Лекция ИнформРесурсы,СтандартыКИС

Лекция 2.

Информационные ресурсы корпоративных информационных систем. Корпоративные информационные системы класса MRP, ERP, CSRP

1.Типы информационных систем.

2.Задачи КИС.

3. Методологии автоматизации управления предприятием: MRP, ERP и др.

1. Типы информационных систем.

Ни одна информационная система не может обеспечить все потребности организации в информации. В любой компании присутствует горизонтальное и вертикальное деление:

•горизонтальные функциональные области — производство, маркетинг и продажи, финансы, снабжение, управление человеческими ресурсами;

•вертикальные уровни управления — стратегический, или высший, управленческий и средний управленческий уровни, уровень управления знаниями, оперативный уровень.

Обычно выделяют четыре основных типа информационных систем, которые обслуживают и соответствуют четырем уровням в системе управления компанией: операционные системы, системы управления знаниями, системы поддержки принятия решений, стратегические системы (рис. 2.1).

Рисунок 2.1. Типы информационных систем

Операционные системы помогают оперативным менеджерам осуществлять элементарные действия и поддерживают основные бизнес-процессы, такие, как продажи, выписывание платежных документов, осуществление бухгалтерских проводок, учет расхода материалов и др. Основная цель этих систем — отвечать на оперативные управленческие запросы и обеспечивать осуществление различных трансакций внутри организации, например; какие остатки на складе № 1, на каком этапе находится выполнение заказа на предприятии А и т.д.

Системы управления знаниями интегрируют новую информацию в управленческую систему бизнеса и поддерживают документооборот в компании.

Системы поддержки принятия решений призваны обслуживать процессы мониторинга, контроллинга, принятия решений и другие административные функции менеджеров среднего уровня. Например, они обеспечивают менеджеров информацией в виде регулярных отчетов по общему положению дел в области снабжения, финансов, выполнения производственных заказов. В то же время они не дают детализированной отчетности, которая свойственна операционным системам, по конкретным статьям расходов или наличию определенных материалов на складе. От этих систем требуется поддержка процесса принятия решения при отсутствии структурированных и ясных данных, по формату «что будет, если». Например, как изменится производственный график, если компания удвоит продажи в июне, или как отразится на реализации инвестиционного проекта задержка по выполнению производственной программы на четыре месяца. Как мы видим, ответы на эти вопросы невозможны на базе только существующей внутри компании оперативной информации, они требуют новой информации извне.

1

Стратегические системы помогают топ-менеджерам выявлять долгосрочные тенденции и факторы как внутри фирмы, так и вовне. Их основное назначение — приведение в соответствие организационных возможностей с прогнозируемыми изменениями Внешней среды. Например, как изменятся в долгосрочной перспективе издержки в отрасли или какие новые продукты появятся на рынке через пять лет.

В мировой практике приняты следующие обозначения перечисленных выше информационных систем: на высшем уровне управления — executive support systems (ESS); на среднем уровне управления — management information systems (MJS) и decision-support systems (DSS); на уровне управления знаниями — knowledge Work systems (KWS); на операционном уровне

— transaction processing systems (TPS).

ТИПЫ КОРПОРАТИВНЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ Принятие решения — важная часть роли менеджера. Информационные системы помогают

менеджерам собирать, анализировать и распространять информацию, тем самым, способствуя принятию управленческих решений и их реализации. Процесс принятия решения различается как на различных уровнях управления, так и по степени структурированности принимаемых решений. Поэтому эти два фактора предопределяют разную роль различных информационных систем в процессе поддержки принятия управленческих решений (рис. 3.4). На стратегическом уровне определяются цели, ресурсы и политика компании; на среднем уровне управления решаются вопросы эффективного управления ресурсами и взаимодействия различных подразделений компаний; на уровне знаний оцениваются новые идеи по продукту и услугам компании, а также определяются каналы распространения знания внутри компании; на оперативном уровне определяются наиболее эффективные пути реализации специальных задач в рамках выполнения стратегических и оперативных планов. Неструктурированные решения — это решения, по которым не могут быть определены точные процедуры и алгоритмы их разработки (например, принятие стратегических решений по новым продуктам и рынкам). В отличие от них структурированные решения имеют четкие процедуры для их принятия (разработка производственных планов, сведение бюджета). К полуструктурированным относят решения, по которым лишь частично возможно определение четких процедур (например, размещение новых производственных мощностей, разработка плана реализации проекта).

