Лекция 11. Планирование, организация и контроль маркетинга

1. Стратегическое планирование маркетинга

2. План маркетинга. Программа маркетинга

3. Разработка бюджета маркетинга

4. Контроль маркетинга

5. Организационные структуры управления маркетингом

В.1 Стратегическое планирование маркетинга

Характеристики производственной системы предприятия не могут быть изменены в течение короткого периода времени, поэтому по мере ускорения изменений во внешней среде возникла потребность в стратегическом планировании и управлении.

Стратегия – доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набора правил, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс со­здания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно является фундаментом для остальных видов планирования в компании.

Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу компании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общим планом компании.

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические цели, стратегический аудит, анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время, разработка стратегий роста.

Миссия фирмы. Это главная цель фирмы в рыночной среде.

С ростом организации и появлением у нее новых товаров и рын­ков миссия фирмы может меняться. Ее руководство должно гибко реагировать на изменения внешней среды, вести поиск целей и корректировать их, ставя вопросы: «Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценят наши клиенты? Ка­ким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?» Миссия фирмы может расширяться по мере роста организации. Напри­мер, фирма, производящая чернослив, может рассматривать себя как производителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевую компанию.

Стратегические цели и задачи фирмы. Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого руководителя и подразделения.

Перед каждым должны быть по­ставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Для решения этих задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Например, для увеличения доли внутрен­него рынка фирма должна обеспечить доступность товара для по­требителя и интенсивное стимулирование сбыта. Для выхода на новые зарубежные рынки она должна снизить цены, сосредото­чить усилия на удовлетворении запросов крупных потребителей. Каждую маркетинговую стратегию необходимо детализировать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует ро­ста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого нужны отдельные детализированные стратегии. Стра­тегические цели надо подкрепить конкретными задачами. Напри­мер, «к концу второго года увеличить долю рынка на 15%».

Стратегический аудит охватывает сбор важной информации, включающей сведения, используемые при разработке конкретных целей и стратегии. Внешний аудит состоит из двух основных частей: внутреннего аудита (оценка эффективности и надежности применяемой компанией структуры «стоимостной цепочки») и внешнего аудита (детализированного исследования рынков, конкуренции, экономической среды, в которой функционирует организация).

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. SWOT-анализ

2. Матрица Бостонской консультационной группы

3. Модель воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS)

1) SWOT-анализ. АббревиатураSWOTобразована от английских слов: сила, слабость, возможности, угроза.

Методология SWOTпредполагает выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии предприятия.

Сила (Strength) - это то, в чем компания преуспела, или ка­кая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные воз­можности. К потенциально сильным сторонам компании можно отне­сти наличие финансовых ресурсов, необходимых для достиже­ния поставленных целей; хорошую репутацию в глазах потреби­телей, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собствен­ности; лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновле­ния продукции и т.п.

Слабость (Weakness) - это отсутствие чего-то важ­ного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими), или нечто, ставящее ее в неблаго­приятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сде­лать компанию уязвимой, а может не иметь отрицательного влияния. К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощ­ности, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок, плохо организованную систему сбы­та, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, уз­кую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в об­ласти маркетинговой деятельности у сотрудников компании и т.п.

Рыночные возможности (Opportunities) во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли воз­можности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлека­тельность, необходимо помнить, что интересы отрасли и инте­ресы компании это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все су­ществующие в отрасли возможности, — некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некото­рые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные сто­роны компании, а также ее способность конкурировать позво­ляют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности от­расли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие кон­курентные преимущества, а также те, которые являются прием­лемыми для компании в финансовом отношении.

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность об­служивать дополнительные группы клиентов или выходить на но­вые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, ис­пользовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекатель­ных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.

Угрозы (Threats). Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весь­ма определенные факторы внешней среды. Угрозу (Threat) могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками; неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности; возможность поглощения более круп­ной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; не­благоприятные изменения курсов иностранных валют; политиче­ские перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и по­купателей, замедление темпов роста рынка и т.п.

При разработке рыночной стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз.

После установления всех характеристик наступает этап установления связи между ними. Для этого составляется матрица, которая имеет вид

	O	T
S	SO	ST
W	WO	WT

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны из поля SOследует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле WOстратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости (или как и при каких условиях усиление слабых сторон не позволяет воспользоваться возможностями?).

ST– как сильные стороны могут нивелировать угрозу (за счет чего можно снизить угрозы)

WT– как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны (самые большие опасности, насколько слабые стороны препятствуют возможности избежать угроз).

2) Матрица Бостонской консультационной группы (матрица рост/доля рынка) – метод планирования бизнес-портфеля, который оценивает стратегические элементы бизнеса компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке.

Бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания.

Стратегический элемент бизнеса (СЭБ)– направление деятельности компании, имеющее отдельную миссию и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений.

Данная матрица использует 2 критерия классификации, имеющихся и возможных критериев товарных стратегий фирмы:

1. Темпы роста целевого сегмента рынка как характеристику его привлекательности

2. Доля рынка относительно самого крупного конкурента

«Звезды»	«Вопросительные знаки.»
«Дойные коровы»	«Собаки»

Доля рынка фирмы / Доля рынка конкурента

Нанесенные на матрицу круги показывают положение продукта на осях «рост/доля выпуска». Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Данная матрица основана на 2-х предположениях:

1. Существенная доля рынка отражает достижение экономии на издержках, а небольшая доля – повышенные издержки. Поэтому самый крупный конкурент имеет самую высокую рентабельность.

2. Присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в финансах, а на стабильных – малую потребность.

Таким образом, все СЭБ можно разделить на:

1. «Вопросительные знаки» (быстрый рост, малая доля) – товары, только выходящие на рынки и нуждающиеся в значительном инвестировании, так как хотя их продажи и растут, они не приносят фирме существенных прибылей (стадия выхода на рынок).

2. «Звезды (быстрый рост, высокая доля) – товары, продающиеся в условиях быстро расширяющегося спроса, что предполагает их потребность в финансировании, которую они могут покрывать уже частично или полностью за счет получаемых от их продажи прибылей (стадия роста).

3. «Дойные коровы» (медленный рост, высокая доля)– товары, тоже активно продающиеся на рынке и приносящие предприятию существенные прибыли. Эти товары не нуждаются в значительных инвестициях, так как технологии их производства отработана и издержки производства и сбыта минимальны, поэтому поступления от реализации этих товаров идут на финансирование других товарных групп (стадия зрелости).

4. «Собаки» (медленный рост, малая доля рынка) – потенциально для фирмы наиболее уязвимые товары, уже не пользующиеся спросом и подлежащие постепенному выходу с рынка, хотя при принятии специальных маркетинговых мер по «реабилитации» данной группы товаров, они могут еще некоторое время продержаться на рынке (стадия спада).

3) Модель воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS) – основывается на построении взаимосвязей между важнейшими факторами на основе статистического анализа реальных данных.

В рамках регрессионной модели определены не только факторы, которые наиболее тесно связаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния в качестве переменных на целевую функцию.

В настоящее время базу данных модели составляет около 3000 предприятий. Все они представляют информацию, а взамен получают расчетные модельные данные.В модели PIMSцелевой функцией является рентабельность инвестиций, определяемая отношением дохода после вычета корпоративных затрат к сумме оборотного и основного капитала и потока наличности.

При исследовании определяют влияние на целевую функцию более 30 факторов, которые делятся на 3 группы:

1. конкурентная ситуация: доля рынка, относительное качество продукции и т.д.;

2. производственная структура (отношение суммы инвестированного капитала к объему продаж; коэф. использования мощности; ур. производительности труда и т.д.);

3. рыночная ситуация (капиталоемкость отрасли, отношение затрат на маркетинг к сумме продаж).

Таким образом, предприятие получает информацию о влиянии того или иного фактора на прибыль в среднем по отрасли.

Разработка стратегий организации

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы.

На рис. приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).

Рынки

Существующие Новые

I.Стратегия проникновения на рынок	II. Стратегия развития рынка
III. Стратегия разработки новых продуктов	IV. Стратегия диверсификации

Существу-

ющие

Товары

Новые

Рис. Матрица возможностей по товарам-рынкам И.Ансоффа

Данная матрица предусматривает использование 4-стратегий для сохранения или увеличения рынка. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство.

Первая стратегиянаправлена на сокращение издержек и эффективна тогда, когда рынок растет или еще не насыщен.

Вторая стратегияпредполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Третья стратегияпредполагает разработку новых или модификацию существующих товаров для освоенных рынков. Реализация такой стратегии предполагает прежде всего, наличие развитой НИОК базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Стратегия диверсификациипредполагает разработку новых продуктов для новых рынков, но она связана с высоким риском. Применяется, если предприятие хочет избежать чрезмерной зависимости от существующего набора товаров, или если существующие рынки находятся в состоянии застоя.

При выборе базисных стратегий организации необходим постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов. Часто в данном случае теоретической основой такого анализа является использование 2-х размерностей – преимущества организации и диапазон рыночной деятельности, - используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы (Модель Портера)

.

I. Лидерство за счет экономии на издержках	II. Стратегия получения дифференциального преимущества
III. Сфокусированные издержки	IV.Сфокусированная дифференциация

широкий

Диапазон

рын.деят-ти

узкий

Меньшие Дифференциация

издержки Конкурентные преимущества

Рис. Общая стратегическая модель Портера

1-ая составляющая стратегического выбора при этой модели – конкурентные преимущества, которые состоят из 2-х видов:

1) более низкие издержки

2) дифференциация товара.

Под дифференциациейпонимают способность обеспечить покупателя большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

2-ая составляющая стратегического выбора – диапазон рыночной деятельности. Фирма может конкурировать на всех сегментах рынка или концентрироваться только на одном из них.

Стратегия лидерства в области издержекподразумевает продажу продукта по ценам ниже конкурентов.

В случае узкого диапазон рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках.

Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества. Для узкого диапазона цен рыночной деятельности подобная стратегия носит названиестратегии сфокусированной дифференциации.

Кроме того, стратегия маркетинга должна быть представлена в виде стратегий по каждому инструменту комплекса маркетинга. Выделяют: стратегию продукта, стратегию каналов распределения, стратегию продвижения товаров, стратегию ценообразования