Аудит управления продажами

Уточним круг рассматриваемых вопросов. В данной статье предпринимается попытка структурировать и рассмотреть основные блоки алгоритма или методики проведения аудита управления продажами. Рассматриваются и анализируются, с целью последующей оптимизации для условий конкретной фирмы, вопросы построения системы продаж, особенности организации этой системы, управления ею, связи с другими подразделениями компании.

Бесспорно, есть понимание того, что продажи являются важнейшим блоком всего маркетингового комплекса компании и понятие аудита управления продажами может быть расширено до категории маркетингового аудита компании. В этом случае в сферу маркетингового аудита войдут вопросы изучения и оценки целевого рынка, ассортиментной политики фирмы, экономической эффективности продаж, экономической и финансовой эффективности работы всей компании, анализа конкурентов, состояния и эффективности системы скидок и ценообразования, анализа рекламных кампаний и так далее по обширной тематике маркетинга. В этом расширенном смысле в маркетинговый аудит войдет, как частный элемент, и устоявшееся и классическое понимание термина “аудит” – бухгалтерский и финансовый аудит.

Однако, нельзя объять необъятное. В данной статье рассматривается только упомянутый в первом абзаце статьи круг вопросов аудита управления продажами, и для краткости используется термин “аудит”.

Аудит управления продажами проводится в следующих случаях.

1. Периодически, по инициативе руководства фирмы, с целью критической оценки состояния сбыта в компании и выявления путей его дальнейшего развития. Особенно это бывает актуально, когда становится очевидным, что конкуренты начинают обгонять или когда дела начинают идти не так хорошо, как хотелось бы.

2. Консалтинговой фирмой перед началом работ с компанией. В этом случае аудит управления продажами может быть расширен необходимыми элементами маркетингового аудита.

3. Автор всегда начинает работу в новой компании с проведения организационно-управленческого аудита компании, аудита управления продажами или дополнительно конкретным элементом маркетингового аудита.

ЦЕЛЬ проведения аудита – сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции – организации и управления продажами. Зачем? Аудит - это не самоцель, а средство для выявления проблем, слабых мест и, что самое главное, необходимое условие для разработки предложений или программы работ по дальнейшему развитию бизнеса. Аудит также является идеальным средством знакомства с компанией, входа в компанию нового сотрудника – директора по продажам, руководителя проекта, директора по маркетингу и т.п. При этом удается убить сразу двух зайцев: познакомиться с компанией, выявить ее слабые и сильные стороны и параллельно разработать программу ее дальнейшего развития.

Сформулируем ЗАДАЧИ, решаемые в ходе проведения аудита.

1. Сформировать функциональную структуру компании. 2. Отобразить существующую организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений. 3. Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой. 4. Сформировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели аудита. 5. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж. 6. Разработать предложения или программу развития системы продаж и компании в целом (в части поставленных дополнительных задач из сферы маркетингового аудита).

МЕТОДЫ проведения аудита.

1. “Погружение” в жизнь компании, опрос, беседы с сотрудниками всех рангов. 2. Наблюдение за работой менеджеров торгового зала, менеджеров по продажам, региональных менеджеров, руководителей подразделений и других сотрудников. Разумеется, наблюдение происходит в неявной форме, в процессе рабочих контактов или при решении конкретных вопросов. 3. Совместные посещения клиентов. 4. Прямые контакты с клиентами. 5. Изучение имеющихся организационно-отчетных документов менеджеров по продажам, руководителей подразделений, ознакомление с управленческой отчетностью компании в целом.

Очевидно, что для выполнения работ подобного класса требуется профессиональный взгляд “со стороны”, который могут обеспечить привлеченные специалисты, не являющиеся сотрудниками компании. В идеале это – консалтинговая компания или новый сотрудник, входящий в должность директора по продажам, руководителя проекта или директора по маркетингу. Как для представителя консалтинговой фирмы, так и для нового сотрудника, входящего в одну из вышеуказанных должностей, полномочий аудитора и благосклонное представление первыми лицами компании обычно бывает достаточно для успешной работы на первом этапе. В начале можно обойтись и без доступа к конфиденциальным финансово-учетным данным. При внедрении в жизнь компании рекомендаций по результатам аудита таких полномочий, естественно, недостаточно. Требуются полномочия начальника отдела продаж, директора по продажам, директора по маркетингу и т.п. Наряду с принимаемыми обязанностями, вытекающими из вышеупомянутых должностей, необходимы полномочия для внедрения и контроля исполнения обоснованных предложений. Сюда же относятся и властные полномочия, направленные на недопущение явного или неявного саботажа вводимых программ, алгоритмов работ и документов.

