2 Анализ кадровой структуры персонала Череповецкого отделения оао «Сбербанк»

В процессе анализа трудовых ресурсов изучаются степени:

• обеспеченности рабочих мест производственного подразделения персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалифика­ционном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

• качественного использования трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

• эффективности использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного работающего и на этой основе изменение)

Анализ численного состава работающих представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Анализ численности работающих в Череповецкий филиал №1950 СБ РФ за 2012 г.

Категория	2010, Чел.	2011, Чел.	2012, Чел.	Структура, %			Изменение 2012 к 2010
				2010	2011	2012	Абсолют.	В структуре
Руководители	132	125	125	17,6	17	17,3	-7	-0,3
Специалисты	176	152	167	23,5	20,8	23,1	-9	-0,4
Оперативный персонал	391	417	392	52,1	56,9	54,1	0	2
Вспомогательный персонал	44	39	40	5,8	5,3	5,5	-4	-0,3
Итого	751	733	724	100	100	100	-27	0

Детальный анализ персонала в Череповецком филиале №1950 СБ РФ (табл. 1.1) показал, что численность персонала с 2010 по 2012 гг. снизилась на 27 чел., и составила 724 чел. Число оперативного персонала за анализируемый период не изменяется, количество руководителей, вспомогательного персонала и специалистов снижается.

В структуре персонала наибольший удельный вес приходиться на оперативный персонала (около 50%), доля руководителей колеблется от 16,4% до 17,65%, на долю специалистов приходится 21-23,5%, и 10-12% приходиться на вспомогательный персонал.

На основании таблицы построим рис. 1.1.

Рисунок.1.2. Структура и динамика персонала

Анализ структуры персонала может проводиться по многим параметрам. Наиболее важными параметрами считаются структура численного состава по стажу, полу, профессиональным характеристикам, профессиональной подготовке. Изменения в структуре персонала по образованию и возрасту представлены в табл.2.2.

Таблица 1.2 - Структура персонала по возрасту, образованию и полу в Череповецком филиале №1950 СБ РФ

Показатели	2009		2010		2011
	чел	%	чел	%	чел	%
Среднесписочная численность, чел.	751	100	733	100	724	100
В т.ч.
с высшим образованием	427	57	415	57	420	58,0
со средним профессиональным	176	23,5	166	22,6	137	18,9
студенты	147	19,6	152	20,8	167	23,1
В т.ч. по возрасту
20-30 лет	589	78,4	567	77,4	571	78,8
30-40 лет	89	11,8	55	7,5	70	9,6
40-50 лет	59	7,8	97	13,2	70	9,6
50 лет и старше	15	2	14	1,9	14	1,9
По полу	0		0		0
Мужчины	55	7,3	55	7,5	54	7,4
Женщины	696	92,7	678	92,5	670	92,6

Следует отметить, что производительность труда зависит, прежде всего, от профессиональной подготовки работников.

Изменения в структуре персонала по образованию представлены на рис.1.3.

Рисунок. 1.3. Структура персонала в Череповецком филиале №1950 СБ РФ по образованию

Как видно из приведенных данных, 57-58% персонала имеют высшее образование – в основном это руководящий состав, а также специалисты, около 18-22% сотрудников организации имеют средне-специальное образование, и 18% студенты.

Основная часть персонала - представители возрастных групп до 30 лет (78%), для которых характерна высокая социальная активность, ориентация на будущее, профессиональный и карьерный рост. Подобная возрастная структура является благоприятным фактором для формирования и развития системы внутрифирменного обучения, поскольку возрастные группы до 30 лет наиболее восприимчивы к новой информации и развитию своих профессиональных и социальных навыков. Средний возраст наиболее многочисленного профессионального пласта компании – кредитных консультантов - составляет 23 года.

Соотношение мужчин и женщин в структуре организации неравномерное, что является фактором, не способствующим формированию благоприятного социально-психологического климата.

