить создавшуюся ситуацию и предложить совместно решить данную проблему (договориться или устроить жеребьевку и т.д.).

Ситуация 10

Исходные данные. Вы набрали новых сотрудников во вновь организованную фирму

Постановка задачи. С чего Вы начнете свою работу?

А) с распределения обязанностей;

Б) с разъяснений основных задач и направлений работы фирмы;

В) с назначения заместителей;

Г) с организации общего чаепития;

Ситуация 11

Исходные данные. Один из лучших специалистов в Вашем подразделении (фирме), наделенный, к сожалению, крайне неуживчивым характером, позволил себе публично весьма пренебрежительно оценить работу одного из «ветеранов» фирмы, действительно справляющего со своими обязанностями не лучшим образом. Возмущенные сотрудники пришли к Вам с жалобой на «зазнайку».

Постановка задачи. Что Вы сделаете?

А) вызвать его к себе и доверительно сказать, что по существу он прав, но по форме его поведение недопустимо;

Б) вызвать его к себе и устроить «разнос», намекнув, что при повторении подобных выходок ему придется искать другую работу;

В) собрать собрание сотрудников и осудить его поведение публично;

Г) не обращать внимание на такие «выпады» отдельных сотрудников.

Ситуация 12

Исходные данные. Вы стали руководителем того подразделения (фирмы), где Вы начинали работать еще молодым специалистом. Некоторые работники еще помнят те времена и обращаются к Вам на «ты» или по имени.

Постановка задачи. Что Вы сделаете?

А) с глазу на глаз попросить каждого из них в дальнейшем обращаться к Вам на «Вы» и по имени-отчеству;

Б) высказать эту просьбу вслух на первом же совещании;

В) сохранить эту привилегию для «ветеранов» подразделения, решительно пресекая проявления такой фамильярности со стороны остальных;

Г) оставить все как есть.

Ситуация 13

Исходные данные. Вы как руководитель обнаруживаете, что спустя какое-то время Ваши сотрудники проявляют гораздо меньше ответственности и активности в выполнении своих непосредственных обязанностей.

Постановка задачи. Что, по Вашему мнению, должен сделать руководитель?

А) собрать собрание и убедить всех более ответственно относиться к выполнению своих обязанностей;

Б) перераспределить обязанности в коллективе;

В) чаще контролировать работу подчиненных;

Г) продумать меры материального и морального стимулирования.

Ситуация 14

Исходные данные. Механический завод имеет самый высокий процент текучести кадров среди слесарей-сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 70-80 человек в год). Работа сборщиков достаточна проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов. Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму и проходят собеседование с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальником отдела кадров.

Постановка задачи. 1. Существует ли, по Вашему мнению, связь между высокой текучестью кадров среди слесарей-сборщиков и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс?

2. Кого из кандидатов, данные на которых приведены, Вы бы приняли на место сборщика? Какую информацию Вы использовали? Какая информация оказалась лишней?

	Кандидат А	Кандидат Б	Кандидат В
Возраст	45	28	35
Стаж работы	25	5	15
Число организаций, в которых работал кандидат	4	8	11
Образование	Среднее	Высшее	Среднее
Специальность	Слесарь-водопроводчик	Инженер-механик	-
Служба в ВС	да	нет	да
Семейное положение	женат	холост	разведен
Место рождения	Москва	Волочаевка	Тамбов

Ситуация 15

Исходные данные. Инженера-программиста вызвал к себе начальник отдела и сказал, что предстоит сложная работа – придется посидеть недельку-другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, - сказал инженер: дело - дело есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо рассчитать управляющую программу на станок для изготовления сложной детали. Когда рабочий день приблизился к концу, инженер-программист достал чертеж, чтобы приступить к работе. В это время к нему подошел непосредственный начальник и поинтересовался, что за работа. Услышав объяснение, он официально потребовал: «Категорически запрещаю выполнять эту работу…Задание самого начальника? Пусть дает его через меня».

Через некоторое время старший технолог поинтересовался, как идут дела. Узнав, что все осталось на месте, он резко повысил голос на инженера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника отдела ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время».

Постановка задачи: Внимательно вникните в проблемную ситуацию и ответьте на вопросы:

1. Каков характер задания, поступившего программисту?

2. Почему задание было отменено непосредственным начальником?

3. Как должен был поступить инженер-программист?

4. В чем заключается причина конфликта?

5. Как выйти из данного конфликта?

Ситуация 16

Исходные данные. Региональный директор многонациональной фармацевтической компании и пригласил преподавателей одной из московских бизнес-школ подготовить программу обучения для региональных представительств. По его замыслу, по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах, функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительствами, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из двадцати руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались «инструктажем на рабочем месте». Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их карьеры весьма разнообразны – от инженеров-механиков до хирургов.