Первый этап аудита начинается с беседы с высшим управленческим звеном компании. Беседа происходит в любой форме, удобной для учредителей (я) или генерального директора. При этом автор стремиться услышать постановку задачи, если руководство может ее сформулировать, и (или) понять задачи и проблемы, стоящие перед компанией.

При проведении индивидуальных интервью с сотрудниками следует понять: 1. Уровень управляемости в компании. 2. Существующую систему продаж. 3. Уровень профессионализма сотрудников. 4. Выявить проблемы, препятствующие развитию сбыта и компании в целом.

Рассмотрим и кратко прокомментируем основные блоки и элементы, по которым автор проводит аудит компании. Для этого сначала необходимо увидеть существующую систему продаж и проанализировать ее. Схематично модель системы продаж представим следующим образом.

Именно эти элементы системы и изучаются и анализируются в процессе проведения аудита. Понятно, что каждый из приведенных в схеме блоков системы имеет свое наполнение и может быть развернут, согласно составляющим элементам. В ходе аудита необходимо создать уникальную для конкретной фирмы наполненность системных блоков, отвечающих поставленной цели и соответствующих возможностям компании. Детализацию элементов изображенных системных блоков продаж в данной статье считаю нецелесообразной по двум соображениям. Во-первых, это объемный материал, который потребует приведение конкретных форм документов и алгоритмов работы. Такая информация уведет в сторону от тематики аудита. Во-вторых, вырисовывается самостоятельный блок обобщения накопленного материала, который уже сейчас определил для себя название и суть, как самостоятельная публикация “Организация и управление отделом продаж”.

1. ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА Основную цель аудита мы уже определили, как формирование объективной оценки состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции – организации и управления продажами. Однако в каждом конкретном случае эту цель и вытекающие из нее задачи необходимо уточнять. Например, бывает так, что учредитель сразу дают задание директору по продажам увеличить объемы реализации в 4 раза. В таком случае вышеупомянутая цель должна быть дополнена оценкой готовности службы сбыта и смежных подразделений компании к такому расширению объемов продаж. Вопрос о готовности производственного подразделения или службы закупок к такому расширению ставится особенно.

Однако, далеко не всегда удается услышать постановку задачи. И совсем не потому, что аудитор может плохо слышать. Далеко не каждый может грамотно поставить задачу. “Замыленный” взгляд часто не позволяет увидеть и осознать суть накопившихся проблем, валящихся как снежный ком, выделить ключевое или слабое звено, с которого нужно начинать распутывать клубок проблем.

В любом случае аудит заканчивается разработкой предложений или программы по направлениям развития бизнеса.

2. ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО / МЕНЕДЖМЕНТ Большинству специалистов известно, что очень многое начинается с головы. Поэтому и при проведении аудита компании нельзя пренебречь или тактично обойти эту часть организации бизнеса. Конкретно, автор выясняет степень участия учредителей в бизнес процессах, их стиль и методы работы с коллективом, уровень централизации управления, делегирование полномочий, формы и методы получаемой отчетности.

3. СРЕДНЕЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ЗВЕНО При работе со средним управленческим звеном или руководителями подразделений выясняются: заинтересованность в переменах, особенности взаимодействия в команде, методы работы с подчиненными, отчетность (как снизу, так и вверх). На этом уровне может быть “похоронена” любая программа развития бизнеса.

4. КАДРЫ. В частности, менеджеры по продажам. * Отношение к работе. * Уровень доброжелательности. * Отношение к нововведениям. Понимание необходимости перемен и развития. * Взаимодействие сотрудников между подразделениями компании. * Ведение учетно-отчетной документации. Планирование продаж и работ. * Интегральная оценка уровня профессионализма.

5. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ. Исключительно важный раздел. Особенно ценная информация будет, если удастся понять причины неудовлетворительного психологического климата в компании и в сбытовых подразделениях, в особенности. Однако проблем с пониманием сути данного раздела обычно не встречается. Нужно лишь уметь слушать собеседника и анализировать получаемую информацию.

6. КУЛЬТУРА. Общая культура компании. Корпоративная культура. Сопричастность сотрудников с компанией в целом. Культура работы. Соответствие менталитета сотрудников выдвигаемым задачам развития сбыта и маркетинговым стратегиям.

7. НАЛИЧИЕ УСЛОВИЙ, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ УСПЕШНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ. Данный раздел часто оказывается вне сферы анализа. Особенно небольшие компании, ставя цель получить максимум при минимуме затрат, сознательно организуют работу так, что сотрудникам приходится работать без элементарно необходимых условий и привыкать к этому. Неизбежно это сказывается на эффективности выполнения работ, что может быть лимитирующим условием развития бизнеса. Взгляд аудитора может четко увидеть эту диспропорцию.

8. ФУНКЦИИ И СТРУКТУРА КОМПАНИИ. Функциональная и организационно-управленческая структуры компании. Далеко не все руководители находят время и соответствующих исполнителей, которые могли бы поработать с функциями и структурами компании. Это хлеб управленцев. Однако если в компании есть подразделение маркетинга, то его руководители обязаны, по долгу службы, решать такие вопросы. Если это не сделано, то в процессе аудита следует разработать функциональную структуру и фактически существующую организационно-управленческую структуру. Далее идет анализ соответствия между функциональной и организационно-управленческой структурами. При этом выявляется, кто конкретно выполняет какие функции и насколько это реально и целесообразно. Часто оказывается, что для выполнения конкретных функций в компании совсем нет ни людей, ни предусмотренных штатным расписанием соответствующих должностей. Например, вряд ли кто сейчас будет отрицать, что современная компания должна проводить маркетинговые исследования хотя бы в минимальном и сугубо прикладном масштабе, т.е. иметь функцию маркетинга. Однако наличие маркетингового подразделения или маркетолога в компании с соответствующим организационно-управленческим оформлением данной должности далеко не всегда предусмотрено. Другая возможность – когда сотрудник выполняет несколько функций, совмещение которых ничего кроме неэффективной работы не приносит.

При изучении данного раздела выявляется понимание персоналом управленческой структуры и алгоритма действий при решении обычных и нестандартных вопросов бизнеса. Анализ вышеупомянутых вопросов автоматически выводит аудитора на следующий раздел.

9. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ. * Наличие. * Степень формализма при разработке и внедрении. * Понимание персоналом своих функций, функций непосредственного начальника и подчиненных.

10. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ. * База данных (БД) как единая внутрифирменная информационно-аналитическая система. * Клиентская БД. - Структура клиентской БД и возможность ее использования для проведения аналитической и отчетной работы по продажам. - БД потенциальных клиентов. * Управленческий учет и отчетность. * Аналитика. - По продажам (Объемы. По подразделениям. По ассортименту. По клиентам. По регионам. По менеджерам. Дебиторская задолженность по клиентам и менеджерам). - По наличию и движению товаров. - По эффективности ведения бизнеса – систематизированные данные по затратам, доходам, прибыли и убыткам в разрезе товаров и товарных групп, функциональных подразделений и по компании в целом. - По конкурентам (список основных конкурентов, группировка, информация о компаниях, стратегии, ценовая политика и др.). * Движение информационных потоков между подразделениями (документооборот). В особенности – между продажами и маркетингом.

11. ПЛАНИРОВАНИЕ. * Оперативное планирование – календарные планы работ менеджеров по продажам, руководителей подразделений. * Бюджет продаж (план продаж). * Бюджетное планирование. * Стратегическое планирование – стратегия долгосрочного выживания. Бизнес план развития компании.

