• Управленческий контроль как одна из функций управления.

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Основными причинами необходимости контроля являются:

• неопределенность, сложность и динамичность среды;

• предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

• поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Предварительный контроль.

Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешние элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

• Понятие менеджмента, объекты и функции управления.

Менеджмент- это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.

Объектами управления, т. е. тем, на что направлено властное воздействие субъекта управления, могут выступать физические и юридические лица, а также социально-экономические системы и процессы. Необходимо учитывать, прежде всего, что функционирование управляемых объектов осуществляется в соответствии с особенностями различных видов человеческой деятельности. Поэтому нельзя управлять вообще, по общему шаблону или собственной прихоти: следует досконально знать управляемые виды деятельности, их состояние, многообразное обеспечение, типичное и уникальное в них, их человеческий потенциал со всеми его проявлениями.

Основными функциями управления организацией являются:

• организация;

• нормирование;

• планирование;

• координация;

• мотивация;

• контроль;

• регулирование.

Организация как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.

Организация управления — это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.

В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий) служат основой планирования, определяют продолжительность, порядок движения планов в процессе производства.

Функция планирования деятельности организации занимает центральное место среди всех функций, так как призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Функция координации деятельности организации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, отдельных работников, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Функция регулирования деятельности организации непосредственно сочетается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение от заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что в конечном счете требует регулирования процесса производства.

• Стили управления, их достоинства и недостатки.

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

Авторитарный стиль управления:

Авторитарный стиль управления является самым жестким стилем. Наиболее частое его проявление свойственно прошлым десятилетиям, когда менеджмент как наука был слабо развит в сознании управленцев.

Для авторитарного менеджера свойственен сухой характер, отсутствие доверительных отношений с подчиненными. Процесс работы в таком духе напоминает жесткий армейский стиль: приказы не обсуждаются. Правда, даже в таком рабочем настроении есть свои преимущества.

Преимущества. Четкость отдаваемых приказов, высокая скорость исполнения, не требует больших финансовых затрат. Способствует сплочению коллектива «против начальства».

Недостатки. Отсутствие мотивации для сотрудников, нет работы над созданием благоприятного климата. В таких компаниях многие подчиненные не выдерживают натиска и увольняются

Демократический стиль управления:

Демократия является официальной формой власти народа в государстве. На предприятии этот стиль отражен в аналогичных чертах, только начальника здесь по-прежнему не выбирают. Выражается демократия в профсоюзах или подобных объединениях, в периодических собраниях и коллективном принятии решений.

Таким компаниям свойственен быстрый карьерный рост, активная мотивация и новейшие формулы управления. Этот стиль признан наилучшим для современного общества, поэтому многие передовые фирмы активно работают над тем, чтобы максимально приблизиться к демократическому менеджменту

Преимущества. Психологическая мотивация труда, создания благоприятного климата для работы. Перспектива карьерного роста для работника, благодаря чему на предприятии отсутствует профессиональный «застой».  Естественная конкуренция в условиях труда, которая дополнительно стимулирует работать лучше.

Недостатки. Демократическое управление требует много сил и внимания для контроля. Более того, для создания наилучшей атмосферы в коллективе, требует тщательного подбора работников.

Либеральный стиль управления:

Этот стиль управления в менеджменте является самым разрушительным для экономики фирмы. Либеральный менеджер отличается от демократа видимой отстраненностью от рабочего процесса. В такой компании начальство играет минимальную роль, отдавая все на поруки подчиненным.

Обычно такому стилю управлению свойственен робкий менеджер без явных черт лидера. В таком случае подчиненным развязываются руки и они получают полную свободу выбора. Не стоит путать с демократическим стилем. В обоих случаях отсутствует видимый натиск и подавление инициативы, но менеджер-демократ все равно остается предельно внимательным к коллективу и управляет им «невидимой рукой». Для либерала же проявление таких черт является следствием слабого характера или отсутствия интереса к работе.

