3. Метод складання сценаріїв

Вперше термін "сценарій" був ужитий у 1960 р. футурологом X. Каном при розробці картин майбутнього, необхідних для вирішення стратегічних питань у військовій галузі.

Сценарій - це опис (картина) майбутнього, складений з урахуванням правдоподібних припущень. Як правило, для прогнозу ситуації характерно існування певної кількості ймовірних варіантів розвитку. Тому прогноз звичайно включає в себе кілька сценаріїв. У більшості випадків це три сценарії: оптимістичний, песимістичний і середній - найбільш ймовірний.

Сценарії розробляються для визначення рамок майбутнього розвитку:

• Технології;

• Ринкових сегментів;

• Країн або регіонів і т.д.

Економічна організація із суміжною структурою і різноманітністю напрямків діяльності менше піддається прогнозуванню в рамках сценарію.

В цілому сценарій підпорядкований стратегічної функції фірми і розробляється в процесі довгострокового планування. Широкий тимчасової охоплення передбачає посилення невизначеності серед бізнесу, і тому для сценарію, як правило, характерні деяка недостовірність і підвищена кількість помилок. Оскільки визначення кількісних параметрів майбутнього утруднене (так як, важко точно визначити величину продажів фірми через 5 років), при складанні сценаріїв найчастіше використовуються якісні методи та інтервальні прогнози показників. Разом з тим сценарій передбачає комплексний підхід для його розробки, крім якісних, можуть використовуватися кількісні методи: економіко-математичні, моделювання, аналіз перехресного впливу, кореляційний аналіз і т.д.

Складання сценарію зазвичай включає в себе кілька етапів.

1. Структурування та формулювання питання.

Питання, обраний для аналізу, повинен бути визначений так точно, як це можливо. На даному етапі повинна бути зібрана і проаналізована базова інформація. Поставлена ​​задача повинна бути узгоджена з усіма учасниками проекту.

Необхідно висвітлити структурні характеристики та внутрішні проблеми проекту.

2. Визначення і угрупування сфер впливу.

Для здійснення другого етапу необхідно виділити критичні точки середовища бізнесу і оцінити їх вплив на майбутнє організації.

3.Встановлення показників майбутнього розвитку критично важливих факторів середовища організації.

Після того як основні сфери впливу позначені, необхідно визначити їх можливе стан в майбутньому виходячи з намічених фірмою цілей.

Показники майбутнього стану не повинні бути надмірно благополучними, амбітними.

Для сфер, розвиток яких може включати кілька варіантів, майбутній стан має бути описано за допомогою декількох альтернативних показників (наприклад, фірму влаштовує, щоб чисельність населення в регіоні збільшилася на 2-3 або 5%).

4. Формування і відбір узгоджуються наборів припущень.

Якщо на третьому етапі фірма визначала майбутній стан середовища і її вплив на фірму, виходячи з власних цілей, то на четвертому етапі можливий розвиток сфер впливу визначається виходячи з їх сьогоднішнього стану і всіляких змін.

Різні альтернативні припущення про майбутній сиан найбільш значущих компонентів середовища комбінуються в набори. Формування наборів зазвичай здійснюється за допомогою комп'ютерних програм. З отриманих наборів відбираються, як правило, три набори. Відбір здійснюється виходячи з таких критеріїв:

• висока сполучуваність припущень, що входять в набір;

• наявність великого числа значущих змінних;

• висока ймовірність подій, що відносяться до набору припущень.

5. Зіставлення намічених показників майбутнього стану сфер впливу з припущеннями про їх розвиток.

На цьому етапі зіставляються результати третього і четвертого етапів. Підвищені або занижені показники стану середовища коректуються за допомогою даних, отриманих на четвертому етапі.

Так, якщо фірма на третьому етапі прогнозувала збільшення народжуваності в регіоні в 2000 р, на 5%, а аналіз на четвертому етапі показав, що станеться погіршення економічної кон'юнктури екологічної обстановки, можливі політичні та соціальні колізії, то на п'ятому етапі показник 5 ° / о повинен бути змінений у бік його зменшення, наприклад до 3%.

Для більш точного прогнозу необхідно скорочувати інтервал між сьогоднішнім днем ​​і кінцевим часом прогнозування. Так, якщо прогноз складається в 1995 р. для 2000 р., то період прогнозування потрібно розділити на два етапи по три роки: спочатку розробити сценарій для 1997 року, а вже потім для 2000 року.

6. Введення в аналіз руйнівних подій.

Руйнівний подія - це раптово складений інцидент, який не був раніше прогнозований і який може змінити напрямок тенденції,

Руйнівні події можуть мати як негативний характер (повені, землетруси, аварії атомних реакторів і т.д.), так і позитивний (технологічні вибухи, політичні примирення між колишніми супротивниками і т.д.).

З можливих руйнівних подій потрібно виділити ті, які здатні надати найбільш сильний вплив, і врахувати їх при складанні сценаріїв (наприклад, на стан народжуваності в регіоні можуть вплинути: по-перше, аварія на атомній станції, по-друге, ймовірність локального конфлікту, в - третє, від криті нового родовища корисних копалин. Однак реально вплив можливо тільки першої з подій).

7. Встановлення наслідків.

На цьому етапі зіставляються стратегічні проблеми фірми (наприклад, можливість зростання за рахунок більш широкого ос військових ринку) і вибрані варіанти розвитку середовища. Визначаються ​​характер і ступінь впливу тих чи інших варіантів розвитку на стратегічні області дій фірми.

8. Вживання заходів.

У вузькому сенсі цей етап вже не відноситься до аналізу. Однак він природно випливає з попередніх етапів.