12. РАБОТА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. В данном разделе аудита отражаются и анализируются выявленные проблемы основных подразделений компании, связанных с блоком продаж, естественно, включая и отдел (ы) сбыта. * Производство. * Сбыт. * Маркетинг. * Складское хозяйство. * Дистрибуция. * Логистика. * Бухгалтерия, финансы.

13. Взаимодействие между подразделениями

14. SWOT-АНАЛИЗ *Сильные стороны компаний. Обобщая личный опыт работы с компаниями за последние годы, можно отметить, что многим удалось достичь уровня продаж, инфраструктуры и бизнес связей, обеспечивших относительную стабильность положения компании. Многие создали свои уникальные технологии продаж и организации взаимодействия в компании. К сильным сторонам компаний относится также решительность акционеров развивать бизнес, ставя его организацию и управление на современный профессиональный уровень. Некоторые фирмы имеют запас времени для дальнейшего рывка и завоевания своей, четко определенной рыночной ниши с ориентацией на своего клиента. У некоторых компаний такого времени уже нет и конкуренты начали вытеснять их с занимаемых позиций. *Слабые стороны компаний. “Не указывая пальцами”, считаю целесообразным отметить наиболее типичные недостатки в системе управления продажами, выявляемые в процессе аудита. - Отсутствие управленческой настройки – структуры, функций, должностных инструкций, четко определенных целей и направлений развития. - Отсутствие планирования во многих формах его проявления: бизнес-план, план поступлений, план расходов, план закупок, календарный план работ руководителей и сотрудников. - Отсутствие (или наличие лишь фрагментов) системы продаж, начиная от концепции продаж, до внедренного документооборота и отчета менеджера по продажам о работе за день. - Узкое понимание маркетинга, как рекламы. Либо другая крайность – заумные расчеты емкости рынка на базе недостоверных данных, либо при практически полном их отсутствии. - Далеко не всем удается использовать маркетинговые подразделения для оказания конкретной помощи сотрудникам службы сбыта. Эта помощь должна поступать от службы маркетинга в форме стратегических планов развития компании, дополнительной информации о состоянии и изменениях на целевом рынке, информации о “телодвижениях” конкурентов, новых знаний о товаре и новых методах продвижения товара, результатов изучения слабых и сильных сторон работы с клиентами, анализа и оценке возможностей новых рынков. - Пассивный способ продаж. - Отсутствие единой базы данных, приспособленной к условиям компании, и соответствующего документооборота. - Отсутствие управленческого учета и отчетности, аналитики по продажам. - Сбои в логистике. Форма проявления – отсутствие комплектующих для производства или товаров требуемого ассортимента для продажи. - Система оплаты и стимулирования труда не толкает менеджеров к проявлению активности, творческому подходу к работе. Сотрудники смежных с отделом продаж подразделений не стимулируются по результаты работы команды. - Взаимодействие между подразделениями. При грамотно построенном документообороте может быть сведено к минимуму, и наоборот, быть чрезмерно активным и малоэффективным - при его отсутствии. - Неготовность владельцев компании или высшего управленческого звена четко определить обязанности и права сотрудников и на этом основании делегировать соответствующие полномочия. Такой стиль управления оказывается выгоден тем, кто пытается замкнуть на себе основные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании “серых кардиналов”, занимающих непонятно какую должность, но имеющих большой “вес”. Как правило это связано с нижеследующим недостатком. - Родственные и дружеские узы в компании в ущерб профессиональным *Возможности развития бизнеса. На основании совокупности рассмотренных вопросов аудитор высказывает свое мнение о внутренних возможностях конкретной компании успешно конкурировать на целевом рынке. *Опасности/риски. На данном этапе работы с компанией аудитору становятся видны “подводные камни” на которые может наткнуться фирма при продолжении существующего курса или при принятии половинчатых решений. - Уход клиентов к лидеру рынка, обеспечивающему более быстрое выполнение заказов. - Погоня за широким ассортиментом и потеря своего индивидуального “лица”, следовательно, потеря своего клиента. - Уход из компании грамотных сотрудников, не получающих должного стимулирования за результаты труда. - Внутренняя опасность: не все сотрудники захотят и смогут перестроиться на работу в “новом ключе” и будут прямо или косвенно тормозить работу обновленного или нового управляющего звена. В таком случае требуется совершенно четкая декларация решимости акционеров избавляться от любого сотрудника, который не хочет эффективно работать. Подобная декларация должна подтверждаться реальными полномочиями, предоставляемыми новому руководителю.

14. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АУДИТА Аудит заканчивается отчетом, примерно по вышерассмотренной схеме и предложениями. Предложения автор излагает, как правило, в самостоятельном документе “Программа развития”. По сложившемуся стилю работ, в программе выделяются три блока: 1. Организационный механизм продаж. 2. Экономический механизм продаж. 3. Маркетинговая поддержка продаж и маркетинговые исследования. Основные элементы вышеупомянутых структурных групп Программы развития продаж изложены в статье автора “Организация и управление продажами в оптово – розничных компаниях”, опубликованной в журнале “Управление продажами”, № 4, 2001 г., с. 21-32. Поэтому их детализацию в контексте данной статьи, направленной на изложение алгоритма (методики) аудита управления продажами считаю нецелесообразной.

Знакомство с условиями работы российских компаний различной специализации и размеров в постперестроечный период привело автора к мысли классифицировать их. Не претендуя на строгий научный подход и внося долю юмора в излагаемую сухую методику аудита управления продажами, обозначаю четыре типа увиденных компаний.

1. Профессионально работающие или, по крайней мере, стремящиеся к профессиональному типу компании. Собирательное, постоянно развивающееся понятие. Вряд ли можно выделить набор научно-обоснованных показателей, на основании которых производится отнесение фирмы к профессиональному типу. Хотя возможно, что стандартизация ведется и в этой области. В принципе, возможна формализация всех бизнес процессов, их описание, определение требований к исполнению, введение оценочных показателей, проведение интегральной оценки и т.п. Автор же определяет элементы профессиональной организации сначала на уровне ощущений и лишь потом – документальным подтверждением того или иного алгоритма работ. Это ощущение – когда аж дух захватывает, как все организовано. Если все же рискнуть и попытаться сформулировать основной критерий, то это, наверное, – команда. Команда сотрудников, коллег, исполнителей и генераторов успехов.

2. Армейский тип. У руля таких компаний стоят, как правило, бывшие офицеры. На управленческие посты среднего звена подбираются офицеры строевых частей. Автору импонирует порядок и четкость организации бизнес процессов в подобных фирмах.

3. Родственно-дружеский тип компаний – состоящий в значительной степени из друзей и родственников учредителей компании. По чистой случайности родственники и друзья учредителя оказываются на ключевых постах, или на очень скромных должностях (или совсем без озвученных должностей), но с большим влиянием на процесс принятия решений в компании.

4. “Колхозный” или анархический тип. Основной критерий подобной компании – руководитель (любого уровня) говорит одно, а сотрудники делают свое; иногда даже очень правильно.

Не исключено, что кто-то увидел их большее количество и классифицировал по-иному. Бесспорно, есть промежуточные типы с доминантой к тому или иному направлению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Рассмотренный материал представляет собой апробированный на практике и структурированный алгоритм проведения аудита управления продажами в оптово-розничных компаниях. Автор не претендует на бесспорность излагаемого материала применительно к условиям любой фирмы, и готов принять участие в конструктивном обсуждении возникших вопросов.

Консалтинг консалтингу рознь   Сергей Коробов

Какие виды консалтинга наиболее эффективны и перспективны?