Рисунок 2.2. Роль различных типов ИС в процессе принятия управленческого решения

Итак, КИС должна:

обеспечивать взаимосвязанность частей системы (изменения в одной части должны автоматически приводить к изменениям в другой части);

обеспечивать реализацию существующих на предприятии бизнес-процессов;

автоматизировать основные бизнес-процессы;

давать руководителю возможность получать информацию в объеме, необходимом для принятия решений;

быть легка в обучении и использовании;

предоставлять возможность для пользователя без помощи программиста редактировать все необходимые отчеты и документы, меняя их форму и создавая собственные форматы;

2

давать возможность отследить, кто и когда внес изменения;

включать надежные программы защиты данных и функции распределения прав доступа к ним.

2.ЗАДАЧИ КОРПОРАТИВНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Необходимость изменения технологии работы с информацией, в свою очередь, ведет к

пересмотру принципов ведения бизнеса. Эффективно построенная КИС не может не внести изменений в существующую технологию планирования, бюджетирования и Контроля, а также управления бизнес-процессами.

Во-первых, одними из самых важных для руководителя частей КИС являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Например, каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это, в свою очередь, повышает ответственность каждого такого руководителя и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для четкого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов, вплоть до нижнего операционного уровня.

Во-вторых, при наличии эффективной информационной системы руководитель может получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании без задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подается руководителю в удобном, индивидуально определяемом виде и при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при ее передаче и представлении.

Как уже было сказано, система управления фирмой состоит из управляющей части и управляемых процессов. Чтобы управляющая часть могла осуществлять управление, ей требуется сопоставлять фактическое состояние управляемого процесса с целью управления, т.е. управляемый процесс также оказывает воздействие на управляющую часть. Взаимовлияние и воздействие друг на друга обоих элементов системы управления осуществляется через передачу информации

(рис. 2.3).

Рисунок 2.3. Модель управления в компании Внедрение системы автоматизации вносит существенные изменения в управление биз-

нес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается практически автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс, лишь контролируют и при необходимости вносят изменения в позиции построенных системой документов.

К примеру, заказчик поместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования и формирования платежных документов), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разделение заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, далее

3

производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно в срок. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтому контроль персонала необходим. Каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые в случае необходимости должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их.

Учитывая это, не стоит полагать, что работать при наличии автоматизированной системы управления станет проще, так как «все будут делать компьютеры». Наоборот, хотя существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, все это требует большей собранности, компетентности и ответственности исполнителей. Вполне возможно, что внедрение КИС приведет к дальнейшим преобразованиям в компании. Например, если существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические изменения, которые впоследствии положительно скажутся на деятельности предприятия.

Косновным задачам КИС относятся:

учет и анализ ключевых производственных и финансовых показателей;

управление распределенными ресурсами компании;

планирование и контроль за исполнением бюджетов.

Врамках первого блока «Учет и анализ ключевых производственных и финансовых показателей» КИС должна одновременно вести несколько видов учета: оперативный учет первичных операций в стоимостном выражении и натуральных показателях, финансовый и бухгалтерский учет.

Врамках второго блока «Управление распределенными ресурсами компании» КИС должна оперативно формировать и предоставлять достоверную и полную информацию о текущем состоянии материальных и финансовых ресурсов, а также о планируемом их движении.

Врамках третьего блока «Планирование и контроль за исполнением бюджетов» фирму могут интересовать следующие функции КИС:

• планирование себестоимости в разрезе номенклатуры;

• ценообразование и планирование объемов реализации;

• контроль отклонений от запланированных объемов реализации и поступления денежных средств;

• планирование прибыли и т.д.

Всовременной информационной системе любой крупной организации могут быть выделены три базовых функциональных компонента:

1) подсистема управления ресурсами, которая обеспечивает автоматизацию основного бизнес-процесса и оптимизацию используемых в нем ресурсов (например, в производственных компаниях это будет блок «Производство»);

2) подсистема управления взаимодействиями, решающая задачи информационного обмена и синхронизации действий с партнерами — SCM-системы (Supply Chain Management) и покупателями — СRM-системы (Customer Relationship Management), а также разного рода порталы, обеспечивающие непосредственное взаимодействие между организацией и внешним миром;

3) подсистема управления административными процессами, в функции которой входит автоматизация общего контура управления организацией (например, приложения документо-

оборота). Таким образом, КИС создается для того, чтобы:

повысить управляемость компании;

обеспечить информационную прозрачность бизнеса для руководства компании;

упорядочить документооборот;

обеспечить сотрудников компании оперативной информацией,

необходимой для принятия управленческих решений;

4

большой группе ЭВМ. Возможность передачи итоговых сводок или части данных из одного приложения в другое казалась гигантским шагом вперед из-за их изначальной несхожести.

