Тема 3. Информационная логистика

Л-3. Ключові слова і поняття

3.1. Автоматизация.

3.2. Буферная часть структуры предприятия.

3.3. Технологическая часть стуктуры предприятия.

3.4. Информационная прозрачность.

1. Вхідна інформація

Приступаючи до вивчення даної теми, ВАМ необхідно відновити в пам'яті такі поняття з попередньої теми, як матеріальний потік (1.2.), логістичний ланцюг (1.5.), логістична система (1.6.).

2. Зміст теми

§1. Внутренняя и внешняя информационная интеграция.

§2. Планирование ресурсов предприятия (ERP - системы).

§3. Информационная прозрачность.

§1. Внутренняя и внешняя информационная интеграция

Общие положения.

Коллективное использование информации всеми участниками цепи поставок считается фундаментальным условием эффективного управления цепью поставок. На высшем уровне интеграции лица, ответственные за принятие решений на всех уровнях компаний — участников цепи поставок, должны своевременно получать необходимую им информацию касающуюся материального потока (1.2.) в удобном для них формате независимо от того, в каком месте логистической цепи (1.5.) (цепи поставок) эта информация создается. Своевременное обеспечение лиц, ответственных за принятие решений в цепи поставок, всей нужной им информацией в наиболее подходящем для них формате — одна из важнейших задач. Прежде чем приступать к созданию систем логистической цепи (1.5.) (цепи поставок), которые связывали бы между собой внешних поставщиков и потребителей, необходимо позаботиться о том, чтобы внутренние системы содержали информацию, требующуюся для ключевых сотрудников, принимающих решения во всех соответствующих функциональных подразделениях. Информационные системы и технологии, используемые в этих системах, представляют один из фундаментальных элементов, которые связывают между собой организации, входящие в цепь поставок. Спектр технологий, используемых в наши дни для поддержки деятельности, связанной с управлением цепями поставок, весьма широк и постоянно меняется. К сожалению, не существует единственной "правильной" информационной технологии для управления цепями поставок. Поэтому организациям приходится анализировать разные варианты в поисках решения, которое обеспечивало бы функциональность, требуемую для успешной реализации их конкретной инициативы, связанной с управлением цепью поставок. В этом плане следует воспользоваться бенчмаркингом, выбрав в качестве эталона другие организации, вовлеченные в деятельность по интегрированному управлению цепями поставок, и выявив в результате соответствующего сравнения "наилучшие подходы".

Инициативы, связанные с управлением цепями поставок, вряд ли могут рассчитывать на успех, если не используются подходящие информационные системы и технологии для поддержки таких систем. Учитывая сказанное, к принятию решений по информационным системам и технологиям нельзя относиться легко и поверхностно. Столь важные решения должны приниматься межфункциональной и межорганизационной группой менеджеров, наделенной временем и ресурсами, необходимыми для разработки стратегии информационных систем логистической цепи (1.5.) (цепи поставок), практической реализации этой стратегии и контроля ее текущего функционирования.

На протяжении 1980-х и 1990-х годов практически каждая крупная компания прошла, в той или иной форме, стадии перестройки и реструктуризации, в ходе которых тысячи менеджеров и служащих привлекались к реализации множества инициатив, направленных на повышение производительности и сокращение затрат. Параллельно с реализацией этих инициатив организации создавали информационные системы для выполнения задач, прежде выполнявшихся этими служащими. Они внедрили у себя такие системы, как "Планирование материальных потребностей" (Material Requirements Planning — MRP), "Планирование распределяемых ресурсов" (Distribution Resource Planning— DRP) и "Планирование ресурсов предприятия" (Enterprise Resource Planning — ERP).

Внутренняя интеграция информационных систем компании является важным звеном управления цепями поставок. Если организация не в состоянии наладить эффективный обмен информацией между внутренними бизнес-функциями, трудно рассчитывать на то, что ей удастся обеспечить эффективный обмен информацией со своими внешними партнерами по цепи поставок. Одной из серьезнейших проблем, которые в наше время приходится решать многим компаниям, считается качество данных и сбор этих данных. Важно также опуститься на самые нижние уровни детализации — уровни "словаря данных". Лишь в этом случае появляется возможность определить конкретные бизнес-процессы. Интеграция данных гораздо важнее, когда речь идет о компаниях, которые пытаются связать свои информационные системы с клиентами и поставщиками. Прежде чем браться за решение более крупных, "стратегических" вопросов цепи поставок типа В2В (бизнес для бизнеса), компании должны наладить свою работу именно на уровне детализации. Это один из самых серьезных уроков, полученных компаниями в эпоху Internet. He уяснив в полной мере необходимость стандартизации данных, компании закупали новые компьютерные программы для работы в среде В2В, даже не сформулировав для себя четких целей. Затратив поистине титанические усилия на внедрение этих приложений, компании сталкивались с неожиданным прекращением денежного потока. Наряду с этим началось падение курсов акций поставщиков данного программного обеспечения.