Таким образом, мы видим, что трудовой потенциал предприятия претерпел следующие изменения: предприятие при приеме на работу стало отдавать предпочтение лиц моложе 30 лет, предприятие обладает достаточно высоким образовательным уровнем персонала. Отсюда можно сделать вывод, что предприятие стало отдавать предпочтение молодым сотрудникам с учетом их дальнейшего профессионального роста и повышения квалификации.

3. Анализ эффективности использования персонала Череповецкого отделения № 1950 ОАО «Сбербанк России»

3.1 Анализ системы найма персонала

Управление персоналом - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимой для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

В структуре филиала выделен отдел по управлению персоналом. Работа начальника отдела направлена на создание необхо­димого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого начальник отдела должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников, как в качественном, так и в количественном отношении. Однако именно качество персонала в условиях рыночной конкуренции является главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций.

Набор персонала в Череповецком филиале № 1950 СБ РФ ведется из внешних и внутренних источников (табл. 3.1, табл. 3.2). К средствам внешнего набора относятся: служба занятости. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

Таблица 3.1 – Внутренние источники набора персонала

№	Наименование источника	Характеристика
1	Внутренний конкурс	Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
2	Совмещение профессий	В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
3	Ротация	Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: - повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; - смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Таблица 3.2 – Внешние источники набора персонала

№	Наименование источника	Характеристика
1	Центры занятости	Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
2	Кадровые агентства	Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов.

Кандидаты приходят на место работы, заполняют анкету и оставляют ее. Вопросы относятся к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести первую оценку претендента. Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты включено соответствующее указание).

В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе применяются собеседование и испытание.

Собеседование в Череповецком филиале №1950 СБ РФ является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Сотрудникам филиала предлагается официальное оформление по трудовому законодательству РФ; оплачиваемый отпуск; льготные условия добровольного медицинского страхования для сотрудника и его родственников; льготные условия при получении потребительского кредита, а также приобретение путевок в детские лагеря для детей сотрудников. Подобные условия являются одним из важных составляющих системы мотивации, позволяя удерживать наиболее ценных сотрудников и повышать лояльность персонала к компании.

Формализация требований к работникам компании существует в виде должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка. Данный документ определяет порядок приема и увольнения сотрудников, режим рабочего времени и время отдыха, основные обязанности работников и администрации, поощрения за успехи в работе, ответственность за нарушение трудовой дисциплины, а также другие важные аспекты взаимодействия сотрудника и Банка.

Рабочее время сотрудника:

• Время начала работы для всех сотрудников Банка – 8.30, если иное не оговорено в трудовом договоре сотрудника с Банком или Правилами внутреннего трудового распорядка Банка.

• Для того чтобы начинать свой рабочий день вовремя (подготовить рабочее место и подготовиться самому), сотрудник должен быть на рабочем месте за 10-15 минут до официального времени начала рабочего дня. Появление на работе после официального начала рабочего дня является опозданием.

• При невозможности прийти на работу вовремя сотрудник должен известить своего непосредственного руководителя или отдел по работе с персоналом Банка о возникших проблемах заблаговременно или не позже чем в течение двух часов с момента начала рабочего дня с указанием причины.

Опоздание расценивается как неуважение к клиентам, коллегам и руководству Банка.

Рабочее место сотрудника:

Порядок, чистота, аккуратность офиса и рабочего места создают благоприятное впечатление о Банке.

- На рабочем месте запрещено играть в компьютерные и иные игры и заниматься посторонними делами, не связанными со служебными вопросами.

- На рабочем месте запрещено принятие пищи. Исключение составляют напитки (чай, кофе, вода и т.п.), конфеты, печенье. Прием пищи осуществляется в специально отведенных для этого местах.

Недопустимо держать на рабочем месте:

• рекламную продукцию банков-конкурентов;

• художественную литературу, журналы, газеты, не имеющие прямого отношения к служебной деятельности;

• одежду, посуду, косметику.

Правила – важнейший элемент кадровой политики Банка, которая разрабатывается и применяется в соответствии с требованиями Трудового Кодекса РФ и международными стандартами. Соблюдение Правил внутреннего трудового распорядка является обязанностью как работодателя, так и каждого работника.