Постановка задачи. Прокомментируйте последовательность действий по подготовке и реализации программы обучения.

1. С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы?

2. Как оценить эффективность данной программы обучения?

3. Какие методы обучения будут наиболее приемлемыми для данной программы?

Ситуация 17

Исходные данные. Алексей Кабанов, директор по персоналу торговой фирмы «Сатурн», вернулся с семинара по управлению человеческими ресурсами с целым набором новых идей и энтузиазмом воплотить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась тема планирования и развития карьеры. Генеральный директор заинтересовался рассказом Алексея и попросил его подготовить специальное занятие для высших руководителей «Сатурна». Через две недели Алексей провел однодневный семинар с 12 высшими руководителями компании (генеральный директор в последнюю минуту принял решение не участвовать в семинаре, чтобы «не смущать подчиненных»). Семинар прошел на «ура», руководители были активны, задавали много вопросов и проявили большой интерес к развитию карьеры.

На следующий день генеральный директор издал приказ, предписывающий всем руководителям компании «Сатурн» подготовить в течение недели планы развития карьеры и сдать их директору по персоналу. В назначенный срок Алексей получил только два плана. В течение следующих двух недель еще четыре. Остальные руководители обещали, что «принесут завтра», но ничего не приносили. Однако больше всего Алексея расстроило содержание планов: они были написаны как будто под копирку и содержали один пункт «Хочу совершенствоваться в занимаемой должности».

Постановка задачи. В чем причина полученного Алексеем результата?

1. Как следовало поступить?

2. Что делать в сложившейся ситуации?

Ситуация 18

Исходные данные. Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему «Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе». После 10 лет работы преподавателем в одном из московских вузов она перешла на должность консультанта в Центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа Людмиле нравилась и приносила моральное удовлетворение, в то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами.

Поэтому когда она получила предложение возглавить отдел кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз больше, чем в Центре, дала согласие. Людмила успешно прошла собеседование с генеральным директором компании и приступила к работе.

В начале первого рабочего дня генеральный директор объявил Людмиле , что ожидает от начальника отдела кадров организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения необходимой документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом.

Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила: десятичасовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух, не то чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая кризисная ситуация: выполняя рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этому вопросу не возвращалась. Через месяц генеральный директор вызвал ее к себе и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение - Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила принесла заявление об уходе.

Постановка задачи:

1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть компанию?

2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в должности?

3. Как Вы оцениваете решение руководства компании назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Чтобы Вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

5. Что бы Вы сделали на месте генерального директора с заявлением об уходе?

Ситуация 19

Исходные данные. На заводе за несколько недель до Нового года 17 человек, не выдержав длительной борьбы со своим коллегой по работе, устав взывать к его совести, написали заявление на имя директора. Смысл заявления предельно краток: «Уберите его от нас, он позорит наш коллектив». Потом было бурное собрание. Один за другим поднимались рабочие, инженеры. Они обвиняли сотрудника в том, что он систематически опаздывает на работу, самовольно продлевает свой обеденный перерыв, не реагирует на справедливые замечания, постоянно допускает брак и т.д.

Хотите знать, чем закончилась эта эпопея? Работника перевели на другой участок, но на заводе все-таки оставили.

Постановка задачи:

1. Какие воспитательные воздействия стоило бы применить к данному человеку?

2. Какую предварительную подготовку следует проделать перед принятием мер?

3. Какая разница между педагогическими и административными мерами?

4. Какие меры здесь целесообразны?

Ситуация 20

Исходные данные. Александр Чесноков, генеральный директор Международного центра по обучению управлению, обратился в консультационную компанию, специализирующуюся в области управления персоналом. Руководимый им Центр перерос, по мнению Александра, границы неформальной организации и нуждается в формальных системах управления, прежде всего, системе оценки персонала. За три года своего существования Центр превратился из объединения троих бывших коллег консультационной компании в мощное учебное заведение, реализующее десятки программ профессионального обучения. В Центре работают 15 штатных инструкторов, 5 технических сотрудников. Александр также периодически приглашает специалистов со стороны, с которыми заключаются разовые контракты. Центр специализируется в области обучения руководителей, специалистов по финансам, бухгалтерскому учету и стратегическому управлению, предлагая общие программы для всех желающих, а также разрабатывая специальные программы по заказу организаций. На долю последних приходится до 70 % объема работ Центра.

По мнению Александра, начальный период «компании-семьи», когда каждый старался изо всех сил, завершился и Центр нуждается в формальной системе оценки работы каждого из сотрудников.

Постановка задачи.

1. Какие цели в области управления персоналом стоят перед Центром?

2. Какую систему оценки Вы бы предложили Александру?