Появление в начале 80-х персональных компьютеров позволило автоматизировать ведение учета и обработку данных даже самым маленьким компаниям. Из-за небольшого размера у таких компаний отсутствовал достаточно квалифицированный административный, бухгалтерский и технический персонал, который использовался более крупными фирмами для выполнения задач по обработке информации. Это привело к появлению нового типа коммерческих приложений, интегрирующих несколько функций так, чтобы сделать возможным однократный ввод информации, которая бы затем автоматически использовалась другими частями приложения.

К концу 80-х годов идея создания единой модели данных в рамках организации стала привлекать внимание международных промышленных компаний, которые искали способ упростить управление производственными процессами. Первым шагом в данном направлении стало MRP, планирование материальных ресурсов (Materials Resource Planning), включавшее только планирование материалов для производства.

Когда ряд американских специалистов в области управления разработали концепцию MRP, было замечено, что существует два типа материалов - с зависимым спросом (для выпуска десяти автомобилей нужно пятьдесят колес - не больше и не меньше - к определенному сроку) и с независимым спросом (типичная ситуация с запасами для торговых предприятий).

Основная концепция MRP в том, чтобы минимизировать издержки, связанные со складскими запасами (в том числе и на различных участках в производстве). В основе этой концепции лежит следующее понятие - Bill Of Material (BOM - спецификация изделия, за которую отвечает конструкторский отдел), который показывает зависимость спроса на сырье, полуфабрикаты и пр. в зависимости от плана выпуска (бюджета реализации) готовой продукции. При этом очень важную роль играет время. Для того, чтобы учитывать время, системе необходимо знать технологию выпуска продукции (или технологическую цепочку, т.е. последовательность операций и их продолжительность). На основании плана выпуска продукции, BOM и технологической цепочки осуществляется расчет потребностей в материалах, привязанный к конкретным срокам.

Однако у MRP есть серьезный недостаток. Его суть в том, что, рассчитывая потребность в материалах, мы не учитываем (как минимум) производственные мощности, их загрузку, стоимость рабочей силы и т.д. Поэтому, возникла концепция MRP II (Manufacturing Resource Planing - планирование производственных ресурсов). MRP II позволял планировать все производственные ресурсы предприятия (сырье, материалы, оборудование, персонал и т.д.).

Впоследствии концепция MRP II развивалась, и к ней постепенно добавлялись возможности по учету остальных затрат предприятия - появилась концепция ERP (Enterprise Resource Planning - Планирование ресурсов предприятия), называемая иногда также планированием ресурсов в масштабе предприятия (Enterprise-wide Resource Planning). В основе ERP лежит принцип создания единого хранилища данных (repository), содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения деловых операций, включая финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, или любые другие сведения. Это устраняет необходимость в передаче данных от системы к системе. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

Концепция ERP стала очень известной в производственном секторе, поскольку планирование ресурсов позволило сократить время выпуска продукции, снизить уровень товарноматериальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата. Стандарт ERP позволил объединить все ресурсы предприятия, таким образом, добавляя управление заказами, финансами и т.д.

Сейчас практически все современные западные производственные системы и основные системы управления производством базируются на концепции ERP и отвечают еѐ рекомендациям, которые вырабатываются американской общественной организацией APICS, объединяющей

6

производителей, консультантов в области управления производством, разработчиков ПО. К сожалению, большинство из российских систем управления производством не удовлетворяет даже требованиям MRP, не говоря уже обо всех остальных более продвинутых концепциях (см. таблицу 3.5).

Самый последний по времени стандарт CSRP (Customer Synchronized Resource Planning)

охватывает также и взаимодействие с клиентами: оформление наряд-заказа, техзадание, поддержка заказчика на местах и пр. Таким образом, если MRP, MRP-II, ERP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то CSRP включил в себя полный цикл от проектирования будущего изделия, с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Основная суть концепции CSRP в том, чтобы интегрировать Заказчика (Клиента, Покупателя и пр.) в систему управления предприятием. То есть не отдел сбыта, а сам покупатель непосредственно размещает заказ на изготовление продукции - соответственно сам несет ответственность за его правильность, сам может отслеживать сроки поставки, производства и пр. При этом предприятие может очень четко отслеживать тенденции спроса и т.д.

На мировом рынке сейчас предлагается свыше 500 систем класса MRP II-ERP. Рынок бурно растет - на 35% - 40% каждый год. В настоящее время в России присутствуют около десятка западных систем и три-четыре отечественные системы класса КИС (Корпоративные Информационные Системы). Для того, чтобы читатели смогли лучше усвоить и понять, кто есть кто на рынке информационных систем для предприятий России, предлагается (см.табл.1) классификация информационных систем. Это поможет ориентироваться в большом многообразии предлагаемых решений, определить, какая же именно система нужна вашему предприятию, и сделать обоснованный выбор.