3.2 Анализ системы управления обучением персонала

В Банке разработано и реализуется большое количество учебных программ, ориентированных на управленческую и специальную профессиональную подготовку, развитие необходимых в работе навыков. Новая программа подготовки и обучения персонала затронула абсолютно все уровни сотрудников - от операционно-кассовых работников до топ-менеджеров.

В таблице 3.3 представлены данные, характеризующие внутрифирменное обучение сотрудников в 2012 г.

Таблица 3.3 - Повышение квалификации сотрудников в рамках внутрифирменной системы обучения

Показатель	1 кв. 2012	2 кв. 2012	3 кв. 2012	4 кв. 2012	Изменение 4 кв. к 1 кв.
					+/-	%
Количество тренингов, шт.	10	8	9	11	1	110,0
Длительность тренингов, часов	83	65	71	95	12	114,5
Количество участников, чел.	18	16	20	19	1	105,6

Сбербанк активно развивает дистанционные технологии обучения: система видеоконференцсвязи, развернутая по всей стране, является инструментом, без которого не обходится ни один крупный проект по обучению персонала. Отработаны технологии быстрого распространения знаний на всю систему через видеолекции, деловые игры, мастер-классы для тренеров, электронные дистанционные курсы и тесты. Именно благодаря передовым технологиям, мы предоставляем равные возможности для развития ключевых руководителей в любом регионе, несмотря на наши колоссальные масштабы: например, коучинг-сессии проводятся при помощи видеоконференцсвязи и IP-телефонии.

Рисунок 3.1. Затраты на обучение одного сотрудника в 2012 году в территориальном банке, руб.

В Сбербанке вопросами обучения и развития персонала занимаются специалисты сектора по работе с персоналом.

Сектор по работе с персоналом (СРП) - это структура, занимающаяся управлением персоналом в Сбербанке, то есть деятельностью людей, выполняющих функции, способствующие наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения первичных целей Сбербанка.

СРП является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется Управляющему Сбербанка. Распределение обязанностей между сотрудниками сектора производит его начальник в соответствии с должностными инструкциями и данным положением. В своей деятельности сектор по работе с персоналом руководствуется действующим законодательством РФ, Уставом организации, Правилами внутреннего трудового распорядка, Настоящим положением, Должностными инструкциями, Приказами руководства, Положением по защите коммерческой тайны, Положением о документообороте.

СРП отвечает за разработку, продвижение кадровой политики, работы с персоналом во всех областях управления персоналом. Организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и руководителями других отделов. (Рис.3.2)

Рисунок 3.2 Связь кадровой политики с подсистемами управления персоналом.

Добросовестное выполнение заказа клиента требует квалифицированных исполнителей, поэтому основными приоритетами кадровой политики Сбербанка организации является отбор лучших специалистов на рынке труда, а также перспективных молодых специалистов, профессиональное развитие наших сотрудников и мотивирование их к повышению эффективности и качества труда.

Цель сектора - это способствование достижению целей Сбербанка путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности и творческого потенциала.

Сектор по работе с персоналом обладает функциональной и организационной функцией. В функциональном отношении СРП занимается определением стратегии Сбербанка. Формированием управления персоналом, учитывается стратегия деятельности Сбербанка.

Для привлечения, отбора и оценки персонала СРП осуществляет следующие мероприятия:

• оптимизирует соотношение внутреннего (перемещения внутри Сбербанка и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

• разрабатывает критерии отбора персонала;

• распределяют новых работников по рабочим местам.

Повышение квалификации персонала и его обучение также является одной из функций сектора. Для осуществления этой функции сектор по работе с персоналом:

• планирует меры по обеспечению уровня квалификации своих работников;

• выбирает формы обучения работников при повышении квалификации;

• организует повышение квалификации и переподготовку персонала;

• определяет принципы, формы и сроки аттестации кадров.

И главное, за что в какой-то мере ответственен сектор по работе с персоналом, - за управление затратами на персонал и социальными услугами, предоставляемыми ему. 

СРП должен планировать затраты на персонал, должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых в Сбербанке.