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг (например, аудит), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно, каждый специалист (или каждая фирма), работающий в данной области, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл и придает ему "индивидуальный" оттенок, который определяется направлением деятельности конкретной компании. Согласно распространенному мнению, к услугам внешних консультантов обращаются в основном и в первую очередь те организации, которые оказались в критическом положении. Однако помощь в критических ситуациях - отнюдь не основная функция консалтинга. В каких же случаях и кто обращается за помощью в консалтинговую компанию? Во-первых, когда предприятие, имеющее статус надежного, намечает перестройку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности или спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса. Во-вторых, когда предприятие, имеющее статус надежного, с целью упрочить свои позиции на рынке и создать необходимый имидж в глазах потенциальных партнеров, обращается к услугам консультанта (например, аудитора), проводит ревизию своей деятельности (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты достоянием гласности. И наконец, в-третьих, когда предприятие находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой фирмы) в данном случае носят характер кризис-консалтинга. Виды консалтинга Предоставляемые консалтинговой компанией услуги могут принимать следующие основные формы: - аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т. д.); - прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик - составление прогнозов по указанным выше направлениям); - консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом; - ревизия деятельности предприятия-клиента; - участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т. д.). Однако здесь мы сталкиваемся с очередными трудностями. Дело в том, что различные коонсалтинга, исходя, по-видимому, из собственного опыта и специфики предоставляемых ими услуг. Каждый из авторов предлагает анализ этой проблемы с собственной, порой субъективной, имеющей отношение к конкретной отрасли экономики, точки зрения. Анализ деятельности известнейших консалтинговых компаний мира приводит нас к универсальной обобщенной классификации консалтинговых услуг: - консалтинг в области налогообложения и юридические услуги; - аудит, бухгалтерский учет, отчетность и ревизионная деятельность; - консалтинг в области управления. Консалтинг в области управления Под управлением в широком смысле слова следует понимать любое воздействие на предприятие как на систему, направленное на достижение определенных целей и решение комплекса задач по оптимизации и планомерному изменению (либо, напротив, сохранению текущего состояния) системы. Целями управления являются: - достижение максимальной эффективности существующей системы; - создание новой системы на базе уже существующих, путем реализации определенной цепи изменений; - уничтожение старой системы, ввиду ее нежизнеспособности. Управленческий консалтинг - это решение совокупности проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности. Потребность в управленческом консалтинге возникает в случае намечаемых изменений в деятельности предприятия, ухудшения общих результатов этой деятельности (включая кризисные ситуации) либо неясности перспектив дальнейшей работы. В такой ситуации консультирование носит многофункциональный и междисциплинарный характер. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психо-социологические, политические и другие аспекты деятельности организации. На основе анализа этих факторов консультант формулирует рекомендации, касающиеся основных целей, деловой политики и стратегии общего планирования, структуры и контроля над работой организации. На основе предварительного обследования фирмы или промышленного предприятия консультант рекомендует оптимальные способы разделения обязанностей между работниками и распределение последних по отделам с одновременным распределением задач, которые должно решать каждое подразделение. Далее, в плане консультирования по вопросам управления человеческими ресурсами консультанты могут решать задачи регулирования отношений в коллективе и использования происходящих изменений для повышения эффективности деятельности организации. Кроме того, услуги консультанта могут пригодиться при организации систем принятия решений, контроля и управления информацией, а также системы, мобилизуемой при работе в кризисных (аварийных) ситуациях. Таким образом, создается достаточно устойчивая и гибкая основа, позволяющая организации работать максимально продуктивно. Консультант может оказать помощь и при решении проблем структурионных проектов, приобретения новой компании или слиянии нескольких компаний, согласования различных финансовых систем, определения реальной стоимости приобретаемой фирмы и т. д. Для принятия инвестором решения о вложениях средств необходим подробный финансовый анализ проекта - от текущего финансового состояния компании и перспектив ее развития до создания моделей возможного развития событий и связанных с ними дополнительных потребностей в финансировании. При оценке эффективности инвестиционного проекта консультанты, как правило, не ограничиваются анализом финансового состояния дел и его прогнозом, а дают рекомендации по оптимизации налогообложения, юридическому оформлению инвестиций, маркетинговой политике, управлению, структурной реорганизации и др. В случае принятия положительного решения об инвестициях консультант продолжает работу, предоставляя для заинтересованных сторон информацию, необходимую для принятия управленческих и финансовых решений. Иногда консультантам поручается полное управление инвестиционным проектом. Сегодня на первый план выходит индустрия современных информационных технологий, поэтому резко возрастает актуальность консалтинга в области информационных технологий и услуг, а также разработки и внедрения информационных систем. Консалтинговая компания осуществляет консультации и проводит комплексные