- •Содержание
- •Глава 4. Развитие конкурентных преимуществ
- •Глава1. Конкуренция и конкурентные преимущества
- •1.1. Формы и теоретические модели конкуренции
- •1.1.1. Конкуренция и конкуренты
- •1.1.2. Ценовая и неценовая конкуренция
- •1.1.3. Эволюция теоретических взглядов на конкуренцию
- •1.1.5. Модель монополистической конкуренции
- •1.1.6. Модель олигополистической конкуренции
- •1.1.7. Модель чистой монополии
- •1.1.8. Направления современных исследований проблем конкуренции
- •1.2. Развитие конкуренции на российском рынке
- •1.2.1. Объективные предпосылки усиления конкуренции
- •1.2.2. Государственное регулирование конкурентных отношений
- •1.2.3. Проблемы развития конкуренции на отраслевых рынках
- •Товарных рынках
- •Конкуренцию
- •1.3. Конкурентные преимущества
- •1.3.1. Понятие конкурентного преимущества
- •1.3.2. Виды конкурентных преимуществ
- •1.3.3. Среда, формирующая конкурентные преимущества
- •1.3.4. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность
- •1.3.5. Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ
- •Глава 2. Поиск конкурентных преимуществ
- •2.1. Локализация поиска
- •2.1.1. Определение географических границ рынка
- •2.1.2. Формирование списка конкурентов
- •2.1.3. Диагностика целей и намерений конкурентов
- •2.2.1. Замеры емкости рынка
- •2.2.2. Расчет рыночных долей
- •2.2.3. Факторный анализ рыночных долей
- •2.3. Анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ
- •2.3.1. Сравнительный анализ товарного предложения
- •2.3.2. Сопоставление практики ценообразования и динамики цен
- •2.3.3. Анализ организации сбытовой сети и используемых средств стимулирования продаж
- •2.3.4. Оценка финансовой стабильности
- •2.3.5. Построение конкурентной карты рынка и систематизация конкурентных преимуществ
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 3. Разработка и реализация стратегии конкуренции
- •3.1. Стратегические приоритеты в условиях усиления конкуренции
- •3.1.1. Преодоление штампов и стереотипов
- •3.1.2. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества
- •3.2. Стратегия снижения себестоимости продукции
- •3.2.1. Поиск экономичных способов удовлетворения спроса на товары широкого потребления
- •3.2.2. «Игра на понижение цен» в условиях эластичного спроса
- •Процентное изменение цены
- •3.2.3. Особенности ценовых стратегий вытеснения конкурентов. «Ценовые войны»
- •3.2.4. Практика «ценовых войн» на рынке продовольственных товаров
- •3.2.5. Проблемы оптимизации объемов производства и сбыта
- •3.3. Стратегия дифференциации продукции
- •3.3.1. Ориентация на требования и возможности специфических групп потребителей
- •3.3.2. Приоритеты управления товарным ассортиментом
- •Модификации продукции
- •3.3.3. Повышение цен в условиях неэластичного спроса
- •3.3.4. Позаказная система и ее реализация в автомобильном бизнесе
- •3.3.5. «Автоматическое» расширение ассортимента
- •3.4.2. Вложенное сегментирование для поиска рыночной ниши: рынок средств связи
- •3.4.3. Ценовое сегментирование рынка часов, авторучек, зажигалок
- •3.5. Стратегия внедрения новшеств
- •3.5.1. Степень новизны товаров и преимущества монопольного предложения
- •3.5.2. Коммерциализация новшеств
- •3.5.3. «Снятие сливок» и монопольное установление цен
- •3.6. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка
- •3.6.1. Минимизация временного лага между появлением спроса и его удовлетворением
- •3.6.2. Задача mob и маневренность торгового бизнеса
- •3.7. Комплексное использование конкурентных преимуществ
- •3.7.1. Проблема совместимости базовых стратегий конкуренции
- •3.7.2. Диверсификация как основа комплексного использования конкурентных преимуществ
- •3.7.3. Переход от сегментации производства к групповой сегментации товаров
- •3.7.4. Внедрение элементов гибких производственных систем
- •3.7.5. Организация автономных рабочих групп
- •3.8. Рекламная поддержка стратегии конкуренции
- •3.8.1. Формирование бюджета рекламы в соответствии с базовой стратегией конкуренции
- •3.8.2. Учет стратегии конкуренции при построении структуры рекламной службы
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 4. Развитие конкурентных преимуществ в различных рыночных ситуациях
- •4.1. Динамика рынка и конкурентные преимущества
- •4.1.1. Новый быстрорастущий рынок
- •4.1.2. Рынок в период замедления роста
- •4.1.3. Рынок в период застоя
- •4.2. Структура конкурентной среды и конкурентные преимущества
- •4.2.1. Отсутствие явных лидеров
- •4.2.2. Доминирование нескольких компаний
- •4.2.3. Наличие монопольного давления на рынок
- •4.3. Конкурентная позиция и конкурентные преимущества
- •4.3.1. Аутсайдер рынка
- •4.3.3. Фирма с сильной конкурентной позицией
- •4.3.4. Лидер рынка
- •4.4. Развитие конкурентных преимуществ в автомобильном бизнесе
- •4.4.1. Сокращение периода разработки нового автомобиля
- •4.4.2. Рационализация поставки комплектующих изделий
- •4.4.3. Усиление контроля и регулирование товарных потоков в сети реализации автомобилей
- •4.4.4. Развитие организационных структур в условиях усиления конкуренции
- •Автомобилей с маркой Toyota
- •Продолжение рис. 4,6.