Ну и конечно, отдел кадров в организации обязан обеспечить нормальную трудовую деятельность всех сотрудников и всех структурных подразделений, которые несут ответственность за работу с персоналом. Основными задачами СРП являются:

• организация отбора, набора и найма персонала, необходимой квалификации и в требуемом объеме;

• создание эффективной системы штатных сотрудников;

• разработка карьерных планов сотрудников;

• разработка кадровых технологий и др.

Сбербанк создает специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитие карьеры. Сбербанк затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения вклада каждого сотрудника в достижение целей организации.

Чтобы обучение дало реальные результаты оно должно быть систематическим, спланировано, ориентировано на потребности организации, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности. Обучение представляет собой непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов.( Рис. 3.3)

Рисунок 3.3 Процесс обучения персонала Сбербанка

Обучение сотрудников всегда остается важным аспектом управления персоналом для Сбербанка . Молодые работники, переквалифицировавшиеся кадры, специалисты, планируемые на руководящие должности (управленческий резерв) – все они нуждаются в обучении. Кроме того, в связи с появлением новых направлений, новых продуктов и услуг целые группы и отделы организации нуждаются в дополнительной подготовке.

Эффективное решение – это совершенствование системы обучения и развития персонала, которая будет учитывать все потребности организации. Четкая, грамотная работа с сотрудниками во многом определяет уровень организации, ее конкурентоспособность и эффективность.

Обучение персонала всех уровней является необходимым условием развития персонала в целом и способствует укрепления конкурентных преимуществ Сбербанка.

Обучение является стимулирующим фактором для сотрудника:

- как неотъемлемый атрибут карьерного продвижения;

- как часть компенсационного пакета;

- как составляющая часть корпоративной культуры;

- как повышение профессионального рейтинга сотрудников Банка.

Порядок подготовки и повышения квалификации персонала в Череповецком отделении Сбербанка осуществляется в соответствии с установленными целями и задачами для организации. Регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами.

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на сектор по работе с персоналом.

Руководители подразделений несут ответственность за своевременное, производственно-экономическое и общеобразовательное обучение своих работников, за повышение квалификации рабочих и специалистов, за создание соответствующих условий для обучения кадров.

Краткий перечень критериев и порядок осуществления процесса обучения приведен на Рис. 3.4

Цель обучения

1. Уровень и темпы развития организации

2. Потребность и возможности организации

Содержание обучения

1. Своевременность и актуальность материалов

2. Квалификация преподавательского состава

3. Возможность практического прменения

4. Соответствие ожиданиям и нуждам Сбербанка

Качество обучения

Эффективные методыобучения

Управление процессом обучения

Стимулирование обучения

1. Знание и навыки в применении методов обучения преподавателями

2. Материально-техническое обеспечение

3. Организация учебного процесса

1. Обратная связь в системе обучения(Оценка: например анкетирование обучившегося и его руководителей)

2. Разработка корректирующих действий по результатам обучения и их обоснованность и т.д.

Внутренние (материальная и материальная мотивация) и внешние (общественные, экономические) стимулы

Рисунок 3.4 Краткий перечень критериев и порядок осуществления процесса обучения.

Обучение персонала проводится по нескольким направлением в зависимости от категории персонала:

-индивидуальное и групповое обучение руководителей подразделений;

-подготовка резерва по категориям замещения: топ - менеджмент, начальники отделов, заведующие дополнительными офисами;

- целевое обучение персонала подразделений;

- повышение квалификации специалистов;

- обучение участников различным профессиям.

Подготовка и повышение квалификации всех уровней персонала осуществляется в соответствии с поступившими заявками от подразделений, согласно видам и формам обучения.

1. Повышение квалификации работников. Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Занимает особое место в обучении персонала Сбербанка как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки. Известно, что полученные знания устаревают каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации.

Повышение квалификации необходимо в силу ряда причин:

- оно дешевле подготовки специалистов;

- меньше по продолжительности обучения, чем подготовка персонала;

- целевая направленность обучения для специалистов и руководителей.