Прежде чем перейти к обсуждению указанных вопросов, целесообразно рассмотреть эволюцию информационных систем и выяснить, почему интеграция внутренней информации столь важна для управления логистической цепью.

История вопроса.

Использование компьютеров охватывает весьма широкий спектр систем, начиная с решения хорошо структурированных задач повторяющегося характера и заканчивая интерактивными системами, способными моделировать мыслительные процессы. За последние 50 лет компьютерные технологии ориентировались на разные приложения. В свою очередь использование информации в организациях также претерпело немалые изменения. Каждая новая информационная эпоха имела в своей основе структуру предшествующих ей приложений. Первая из этих эпох — эпоха электронной обработки данных (Electronic Data Processing — EDP) — началась в 1950-е годы и закончилась в середине 1960-х годов. Электронная обработка данных была ориентирована на повторяющееся выполнение структурированных задач, связанных зачастую с автоматизацией (3.1.) "канцелярских" работ и направленных на повышение операционной эффективности (например, выполнение бухгалтерских транзакций). Целесообразность внедрения этих новых на то время систем основывалась на экономии затрат.

3.1. Автоматизация — это вид деятельности, в ходе которой на первом этапе позна¬ются и формальными средствами описываются действия (или их часть), совер¬шаемые экономическими субъектами (объектами), а на втором этапе создаются и используются компьютерные аппаратно-программные средства, выполняющие эти действия вместо субъекта (объекта).

Следующая фаза развития компьютерных технологий — информационно-управляющие системы (Management Information System — MIS) — обеспечивала обработку информации и манипулирование данными для поддержки операционных потребностей и выдачи отчетов. Эта фаза началась в середине 1960-х годов и закончилась в середине 1980-х. Например, система могла выполнять преобразование фактических данных о прошлом использовании материалов в прогнозы будущей потребности в этих же материалах. Другие задачи подобного типа связаны с управлением базами данных (как текущих, так и прошлых). Основными формами данных оставались интегрированные данные, текст и графика.

Затем появились новые системы, такие как ERP и коммуникации типа В2В на основе World Wide Web. Эти системы стали движущей силой значительных перемен в бизнесе. Подобные системы нередко включают данные планирования (по сути, "будущие данные") и применяют инструменты поддержки решений, которые используют субъектные и реляционные базы данных. С помощью инструментов поддержки решений обеспечивается взаимодействие пользователя и системы, направленное на поддержку процесса принятия решений в сложном окружении. Информационные системы предоставляют информацию, которая требуется руководителю для принятия решений. Системы поддержки решений предоставляют ему такую информацию и оказывают помощь в процессе принятия решений, используя World Wide Web в качестве механизма совместного принятия решений партнерами по цепи поставок. Соответствующие типы данных включают не только текст, но и изображения и речевые данные. В этом случае информация становится активом для стратегического планирования и получения доходов. С появлением в Internet технологии World Wide Web компании и частные лица получили доступ к базам данных всего мира. Этот доступ осуществляется по принципу "указать и щелкнуть". Для этого необходимо лишь располагать персональным компьютером, подключенным к Internet.

Однако речь не идет о том, чтобы менеджеры цепи поставок превратились в экспертов по информационным системам. Для этого существуют особые группы специалистов, занимающиеся разработкой информационных систем. Тем не менее очень важно, чтобы менеджеры цепи поставок (логистической цепи (1.5.)) имели определенное представление о функциях существующих в настоящее время информационных систем и соответствующих технологических "инструментов". Более того, менеджеры цепи поставок должны осознавать важную роль, которую эти инструменты играют как во внутренней, так и во внешней интеграции. Таким образом, нам нужно рассмотреть возможности основных из этих инструментов.

Внутренняя и внешняя стратегическая интеграция.

По мере того как участники цепи поставок начинают работать совместно, должна происходить интеграция функций как внутри каждой организации (закупки, проектирование, производство, маркетинг, логистика, бухгалтерский учет и т.д.), так и между организациями (конечные потребители, розничные торговцы, дистрибьюторы, склады, перевозчики, поставщики, агенты, финансовые учреждения и т.д.). Внутренняя стратегическая интеграция требует, чтобы всем работникам организации обеспечивался доступ к интегрированной информационной системе, охватывающей множество функций и физических размещений. Внутренняя стратегическая интеграция нередко достигается с помощью ERP-системы, охватывающей всю компанию и связывающей между собой все внутренние группы в единую интегрированную логистическую систему (1.6.). Внешняя стратегическая интеграция относится к системам, которые связывают между собой внешних поставщиков и потребителей рассматриваемой компании. Внешняя стратегическая интеграция дает возможность всем участникам цепи поставок совместно пользоваться важной для них информацией, такой как прогнозируемый спрос, наличие заказов и уровни товарно-материальных запасов по всей цепи поставок. Системы, которые используются для интеграции участников цепи поставок, включают развитые системы планирования, системы связи через Internet, сетевые коммуникации и так называемый "электронный обмен данными" (EDI).

Потребность в новых бизнес-процессах.