Отечественного потребителя последнее время пугали системами стандарта ERP с их якобы избыточной функциональностью и дороговизной, как правило, апеллируя к самым заметным представителям этого класса - продуктам SAP, Baan и Oracle. Действительно, помимо высоких цен, программные продукты этих корпораций сложны для внедрения в российских условиях: во-первых, у нас элементарно не хватает специалистов по внедрению, а во-вторых, эти системы требуют от заказчика серьезной реорганизации управления.

Таблица 1. Тиражируемые интегрированные системы управления предприятием (ИСУП), представленные на российском рынке

7

Достоинством и одновременно недостатком систем ERP этого уровня является их универсальность. Иными словами, у "гигантов" есть референтные модели для любого типа производственного процесса, и количество автоматизированных рабочих мест определяется исключительно финансовыми возможностями заказчика. Но и возможности эти должны быть серьезными. Проект с использованием такой системы не может обойтись дешевле 500 тысяч долларов, а чаще всего стоит несколько миллионов. По сути, эти системы оптимальны для бизнесов не менее масштабных, чем бизнес самих разработчиков.

Для компаний среднего масштаба или имеющих не слишком диверсифицированный бизнес больше подходят другие системы ERP. О них до недавнего времени потребители либо не слышали, либо не совсем понимали, на кого они рассчитаны. А речь идет о западных продуктах для самого массового сегмента рынка - среднего и малого бизнеса, то есть для компаний с годовым оборотом от 5 до 10 млн. долларов и количеством работающих от 100 до 1000 человек. Типовая стоимость проекта по внедрению такой системы составляет от 50 до 250 тысяч долларов (для сравнения: у российских ИСУП этот показатель колеблется в пределах от 50 до 500 тысяч долларов для тиражно-заказных систем и до 10 тысяч - для тиражируемых, или "коробочных").

Основное отличие систем ERP среднего уровня от ПО для крупных предприятий состоит в ограниченности решаемых задач и относительной простоте технологий. Иными словами, эти системы поддерживают несколько определенных видов промышленной деятельности и имеют лимитированное количество возможных пользователей.

В соответствии с мировой практикой, при необходимости более тонкого анализа нескольких систем одного или близких классов, этапу выбора придается большое значение. Каждый проект в области автоматизации должен рассматриваться предприятием как стратегическая инвестиция средств, которая должна окупиться за счет улучшения управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек. В выборе правильного решения должно быть, в первую очередь, заинтересовано руководство предприятия. Данный проект должен ставиться на один уровень с приобретением, например, новой производственной линии или строительством цеха.

Прежде всего, предприятие должно определить, а что же собственно ожидается от новой системы: какие функциональные области и какие типы производства она должна охватывать, какую техническую платформу использовать, какие отчеты готовить? Проведение такой работы заканчивается составлением документа "Требования к компьютерной системе". Этот документ предназначен, прежде всего, для самого предприятия, так как в нем формализованы и расписаны в соответствии с приоритетами все характеристики новой системы. Он дает объективные критерии для сравнения систем по заранее определенным параметрам.

Любая из систем - лишь механизм для повышения эффективности управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе своевременной и достоверной информации, выдаваемой компьютером.

8

Выше уже были представлены различные виды классификации КИС. В России же довольно большое распространение получила классификация, в которой используются интегральные показатели, включающие: функциональные возможности, наличие модуля планирования и управления производством, техническую платформу и систему управления базами данных, сроки внедрения, стоимость проекта и ряд других (табл. 1.3)

Локальные системы. Предназначены для ведения учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т.д.). Системами этой группы может воспользоваться Практически любое предприятие, которому необходимы управление финансовыми потоками и автоматизация учетных функций. Эти системы универсальны, хотя зачастую разработчики предлагают решение отраслевых проблем, например особые способы начисления налогов или управление персоналом с учетом специфики регионов. Цикл внедрения таких систем невелик, иногда можно воспользоваться «коробочным вариантом», купив программу и самостоятельно установив ее на персональном компьютере

Малые интегрированные системы. Эти системы могут быть гибко настроены на нужды конкретного предприятия. Они хорошо интегрируют деятельность предприятия и предназначены в первую очередь для учета и управления ресурсами торговых компаний. Они также часто универсальны, хотя может появляться необходимость отражения специфики деятельности конкретной компании, так как функциональные возможности таких систем шире, чем локальных. Однако по своей сути они являются финансово-управленческими.