Для операционно - кассовых работников предполагается прохождение сертификационной подготовки (8 курсов) длительность от 2 до 5 дней. Куда входит теоретическая и практическая части. Кандидаты проходят последовательное обучение непосредственно для обслуживания клиентов. После теоретической части они проходят тестирование.

После завершения обучения, каждому работнику присваивается сертификационный номер и данные заносятся в автоматизированную систему повышения квалификации (АСПК).

2. Подготовка новых работников — это первоначальное профессиональное и экономическое обучение кандидатов на должность. Осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Осуществляется, как привило, методами, выбранными самим банком.

Таким образом формируется кадровый резерв Сбербанка. Кадровый резерв является приоритетным источником заполнения должностей руководителей и специалистов.

В кадровый резерв включаются сотрудники, наиболее эффективно работающие в Банке, добившиеся значительных результатов и обладающие потенциалом (личностным и профессиональным) для занятия более высоких должностей.

Данный вид деятельности позволяет сократить время на адаптацию новых работников к условиям труда в сбербанке, а также уменьшает риски связанные с ошибками назначения на вакантные должности не квалифицированных работников. Резерв кадров формируется для различных уровней (руководителей, специалистов и т.д.)

На вопрос «как учить?» отвечают формы организации обучения и виды занятии.

Разнообразие форм и видов обучения очень велико, и каждому находится место в общей системе обучения.

Существует две основные формы обучения: c отрывом от работы и без отрыва от работы.

Обучение без отрыва от работы подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или наставничества. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. Обычно это происходи в одном из дополнительных офисов.

Наиболее перспективным и эффективным вариантом обучения и развития сотрудников на рабочих местах является наставничество.

Запад заимствовал в 60 е годы советскую идею заочного обучения, преобразовав ее в дистанционное обучение, которое отличается по качеству от отечественного прототипа. Основой современного дистанционного обучения является методическое обеспечение (пособия, в т.ч. аудио и видео курсы, компьютерные обучающие программы) и участие в учебном процессе тьюторов (консультантов, лекторов, оценщиков) в очной форме или через Интернет.

Наставничество включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

- повышение качества подготовки и квалификации персонала;

- развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

- предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

- экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

- предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

- снижение текучести кадров;

- подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения), получение рабочих навыков.

Такой вид обучения организуется для расширения их профессионального профиля, подготовки к работе в условиях применения прогрессивных форм организации и оплаты труда, а также по совмещаемым профессиям.

Программа наставничества дает возможность обучаемому, прикрепленному к наставнику, лично наблюдать, как именно различные работы, обязанности, процедуры выполняются на практике. В компании нет жестко обозначенной группы работников, которая официально назначалась бы для работы в качестве наставников; к любому сотруднику компании могут на время прикрепить ученика. К большинству руководителей, в том числе и к линейным руководителям, почти все время прикреплено несколько учеников, и всем руководителям приходится побывать в роли наставников.

Семинары могут быть организованы внутри Сбербанка специально для ее сотрудников. Они называются иногда закрытыми или внутриорганизационными и проводятся как специалистами самого Сбербанка, так и внешними специалистами.

Полезным может оказаться семинар, организованный какой – либо учебной или консультативной фирмой. Такой семинар называют открытым или сборным.

Широко используется обучение на рабочих местах без отрыва от производства, проводимое опытными в какой – либо области сотрудниками для менее подготовленных коллег. Сюда же относится техническая или экономическая учеба.

Таблица 3.4 - Классификация форм организации обучения

Количество участников организации	Режим обучения	Организатор обучения
		Внутренний		внешний
		Внутренний поставщик	Внешний поставщик
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары		Открытые семинары Конференции
	Без отрыва от работы	Техническая учеба		курсы
Индивидуальное Обучение	С отрывом от работы	Стажировка		Образовательные программы Стажировка
	Без отрыва от работы	Техническая учеба. Ротация или стажировка Наставничество Самообучение, в т.ч. с помощь. Компьютерных программ		Образовательные программы.

