1.1 Основні підходи до розробки стратегічного плану на підприємстві

 .

 Постановка проблеми. Останнім часом проблеми переходу організацій до стратегічно орієнтованих економічних систем набувають все більшої актуалізації. Кожне підприємство самостійно розробляє плани свого розвитку, тому методологія їх побудови потребує значного дослідження як збоку експертів, так і працівників самого підприємства. На даний час сфера функціонування багатьох організацій характеризується підвищенням складності і невизначеності, що підкріплює необхідність втілення в життя ідей і технологій стратегічного планування. Для того, щоб стратегічне планування на фірмі здійснювалось ефективно, потрібно знати та розуміти його суть, етапи та методи розробки стратегії.

Мета дослідження: розглянути основні особливості складання стратегічних планів, дослідити етапи їх розробки та методику, за якою найефективніше створювати стратегічний план організації.

Виклад основного матеріалу. Стратегічне планування – це вироблення стратегії за допомогою формалізованої процедури, розписаної по етапах, методиках, техніці виконання і спрямованої на побудову моделі майбутнього, а також програми переходу до цієї моделі.

Стратегічний план повинен обґрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про ринок, конкуренцію, галузі національної економіки тощо. Крім того, стратегічний план надає фірмі визначеність, індивідуальність, які дозволяють їй залучати працівників і допомагають продавати товари або послуги.

Планування необхідне для досягнення фірмою наступних цілей [1]:

- підвищення контрольованої частки ринку;

- передбачення вимог споживача;

- випуск продукції більш високої якості;

- забезпечення узгоджених термінів поставок;

- встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції;

- підтримка репутації фірми в споживачів.

У поняття „планування” входить визначення цілей і шляхів їх досягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюється по таких важливих напрямках, як збут, фінанси, виробництво та закупівлі. При цьому, зазвичай, усі окремі плани взаємопов'язані між собою.

Стратегічне планування на підприємствах Німеччини включає розгляд наступних питань [2]:

- аналіз сфер діяльності;

- аналіз стану (сильних і слабких сторін);

- формулювання стратегії (кадри, ресурси, дослідження і розробки, виробництво, технологія, управління, обробка інформації, менеджмент, фінанси, ринки);

- пріоритети.

У японських компаніях зміст стратегічного плану наступний [2]:

- зміст довгострокового плану корпорації і відділень (на 5 років): масштаби виробництва (5 років) (нові замовлення, чистий дохід, чисельність зайнятих, інвестиції в обладнання і пов'язані з цим показники);

- довгострокова стратегія ділової активності на 5 років (намітки щодо ділового середовища і найважливіших стратегій, аналіз номенклатури, найважливіші існуючі та нові ринки, найважливіші існуючі та нові продукти, застарілі продукти, методи збільшення збутових можливостей, стратегія і тактика зарубіжної активності, інші проблеми, що підлягають вирішенню);

- ситуаційний план на 3 роки;

- висновки та план впровадження.

Накопичений у світі досвід переконує в тому, що механічне застосування стандартизованих процедур розробки стратегічних планів у конкретних умовах господарської діяльності підприємства мало результативно – в кожному окремому випадку необхідний облік сукупності організаційно-структурних факторів всередині та зовні конкретного підприємства, дія яких здатна істотно модифікувати початкові регламенти стратегічного планування.

Сам процес планування проходить чотири етапи:

1. Розробка загальних цілей.

2. Визначення конкретних, деталізованих цілей та завдань на порівняно короткий період часу (2,5,10 років).

3. Визначення шляхів і засобів їх досягнення.

4. Контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників з фактичними.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності і правильності бухгалтерських розрахунків минулого. Будь-яке планування підприємства базується на неповних даних. Якість планування більшою мірою залежить від інтелектуального рівня компетентних співробітників, менеджерів. Всі плани повинні складатися так, щоб в них можна було вносити зміни, а самі плани повинні бути взаємопов'язаними з наявними умовами. Тому плани містять в собі так звані резерви, інакше іменовані „надбавками безпеки”, проте дуже великі резерви роблять плани неточними, а невеликі тягнуть за собою часті зміни плану. В основу складання плану з конкретним напрямам виробничої діяльності підприємства кладуться окремі завдання, які визначаються як у грошових, так і в кількісних показниках. При цьому планування має відштовхуватися від так званих вузьких місць: останнім часом це збут, фінанси або робоча сила [3].

Виходячи з вищевикладеного, можна запропонувати наступну оптимальну структуру стратегічного плану (табл.1).