Средние интегрированные системы. Предназначены для управления производственным предприятием. Учетные функции, хотя и глубоко проработаны, выполняют вспомогательную роль, информация в бухгалтерию поступает автоматически из других модулей.

Цепочка оперативного планирования «сбыт — производство — закупки» является ядром таких систем. Подразделения инфраструктуры предприятия (финансы, бухгалтерия, маркетинг и пр.) строят свою деятельность, опираясь на данные этой цепочки.

Такие системы значительно более сложны в запуске (цикл внедрения может занимать от 6-9 месяцев до полутора лет и более). Это обусловлено тем, что система покрывает потребности всех подразделений и полностью интегрирует производственное предприятие, что требует значительных совместных усилий сотрудников предприятия, поставщика программного обеспечения и компании, осуществляющей внедрение.

Производственные системы по многим параметрам значительно более сложные, чем финансово-управленческие. Производственное предприятие должно работать, как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление запасами и производственным процессом.

Крупные интегрированные системы. Отличаются от средних интегрированных систем прежде всего глубиной поддержки процессов управления больших многофункциональных групп предприятий (холдингов или ФПГ).

Такие системы имеют большую широту охвата, включая управление производством,

9

сложными финансовыми потоками, корпоративную консолидацию, глобальное планирование и бюджетирование и пр. Сходные функции присутствуют и во многих малых и средних интегрированных системах, однако с более низкой степенью проработки.

В отдельную категорию могут быть отнесены системы-конструкторы, которые с помощью специализированного инструментария позволяют пользователю практически полностью перекроить исходную конфигурацию системы, самостоятельно или с помощью поставщика установив связи между таблицами баз данных или отдельными модулями. Так как система может быть полностью перестроена, основная сложность при внедрении будет заключаться в построении управленческих методик, на основе которых будет функционировать новая система. Сотрудники Предприятия могут разработать эти методики самостоятельно и передать их в качестве технического задания поставщику; предприятие также может поручить разработку управленческих методик (например, управление затратами, планирование, бюджетирование, отчетность и пр.) консультационной компании.

Кроме того, выделяют специализированные системы, предназначенные в основном для получения корпоративной консолидированной отчетности, корпоративного планирования и бюджетирования, корпоративной консолидации и получения управленческой отчетности, анализа данных по технологии OLAP. Следует отметить, что для обеспечения таких систем своевременной и корректной информацией они должны быть связаны с системами оперативного управления. Другими словами, они дополняют и углубляют функциональность интегрированных систем.

На Западе в связи с многолетним опытом разработок систем управления предприятием поставщики интегрированных систем специализируются по вертикальным рынкам. Такая специализация обусловлена в первую очередь спецификой управления предприятиями в отдельных отраслях. Основные различия возникают между непрерывным и дискретным/сборочным типами производства. Примером первого типа производства может служить химическая отрасль, в которой используются понятия рецептуры, смешивания, температурных режимов и пр. Пример второго типа — машиностроение, в котором используются спецификация изделия, сборка, вариантность и пр.

Существуют также довольно сильные отличия между другими типам производства: массовое и крупносерийное; мелкосерийное — сборка на заказ, конфигурирование на заказ; единичное — разработка на заказ. Такая специализация отражается как в наборе функций системы, так и в существовании бизнес-моделей данного типа производства. Из-за встроенных моделей для определенных типов производства производственные системы отличаются друг от друга. Наличие ориентации на определенные вертикальные рынки определяется в первую очередь стратегией поставщика и историей развития компании. Средние интегрированные системы обычно охватывают 5—7 вертикальных рынков, в то время как у поставщиков крупных интегрированных систем их количество может быть значительно больше.

К настоящему времени в России уже многие компании внедрили или собираются внедрить у себя ИСУП. При этом их руководство оказывается перед выбором: какую систему внедрять — западную или российскую.

Преимущества западных систем очевидны: они значительно богаче по функциональности, в их создание вложены сотни тысяч человеко-лет, они поддерживаются мощной инфраструктурой и аккумулируют в себе мировой бизнес-опыт. В то же время проблемы применения западных систем в России вытекают из их достоинств: рынок России и стран СНГ пока не является приоритетным для западных компаний, поэтому фирмы-разработчики не хотят вкладывать серьезные средства в адаптацию систем к российским условиям (специфика законодательства, учета и т.д.). Внедрение западных систем требует серьезной реорганизации структуры и управления компаниями.

Преимуществами отечественных систем являются отсутствие груза старых проектных решений, большая ориентация на российский рынок и потребности российских предприятий. Отечественные разработчики знают предмет изнутри, ориентируются на привычные для российского пользователя технологические схемы работы. А не слишком высокая надежность и функ-

10