Розділ 2. Структурний аналіз галузей
Сутність формулювання конкурентної стратегії полягає в зіставленні компанії та її оточення. Незважаючи на те, що релевантне оточення вельми широке і охоплює як економічні, так і соціальні сили, ключовим елементом зовнішнього середовища фірми є галузь або галузі, в яких вона конкурує.
Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил (ринкова влада постачальників, ринкова влада покупців, суперництво (між існуючими фірмами), потенційні конкуренти (виникнення нових конкурентів), ступень загрози товарів-субститутів).
У сукупності ці чинники визначають рівень прибутковості галузі, оскільки вони безпосередньо впливають на ціни, які можуть встановити окремі фірми, на структуру їх витрат і на вимоги щодо капіталовкладень.
Для протидії п'яти конкурентним силам та досягнення кращих показників у порівнянні з іншими фірмами галузі необхідно виділити наступні три потенційно успішних базових стратегічних підходи:
Абсолютне лідерство у витратах.
Диференціація.
Фокусування.
Абсолютне лідерство у витратах. Щоб забезпечити лідерство у витратах, необхідно активно створювати виробничі потужності економічно ефективного масштабу, енергійно домагатися зниження витрат на основі накопичення досвіду, жорстко контролювати виробничі та накладні витрати, уникати дрібних операцій з клієнтами, мінімізувати витрати в таких областях, як дослідження і розробки, обслуговування, система збуту, реклама і т.п.
Диференціація, тобто створення такого продукту або послуги, який сприймався б у рамках всієї галузі як унікальний. Диференціація може здійснюватися в різноманітних формах: по престижу дизайну або бренду, по технології, за функціональними можливостями, з обслуговування споживачів, по дилерській мережі або за іншими параметрами. В ідеалі фірма диференціює себе за кількома напрямками.
Фокусування на певній групі покупців, виді продукції або географічному сегменті ринку. Стратегія фокусування означає зосередження на більш вузькій меті, що відбивається на діяльності всіх функціональних сфер бізнесу. В основі даної стратегії лежить припущення, що фірма з її допомогою здатна переслідувати вузьку стратегічну ціль з більшою ефективністю або продуктивністю, ніж конкуренти, діючі на більш широкому просторі. У результаті її реалізації фірма досягає або диференціації за рахунок кращого задоволення потреб цільового ринку, або зниження витрат при обслуговуванні цього ринку, або того й іншого.
Реальні переваги в мінімізації витрат і в диференціації треба знаходити в ланцюзі дій, які робить фірма, щоб доставити своїм споживачам певну цінність. При проведенні детального стратегічного аналізу та виборі стратегії Портер пропонує звернутися саме до ланцюжку створення цінностей.
Він ідентифікує п'ять первинних і чотири вторинних дії, які складають такий ланцюжок в будь-якій фірмі. Ось п'ять первинних дій.
Матеріально-технічне забезпечення діяльності підприємства. Це дії, пов'язані з отриманням, зберіганням і розподілом ресурсів, що впроваджуються.
Виробничі процеси. Це дії, пов'язані з трансформацією ресурсів, що впроваджуються в кінцевий продукт.
Матеріально-технічне забезпечення збуту. Це операції, пов'язані зі збором, зберіганням та фізичною доставкою продукту покупцям.
Маркетинг та збут. Всі дії, пов'язані з купівлею-продажем продукту.
Обслуговування. Дії, пов'язані з наданням послуг, що підвищують або підтримують цінність продукту.
Чотири вторинних (або підтримуючих) дій такі:
Закупки. Дії, пов'язані із закупівлями сировини, запасів та інших витратних матеріалів.
Розвиток технології. Дії, пов'язані з удосконаленням продукту і (або) процесу.
Управління людськими ресурсами. Дії, пов'язані із залученням, наймом, професійною підготовкою, розвитком і оплатою праці персоналу.
Підтримання інфраструктури фірм. Такі дії, як загальне управління, планування, фінансування, бухгалтерський облік, відносини з урядом, управління якістю тощо.
Звичайно, зазначені види діяльності - всього лише ланки стандартного ланцюжка створення цінностей. Кожну стандартну (або типову) категорію можна і потрібно розчленувати на унікальні, властиві лише даній конкретній компанії дії.
Мета такого розчленування полягає в тому, щоб надати допомогу компаніям у виборі однієї з трьох типових стратегій. Для цього потрібно виділити ті зони потенційних переваг у конкуренції, що може знайти компанія, протидіючи п'яти конкурентним силам, унікальним для кожної галузі і конкретної компанії.
Портер визначає два типи міжнародної конкуренції, спираючись на результати галузевого аналізу. Відповідно до його класифікації існують мультівнутріші галузі, в яких в кожній окремій країні існує своя власна конкуренція (наприклад, банківське обслуговування приватних осіб) і глобальні галузі. При цьому глобальною є така «галузь, в якій конкурентна позиція фірми в одній країні багато в чому залежить від її положення в інших країнах, і навпаки». На думку Портера, ключова відмінність між двома типами галузей полягає в тому, що міжнародна конкуренція в мультивнутрішніх галузях носить необов'язковий характер - компанії можуть самі вирішувати, конкурувати їм на зарубіжних ринках чи ні - тоді як конкуренція в глобальних галузях є неминучою.