аналитические исследования в области новых и развивающихся информационных технологий, производства компьютеров, программного обеспечения и средств телекоммуникации; предоставляет своевременную информацию о продукции и конкурентоспособности компаний-изготовителей; организует и проводит семинары для служащих заказчика по информационным технологиям вообще и по эффективности их использования в соответствующей отрасли; помогает заказчикам выбрать правильную стратегию в области информационных технологий. По согласованию с предприятием-клиентом она принимает участие в проектировании и создании корпоративной информационной системы (либо создает ее собственными силами), осуществляет построение аппаратных комплексов (вычислительных систем, локальных сетей, систем телекоммуникаций и т. д.) и интеграцию программных продуктов, обеспечивает внедрение, пуск, сопровождение и обслуживание системы. В данном случае консалтинговая компания выступает в роли системного интегратора. Немаловажным моментом в деятельности предприятия является решение вопросов, связанных с разработкой маркетинговой политики, созданием и поддержанием имиджа предприятия. Обостряющиеся конкурентные отношения уже не позволяют игнорировать потребности и запросы потенциальных клиентов и потребителей товаров и услуг. Актуальным становится определение перспективности той или иной продукции или вида деятельности. Таким образом, данная категория консалтинговой деятельности, определенная нами как управленческий консалтинг, может быть представлена в виде следующих составляющих: - управление бизнесом; - перестройка бизнеса, осуществление изменений - от ания до полной реорганизации предприятий; - организационное управление; - консалтинг в области восстановления бизнеса и решения проблем, связанных с неплатежеспособностью (кризис-консалтинг); - консультации по вопросам слияния компаний и приобретения собственности; - консалтинг и планирование в области финансовой и хозяйственной деятельности компаний, анализ инвестиционных проектов, содействие при подготовке финансовых прогнозов; - консалтинг в области управления человеческими ресурсами и их развития (включая специализированное обучение сотрудников), а также формирования (или преобразования) корпоративной культуры и стиля руководства управления персоналом; - консалтинг в области информационных технологий и информационные услуги, разработка информационных систем, системная интеграция; - консалтинг в области маркетинга, проведение рекламных кампаний и формирование имиджа. Необходимо упомянуть еще об одном перспективном направлении консалтинга. Речь идет об аутсорсинге (outsourcing) - новом подходе к повышению эффективности деятельности предприятия без существенных затрат, основанном на полной или частичной передаче рутинных функций предприятия (например, бухгалтерских расчетов, расчетов налогов, управления персоналом и т. п.) консалтинговой компании с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. Предприятие-заказчик привлекает консалтинговую компанию для решения тех или иных задач на постоянной основе, полностью заменяя консультантами собственное подразделение. Данный вид аутсорсинга можно назвать классическим. Следует учесть, что подобное разбиение на составляющие в определенной степени условно, поскольку все они взаимосвязаны и ориентированы на решение единой проблемы под названием "управление деятельностью предприятия". Консалтинг - вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т. д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь, оказываемая внешними консультантами в решении той или иной проблемы. Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ Деятельность квалифицированного консультанта или серьезной консалтинговой фирмы, предоставляющей широкий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требований, основными из которых являются следующие. решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установления контактов (общения и утверждения) и т. п. - Консультант (либо консалтинговая компания) должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, традиций, "неписаных законов", бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер. - Консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации. - Консультант (либо консалтинговая компания) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования деятельности. - С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант (либо консалтинговая компания) должен работать со многими клиентами. - Консультант (либо консалтинговая компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов. ТОЧКА ЗРЕНИЯ Андрей СЛЮСАРЕНКО, заместитель директора департамента КИС ООО TopS BI: Среди отмеченных в статье направлений консалтинга в области информационных технологий достаточно специфичную роль играет IТ-консалтинг, связанный с выработкой стратегии развития информационных технологий с целью их эффективного использования для решения бизнес-задач. Дело в том, что в отличие от задач, менее актуальных, таких как внедрение ERP-систем, системная интеграция или аудит информационной безопасности, именно IТ-стратегия должна определять соответствие информационных технологий требованиям бизнеса организации в целом. Таким образом, наличие "правильной" стратегии развития IТ может существенно повлиять на эффективность всех проектов в этой области в долгосрочном плане. Для ее разработки предприятия достаточно часто прибегают к услугам внешних консультантов, и тому есть ряд причин. Однако внешние консультанты знают существенно меньше о конкретных особенностях предприятия, чем собственная IТ-служба предприятия-заказчика. Как же разрешить данное противоречие? Оптимальный вариант - создание совместной команды. Очень важно, чтобы со стороны заказчика в ее работе активное участие принимали авторитетные бизнес-руководители. Роль компании - внешнего консультанта в такой совместной команде двоякая - она обеспечивает необходимую методологическую и направляющую поддержку процесса разработки стратегии и независимую позицию для оценки и анализа вырабатываемых решений.