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 5. Особенности формирования конкурентных преимуществ в индустрии услуг
- •5.1. Специфические факторы, усиливающие конкуренцию в сфере услуг
- •5.1.1. Либерализация государственного регулирования сферы услуг
- •5.1.2. Инициативы гатс
- •5.1.3. Технологическая революция в обслуживании
- •5.1.4. «Захват» франчайзингом и лизингом традиционных сфер бизнеса
- •5.2. Особенности конкурентных преимуществ
- •5.2.1. Классификации услуг
- •5.2.2. Конкурентные преимущества сервисных продуктов
- •5.2.3. Приоритеты управления спросом
- •5.3. Технологии формирования стратегических конкурентных преимуществ в индустрии услуг
- •3. Установка высоких стандартов качества обслуживания
- •5.3.2. Формирование инновационных стратегий
- •5.3.3. Формирование имиджевых стратегий
- •Источники
- •Рекомендуемая литература
- •Сведения об авторах
3.7. Комплексное использование конкурентных преимуществ
Базовые стратегии конкуренции имеют существенные различия в характере достигаемых конкурентных преимуществ. В связи с этим возникает вопрос: возможно ли одновременное использование нескольких базовых стратегий в рамках одной бизнес-структуры или необходимо каждую из стратегий реализовать в отдельных подразделениях компании?
3.7.1. Проблема совместимости базовых стратегий конкуренции
Проблема, вынесенная в заголовок, в настоящее время не имеет однозначного решения. Наиболее распространенная точка зрения, основывающаяся на исследованиях М. Портера, предполагает сосредоточение на одной из альтернатив из-за их фундаментальной несовместимости. Таким образом, если в стратегической ориентации компании присутствуют несколько стратегий, это означает, что соответствующие конкурентные преимущества могут быть достигнуты концентрацией ресурсов на нескольких самостоятельных направлениях. Для этого все товары, используемые в рамках различных стратегий конкуренции, не должны производиться в одном и том же производственном подразделении. Их разделение на отдельные производственные программы по принципу «производство-товар-рынок» должно привести к выделению отдельных специализированных производств. Следовательно, каждая из данных структур будет ориентирована на реализацию индивидуальных стратегий. В дальнейшем такая компания, состоящая из специализированных производственных подразделений, должна особое внимание уделить координации работ для более полного выполнения корпоративных целей.
При всей логической завершенности подобных рассуждений они не всегда могут быть реализованы на практике. Дело в том, что развитие этой идеи в конце концов должно привести к созданию множества различных производственных структур (отделений), ориентированных на различные стратегии конкуренции. Это возможно в рамках крупных компаний, обладающих необходимыми финансовыми и материальными ресурсами. Нестабильность рынка, хроническая нехватка дешевых ресурсов, высокая инфляция издержек не позволяют большинству российских компаний безоговорочно следовать этим рекомендациям.
Вместе с тем современные подходы производственного менеджмента свидетельствуют, что совмещение стратегий конкуренции в рамках одной бизнес-структуры не только возможно, но и в ряде случаев более эффективно. Во-первых, этого требуют быстро меняющийся рынок и сложные финансовые условия, в которых работает большинство фирм. Во-вторых, современные технологические концепции и методы организации бизнеса позволяют осуществить динамическое объединение различных стратегий в ходе проведения диверсификации, в рамках групповых технологий, гибких производственных систем, автономных рабочих групп. В результате при правильной организации возможен эффект мультипликации и получение дополнительных конкурентных преимуществ.
Если обратиться к опыту ведущих западных и отечественных компаний, касающегося доказательств и опровержений возможности одновременного использования стратегий конкуренции, можно сделать ряд обобщений.
1. Положение о «несовместимости» базовых стратегий конкуренции достаточно популярно и имеет далеко идущие последствия особенно для решения проблем проектирования производственной структуры. Однако же в своей основе данное положение не представляется действенным, по крайней мере как общая концепция развития производства, так как противоречит требованиям обеспечения и расширения арсенала разнородных конкурентных преимуществ компании.
Наиболее важной причиной, определяющей необходимость сосредоточения деятельности предприятия на различных стратегиях конкуренции в рамках единого производственного комплекса, является ограниченность производственных ресурсов и мощностей. Действительно, производственная сегментация, например создание отдельных структур, работающих в рамках различных стратегий, не может продолжаться бесконечно, как этого требует рынок, из-за высокой капиталоемкости организации новых производств.
Практика доказывает, что для довольно большого количества российских компаний (вертикально интегрированные нефтяные концерны, оптовые и розничные сети, реализующие продукцию массового спроса, производители запасных частей для легковых автомобилей и т.д.) одновременное следование нескольким базовым стратегиям не поставило их в невыгодное конкурентное положение. Более того, в 70% случаев эти компании отличаются более высоким показателем прибыли на инвестированный капитал, нежели те конкуренты, которые предпочли реализацию доминирующей стратегии в рамках самостоятельных производственных подразделений.