Итак, чтобы обучение дало реальные результаты, во-первых, оно должно быть четко спланировано и, прежде всего, ориентировано на потребности организации, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности, во-вторых, необходимо выявить потребности в обучении, в-третьих, нужно провести мероприятия, направленные на мотивацию сотрудников на обучение, в-четвертых, нужно правильно выбрать формы и методы обучения, в-пятых, должны быть определены критерии оценки и эти критерии должны быть доведены до сведения обучающихся.

Стратегической целью разработки проекта по совершенствованию системы обучения персонала является повышение профессионального уровня специалистов, следовательно повышения качества обслуживания и увеличение числа постоянных клиентов. Кроме того, совершенствование системы обучения персонала необходимо для снижение текучести кадров, роста удовлетворенности трудом. Через посредство этих факторов система обучения персонала будет оказывать положительное влияние на достижение экономических и производственно-коммерческих целей организации.

Продвижение в должности в Банке напрямую зависит от личного вклада сотрудника, от его целеустремленности и желания брать на себя значительную часть ответственности. Для дальнейшего продвижения вверх по карьерной лестнице сотрудник компании должен уметь быстро и эффективно реагировать на поставленные перед ним задачи, обладать широким кругозором, уметь мотивировать свою команду.

Правильная мотивация сотрудников является важнейшим фактором достижения общих корпоративных целей. Поэтому Сбербанк уделяет большое внимание развитию систем поощрения - как материального, так и нематериального - и созданию стимулов к эффективной работе. Основной принцип Сбербанка в части оплаты труда - платить за достижение результата, а не процесс деятельности.

Задача - привлечь и сохранить квалифицированные кадры, поэтому банк стремимся обеспечивать своим сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы. Для сравнения уровня заработных плат с рынком используется специализированные и общеиндустриальные обзоры. Банк использует разрядную сетку должностей и определяем окладные вилки для каждого разряда на основе сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке.

Проведем расчет показателей уровня работы с персоналом по трем группам (см. табл. 3.5).

Показатели первой группы отражают структуру и состав персонала рабочих, менеджеров и руководителей и их динамику.

Показатели второй группы отражают стабильность трудового коллектива.

Показатели третьей группы отражают работу службы персонала по обеспечению перспектив профессионального и должностного роста (карьеры) персонала.

Как показали результаты внутреннего анализа, образовательный и квалификационный уровень руководителей и специалистов ниже нормы, следовательно, общий уровень эффективности деятельности Банка не достигает своего максимального значения.

Таблица 3.5 - Сравнение фактических и нормативных показателей работы с персоналом

Показатель	Норма	Факт
		1-е полугодие 2012г.	2-е полугодие 2012г.
Показатели первой группы
1.1 Квалификационный уровень персоналав целом	1	0,87	0,79
1.2 Квалификационный уровень рабочих	1	0,53	0,62
1.3 Квалификационный уровень специалистов(служащих)	1	0,82	0,89
1.4 Квалификационный уровень руководителей	1	0,82	0,88
Показатели второй группы
2.1 Состояние трудовой дисциплины	0,01	0,07	0,06
2.2 Текучесть персонала	0,3	0,37	0,19
2.3 Удовлетворенность работой	0,03	0,14	0,12
Показатели третьей группы
3.1 Изменение качественного состава персонала специалистовза отчетный период	1,1	1,02	1,09
3.2 Изменение качественного состава руководящего персоналаза отчетный период	1,15	1,05	1,07
3.3 Укомплектованность резерва персоналадля замещения вышестоящих должностей	1,25	1,25	1,46
3.4 Действенность резерва персоналадля замещения вышестоящих должностей	1	0,81	0,8

Показатели, отражающие развитие и карьерный рост персонала, почти соответствуют нормированным значениям, но в то же время, учитывая показатели текучести кадров, можно сделать выводы о высокой изменчивости квалификационного и качественного состава работников.

Рост показателей действенности резервов обеспечиваются текучестью кадров, в этом случае обновляющийся руководящий состав формируется преимущественно за счет уже работающего персонала.

Проведем оценку соответствия руководителей и оперативного персонала на основе моделей компетенций, представленных в таблицах 3.6 и 3.7.

