Висновки

Роль системи управлінського обліку та бюджетування полягає в тому, щоб представити всю фінансову інформацію, показати рух коштів, економічних ресурсів, рахунків і активів підприємства в максимально універсальною і зіставною формі, представити відповідні показники господарської діяльності в найбільш прийнятному вигляді для прийняття ефективних основних управлінських рішень.

Бюджет як інструмент фінансового планування в країнах з ринковою економікою є описом цілей компанії, визначником конкретних економічних і операційних завдань. У первісному своєму вигляді він був розроблений як статична система взаємин, в подальшому він стає регістром еталонних показників, які порівнюються з результатами поточної діяльності. Модель продажів, функціонування виробництва і багато інших перетворюють бюджет в комплексну систему, яка дає можливість знаходити оптимальні щодо обраних критеріїв, як поточні, так і перспективні рішення у всіх сферах діяльності підприємства. Таким чином, бюджетування передбачає підготовку головного бюджету, що складається з інтегрованих бюджетів, які показують різні сторони діяльності компанії. Крім цього, в зарубіжній практиці бюджетування беруться до уваги такі чинники, як потреби покупців, рівень конкуренції, корпоративна і трудова стабільність, фактори політики і економіки та ін

Безперечно, бюджет підприємства – досить складний документ за своїм змістом і вимагає від виконавців досвіду у всіх сферах його діяльності, так як відображає взаємодію таких сфер. Формування бюджету вимагає також зміни структури керівництва і управління підприємством, великих витрат часу і коштів. Вартість лише одних модулів комплексних комп'ютерних систем, пов'язаних з фінансовим плануванням, коливається від кількох сотень умовних одиниць до кількох тисяч.

Втім, питання про те, чи потрібно впроваджувати бюджетування в господарську практику підприємств, має вирішуватися однозначно - необхідно, так як наявність навіть самого простого бюджету дає можливість орієнтуватися в різних аспектах фінансового управління від податкового планування до розробки резервної політику підприємства.

Вважається, що бюджет – це більше, ніж рахунок грошей. Він є планом діяльності підприємства, грає мотивуючу роль у веденні бізнесу, стимулює прагнення до виконання доходної частини фінансового плану, активізує процес осмислення і переосмислення бізнесу і постановки завдань.

На закінчення слід наголосити на важливості поєднання практичного втілення системи бюджетування і системи стимулювання діяльності співробітників. Вважається, що 80% проблем реального впровадження бюджетування мають організаційний характер, і тільки 20 можна% – методичний. Рішення методичних проблем бюджетування досить добре формалізується. У той самий час буває неясно, як змусити усе це працювати у реальному масштабі часу й цінності. Аби вирішити це завдання немає формальних шляхів. Єдина рекомендація – створення ефективну систему стимулювання діяльності працівників підприємства.

Знову-таки встає питання, як це зробити. Можливі кілька шляхів.

Перший варіант залежить від персоніфікації відповідальності окремих осіб за виконання конкретних статей бюджету. У цьому грунтується принцип організації бюджетування по центрам фінансової відповідальності, описаним у роботі.

Друга можливість – заохочення за виконання планів, що породжує природну «конкуренцію» між окремими підрозділами і «підтягує» відстаючі. Але й тут є «підводні камені», також достойні роботі.

Але, як відомо, у світі нічого досконалого й остаточне рішення за керівником. Від його вибору і компетентності залежить все.