Несмотря на то, что многие компании приступили к перестройке еще в 1980-е и 1990-е годы, перемены, связанные с такой перестройкой, в принципе не могли быть одномоментными. Компании непрерывно модифицируют свои бизнес-процессы, пытаясь как можно оперативнее реагировать на те или иные внешние события. К таким процессам относятся управление заказами клиентов, оценка и выбор поставщиков, а также разработка новых продуктов. Эти процессы отображаются, анализируются и модифицируются, чтобы избавиться от избыточных элементов, задержек и бесполезной траты ресурсов. В ходе таких изменений организации могут обеспечить себе возможность "быстрого реагирования", которое позволяет им быстро и эффективно приспосабливаться к постоянно меняющимся запросам своих потребителей. Информационные системы, такие как компьютерные сети и ERP, дают возможность компаниям более эффективно связывать между собой эти процессы.

Ключом к использованию информационных систем для создания и поддержания успешного функционирования цепи поставок является потребность в практически идеальных связях как внутри организаций, так и между ними. Это требует создания внутри-организационных процессов и связей, которые облегчали бы доставку требуемой информации как между подразделениями организации, отвечающими за маркетинг, сбыт, закупки, финансы, производство, распределение и транспортировку, так и между организациями, т.е. между потребителями и поставщиками по всей цепи поставок. Иными словами, это означает, что компания должна рассматривать свой бизнес в более общем плане. Это предполагает такие меры, как приведение корпоративных стратегий в соответствие с парадигмой информационной технологии — создание для функциональных подразделений стимулов, которые побуждали бы их стремиться к достижению общих целей за счет совместного использования информации; а также внедрение технологий, направленных на изменение движения товаров для максимизации ценности канала и сокращения затрат.

Стратегическое управление издержками.

Все более широкое использование информационных систем в областях, связанных с управлением логистическими цепями (1.5.) (цепями поставок), способно принести следующие выгоды.

• Повысить производительность, что в свою очередь дает возможность людям сосредоточить свои усилия на деятельности, способствующей добавлению стоимости, а не на "проталкивании бумаг".

• Наличие более полной, точной и своевременной информации дает возможность упорядочить потоки материалов вверх и вниз по цепи поставок.

• Способность оперировать многими переменными обеспечивает возможность принятия сложных решений с помощью детального моделирования и использования систем поддержки решений.

• Способность модифицировать данные позволяет определять влияние этих данных на принимаемые решения.

• Совершенствовать связи между функциональными подразделениями в рамках одной организации, а также между организациями, входящими в цепь поставок.

• Способствовать объединению потребностей в закупках в глобальном масштабе.

• Снизить совокупные операционные затраты. Примером подобного преимущества может служить устранение рутинных бумажных транзакций. Использование систем поддержки закупочных транзакций позволило сократить величину затрат в расчете на одну транзакцию на 30—50%; при этом продолжительность закупочного цикла сократилась с нескольких недель до нескольких дней.

• Усовершенствовать оценку эффективности поставщика. Организации, которые внедрили у себя компьютеризованные системы оценки эффективности поставщика, добились существенного улучшения "качества поставщика" (например, 20%-ного сокращения количества дефектных изделий на каждый миллион изделий) и эффективности поставок (например, количество поставок, выполненных точно к указанному сроку, увеличилось с 60% до 95%).

Разработка и внедрение информационной системы для обслуживания цепи поставок остаются весьма дорогостоящим мероприятием. Без надлежащего планирования такая система, скорее всего, не удовлетворит потребности пользователя, а стоимость ее разработки довольно быстро превысит выделенный для этих целей бюджет. Задача высшего руководства организации заключается в том, чтобы определить конечные цели создания такой системы, выступить в роли лидера и обеспечить ресурсы, необходимые для разработки информационной системы. Кроме того, высшее руководство организации должно обеспечить активное участие в этом процессе всех "акционеров" цепи поставок. Несмотря на то, что использование новых информационных систем может привести к существенным улучшениям, собственные функциональные подразделения организации, а также ее партнеры по цепи поставок должны быть готовы к тому, чтобы предоставить необходимые ресурсы для надлежащего планирования, разработки, внедрения, обучения персонала и использования информационной системы. Если эти условия не будут соблюдены, созданная система может просто автоматизировать уже существующие способы ведения бизнеса, а ожидаемых выгод от нее, скорее всего, не удастся получить.

ЗВЕРНІТЬ УВАГУ

Одним из подходов к созданию модели информационных пото-ков на производстве является анализ существующей системы управ-ления. Он предполагает сведение конкретных участков производст¬ва к отдельным компонентам, комбинируя которые, можно полу¬чить структурную модель для анализа вариантов структуры предпри¬ятия.

Структурная модель должна содержать оба основных элемента, а именно: производственные мощности и средства организации мате-риального потока. Комбинируя эти элементы, исследователи и орга-низаторы системы делят всю структуру предприятия на буферную (3.2.) и технологическую части (3.3.).

3.2. Буферная часть структуры предприятия – область в которой предмет труда находится в стационарном состоянии.

3.3. Технологическая часть стуктуры предприятия – область в которой предмет труда приведен в движение.