 

Таблиця 1 – Приклад структури стратегічного плану підприємства

	Пункти стратегічного плану	Короткий зміст пунктів плану
1	Місія та стратегічні цілі підприємства	Місія підприємства; основні фінансово-економічні показники діяльності підприємства; короткий опис поточного фінансового стану.
2	Опис продукції	Вартість продукції, її технологічність, універсальність, рівень якості, відповідність вимогам стандартів.
3	Стратегічний аналіз	Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища.
4	Базова стратегія	Основна стратегія яку обирає підприємство (стратегія зростання, стабілізації, виживання, комбінування та ін.)
5	Стратегічний план маркетингу	Концепція стратегічного маркетингу; аналіз ринку; життєвий цикл продукції; сегментування ринку; класифікація та аналіз конкурентів.
6	Стратегічний план виробництва	Стратегія виробництва; обсяги виробництва; виробнича програма.
7	Стратегічний план матеріального забезпечення виробництва	Аналіз потреб підприємства в основних матеріальних ресурсах і виявлення нових вимог виробництва; налагодження оптимальних зв'язків з постачальниками ресурсів.
8	Стратегічний план розвитку персоналу	Організаційні стратегія і структура; управлінський персонал; оплата праці; кадрова політика.
9	Стратегічний фінансовий план	Планування доходів від різних видів діяльності; планування прибутку підприємства та його використання; планування рентабельності підприємства; планування балансу доходів і витрат підприємства.
10	Стратегічний інноваційний план	Інноваційна стратегія; стратегія створення нової продукції і підвищення її якості; стратегія впровадження прогресивної технології, механізації та автоматизації виробництва.
11	Стратегічний інвестиційний план	Інвестиційна стратегія; обсяг необхідних інвестицій; техніко-економічне обґрунтування й узгодження інвестиційного плану.
12	Стратегічний соціальний план	Соціальна стратегія; заходи щодо зміни соціально-демографічної структури працівників.
13	Стратегічний екологічний план	Охорона природи і раціональне використання природних ресурсів, екологічна стратегія.
14	Основні показники стратегічного плану
15	Оцінка ризиків

 

Стратегічний план обов'язково повинен містити набір основних показників, що мають виступати як основні орієнтири майбутньої діяльності. Ступінь точності передбачуваних значень, з досвіду зарубіжних країн, може коливатися в межах 25-40%. Це пов’язано з тривалими відрізками часу, характерними для стратегічного планування. Показники стратегічного плану повинні максимально охоплювати спектр діяльності підприємства та структуру стратегічного плану, але в той же час відображати тільки основні моменти господарювання суб'єкта.

1.розділ. СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

1.1 Основні підходи до формулювання стратегій

Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія — це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також попередньо визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління [78][28].

Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об’єкта управління можна виокремити кіль­ка способів (методів) встановлення стратегій

(рис. 1.2).

Рис. 1.2. Методи встановлення стратегій[29]

вісь А — А характеризує відповіді на запитання: Що треба було б зробити?;

вісь Б — Б — Як саме треба було діяти?;

Кожен із зазначених підходів має особливості: І — ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників; ІІ — ситуація, коли відомо, що робити, але невідомо як. Тут застосовується метод «спроб і помилок, експерименту», який для забезпечення необхідного рівня обґрунтованості стратегій потребує участі висококваліфікованих експертів; ІІІ — в оцінюванні ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності — володіння науково-методичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досягненню згоди; IV — для оцінювання ситуації, визначення цілей і способів їх досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передбачається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.

Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рівня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяль­ності, а сприяє формуванню більш чи менш обґрунтованої стратегії.

На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг [67]. Він описує три основних моделі:

· «планову» — стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефектив­ніший шлях досягнення цілей;

· «підприємницьку» — використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується далі у планах, проектах і програмах.

· «навчання на досвіді» — використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес роз­робки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник — підприємець.

Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (із застосуванням широкого спектра формальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.[30]

Їх можна поділити на дві групи:

· «раціоналістичну» — пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернатив­них структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;

· «поведінкову» — пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінського персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи.

1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом–архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.

2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконав­ців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.

3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.

4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих формалізованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на більшості підприємстві завжди відбувається процес регулярного планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого підприємства.

Визначення стратегій — це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування середовища підприємства, здійснюється планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації.

Встановлюючи стратегії, треба враховувати:

· типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в по­питі, рівні конкуренції, законодавстві тощо) — як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;

· варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та напрямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;

· методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та адекватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчасно «вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню);

· варіанти нагромадження (або можливі втрати) необхідних внут­рішніх конкурентних переваг підприємства для забезпечення кон­курентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення синергії стратегічних напрямків діяльності.

Планування в цих умовах — це процес, де збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дають змогу поєднати формальний та неформальний аспекти управління, щоб забезпечити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління, планування, що є основною функцією, треба визначити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування підприємства та поглядів керівників на місце, роль та значення цієї функції для розвитку підприємства.