Таблица 3.6 - Модель компетенций специалистов кредитного отдела

№ п/п	Компетенции	Уровень
		базовый	сильный	лидерский
1	Инициатива		х
2	Применение знаний		х
3	Надежность выполнения задания (добросовестность)			х
4	Готовность к задействованию			х
5	Сотрудничество			х
6	Самостоятельность		х
7	Дар схватывать (понимать)			х
8	Способность убеждать			х
9	Поддержание контакта			х
10	Производительность труда (интенсивность)		х

Таблица 3.7 - Модель компетенций оперативного персонала

№ п/п	Компетенции	Уровень
		базовый	сильный	лидерский
1	Надежность выполнения задания (добросовестность)		х
2	Готовность к задействованию		х
3	Дар схватывать (понимать)			х
4	Использование ручных методов		х
5	Способность суждения		х
6	Соблюдение техпроцесса, технологических и рабочих инструкций			х
7	Качество труда			х
8	Производительность труда (интенсивность)		х
9	Самостоятельность		х
10	Содержание оборудования, специалиста места, соблюдение правил ТБ и трудового распорядка	х

Таблица 3.8 - Характеристика уровней выраженности компетенций у специалистов кредитного отдела

Уровень	Характеристика	Производительность труда (относительно плановой)
Лидерский («Звезды»)	Работники, которые, как правило, работают в организации более 1,5-2 лет, при этом неоднократно проходили обучение и тренинги для повышения своих профессиональных навыков. Как правило, заработная плата «звезд» варьируется в пределах 20-40 тыс. руб. Особенность сотрудников данной группы в том, что они на протяжении длительного периода создают высокую ценность для компании.	120-180%
Сильный («Дойные коровы»)	Стаж работы 0,5-1,5 года, умеют интенсивно работать и зарабатывать.	100-120%
Базовый («Собаки»)	К «собакам» можно отнести «новичков», которые только пришли в компанию и прибыль от них минимальная.	80-100%

Таблица 3.9 - Характеристика уровней выраженности компетенций у оперативного персонала

Уровень	Характеристика	Производительность труда (относительно плановой)
Лидерский («Звезды»)	Работники, которые, как правило, работают в организации более 1,5-2 лет, при этом неоднократно проходили обучение для повышения своих профессиональных навыков. Как правило, заработная плата «звезд» варьируется в пределах 20-40 тыс. руб. Особенность сотрудников данной группы в том, что они на протяжении длительного периода создают высокую ценность для компании.	120-180%
Сильный («Дойные коровы»)	Стаж работы 0,5-1,5 года, умение выполнять поставленные задачи быстро, точно и в установленные сроки.	100-120%
Базовый («Собаки»)	К «собакам» можно отнести «новичков», которые только пришли в компанию.	80-100%

Результаты аттестации, проведенной на основе моделей компетенций, представлены на рисунках 3.7 и 3.8.

Следует отметить, что 67% руководителей можно отнести к категории «звезды». «Дойные коровы» составляют 33%. Это не только средне производительный персонал – уровень производительности труда 100-120% от планового, но и, работники, умеющие выполнять поставленные задачи быстро, точно и в установленные сроки.

Рисунок 3.7. Сегментация специалистов кредитного отдела

Среди специалистов несколько иная ситуация, здесь «дойные коровы» доминируют – 50%, «звезды» составляют 17%, а «собаки» - 33%.

Рисунок 3.8. Сегментация оперативного персонала

Проведенный количественный и качественный анализ кадровой структуры позволяет сделать вывод, что руководство Банка должно придерживаться политики обучающей организации и постоянно повышать уровень квалификации работников, предъявляя повышенные требования к профессиональному уровню при найме и повышению квалификации в процессе работы. Это позволит стабилизировать кадровый состав, увеличить количество «дойных коров» и «звезд» и, как следствие, повысить эффективность деятельности организации. Вместе с тем, немаловажную роль в решении данных задач играет мотивация персонала. Созданная в Банке система управления персоналом, и в первую очередь – морального и материального стимулирования, привлекает молодых и активных сотрудников, которые и обеспечивают организации высокий уровень конкурентоспособности на череповецком рынке банковских услуг.