Что такое консалтинг?

Геннадий Верников

Введение | Определение консалтинга / Каким структурам в России оказываются консалтинговые услуги? | В каких случаях клиенты обращаются за помощью в консалтинговую компанию? / Требования, предъявляемые к консалтинговой компании / Виды консалтинга

Введение Конец 80-х и начало 90-х годов ознаменован для России и стран бывшего Советского Союза существенными политическими и экономическими изменениями. Ядром этих перемен явилось стремление к созданию демократических общественных устоев и переход к рыночной экономике. С начала 90-х годов Россия получила возможность оценить преимущества демократического образа жизни и рыночного уклада экономики в виде свободно доступных товаров и услуг международного образца, наличия свободной прессы, частного предпринимательства и т.д. Однако данные перемены, наряду с очевидными преимуществами, привнесли в жизнь России и ряд существенных проблем, сопровождающих переходный период любого государства. Среди этих проблем - инфляция и гиперинфляция, спад производства, политический и финансовый кризис, безработица и т.п. Коренными причинами данных проблем в значительной степени явились недостаток опыта работы в условиях рыночной экономики, а также почти полное отсутствие знаний в области оценки и управления рыночными процессами. Одной из существенных особенностей современного бизнеса является то, что с развитием новых технологий (в том числе информационных) и ростом конкуренции значительно изменилась роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов. Кроме того, сейчас в мировой экономической жизни (и Россия здесь не исключение) происходит переход к новой модели бизнеса, суть которой заключается в том, что во многих областях индустрии акценты значительно сменились в сторону предложения (и, соответственно, спроса) услуг за выполнение определенных работ, за обучение, консультации, анализ и оценку рынка, за внимание к проблемам клиентов и качество обслуживания. Новая тенденция характеризуется тем, что удельный вес услуг на рынке спроса и предложений будет постепенно расти по отношению к удельному весу собственной продукции. Сегодня, таким образом, непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. Однако в сложившихся условиях у фирм, организаций и т.п. подчас не хватает внутренних ресурсов для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения. В этой весьма непростой ситуации оказывается полезной помощь квалифицированного консультанта или компании, специализирующейся на предоставлении консалтинговых услуг. Что же такое консалтинг?

Что такое консалтинг?

Геннадий Верников

Введение | Определение консалтинга / Каким структурам в России оказываются консалтинговые услуги? | В каких случаях клиенты обращаются за помощью в консалтинговую компанию? / Требования, предъявляемые к консалтинговой компании / Виды консалтинга

Определение консалтинга Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг (например, аудит), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно этому, каждый специалист (или каждая фирма), работающая в данной области, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл и придает ему собственный оттенок, определяемый направлением деятельности конкретной компании. Попытаемся дать определение консалтинга в самом широком смысле этого слова. Итак, Консалтинг - это вод интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы. Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника. Каким структурам в России оказываются консалтинговые услуги? Консалтинговая компания, работающая на российском рынке, может оказывать услуги следующим структурам: российским предприятиям частного и государственного сектора, производящим продукцию и услуги; иностранным компаниям, работающим на российском рынке (к таким компаниям могут быть отнесены западные инвесторы, вступающие в российский рынок и развивающие бизнес в стране, международные финансовые институты, внедряющие современные технологии в российский бизнес и осуществляющие крупные проекты в России, а также ряд других); органам государственного управления и правительственным организациям (имеются в виду административные органы всех уровней, мэрии, министерства, ведомства, государственные комитеты и т.д.).