Преимущества. Отличная возможность реализоваться для подчиненного, занять место управленца или руководить коллективом без официальных на то полномочий. Лояльность начальства часто является причиной щедрой оплаты труда.

Недостатки. Такой стиль не способствует повышению эффективности фирмы в целом. Либерализм на предприятии создает двойственность в управлении: формально полномочия у менеджера, реально управляет коллективом его лидер (один из коллег).

• Информационное обеспечение деятельности руководителя.

Деятельность руководителя нуждается в предоставлении своевременной, достоверной и полной информации, т. е. в информационном обеспечении.

Информационное обеспечение деятельности руководителя — это осуществление действий по предоставлению своевременной, достоверной и полной информации субъекту управления (руководителю) с заданной периодичностью.

Следует особо отметить, что значительная часть информации, используемой в управленческой деятельности, существует в форме документов. Документационное обеспечение управленческой деятельности играет важнейшую роль в современных процессах управления, так как подавляющее число управленческих решений в настоящее время в обязательном порядке фиксируются на бумаге. Вместе с тем документационное обеспечение управления представляет собой отдельную и достаточно сложную отрасль современной науки и подробно рассматривается в специальной литературе. В рамках настоящего исследования мы будем рассматривать информационное обеспечение деятельности руководителя в свете использования современных информационных технологий.

Основной базовой единицей информационного обеспечения становится документ, который и в настоящее время является неотъемлемой частью в работе руководителя любого ранга. Движение документов образует документооборот – подсистему информационного обеспечения, возможно наиболее актуальную его часть в рамках рассматриваемой темы. Вуду чего необходимо рассмотреть ряд важных в теоретическом плане определений. Документ – зафиксированная на материальном носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать. Документами могут быть – текст, рисунок, графика, фотография, аудио и видеозапись.

Документооборот- движение документов в организации с момента их создания или получения до завершения исполнения или отправления.

Документационное обеспечение руководителя– сфера, охватывающая вопросы документирования, организации работы с документами в процессе управления, основная цель которой информационное обеспечение управления.

Таким образом, документ и его движение – неотъемлемая часть информационного обеспечения руководителя.

Задачи информационного обеспечения процесса управления заключаются в следующем:

• удовлетворение информационных потребностей управляющих органов;

• определение и отбор источников информации;

• правильная интерпретация и систематизация полученных данных;

• проверка достоверности, полноты и непротиворечивости данных;

• исключение дублирования информации;

• представление данных в едином и удобном для восприятия формате;

• многократное использование полученной информации;

• постоянное обновление данных.

Таким образом, информационное обеспечение является неотъемлемой частью любой управленческой деятельности. С его помощью происходит распространение необходимой информации среди компетентных лиц и ее эффективное использование в процессе принятия управленческих решений.

Для каждой функции управления задачи информационного обеспечения будут отличаться по составу и содержанию.

Информационное обеспечение функции планирования состоит в реализации следующих процедур:

• сбор, обработка и анализ информации об имеющихся ресурсах (материальных, кадровых и пр.) для определения реальных плановых показателей и сроков исполнения планов;

• документационное оформление планов и доведение их до исполнителей;

• получение и анализ информации о ходе выполнения планов для организации дальнейшего планирования.

Информационное обеспечение функции календарно-планового руководства заключается в реализации следующих процедур:

• сбор и анализ информации о ходе выполнения планов, состоянии плановых показателей и сроках исполнения;

• сбор информации об условиях функционирования предприятия и их влиянии на ход выполнения плана;

• доведение полученной информации до ответственных руководителей для принятия решения о необходимости корректировки их действий;

• документационное оформление принятых решений и доведение их до исполнителей;

• предоставление необходимой информации подразделениям и руководителям, осуществляющим планирование для возможной дальнейшей корректировки плановых показателей.

Информационное обеспечение функции оперативного управления включает в себя: — сбор и обработку информации о возникшей при работе проблемной ситуации и формулировку соответствующих задач:

• сбор и обработку информации, необходимой для решения поставленных задач;

• сбор и анализ информации об имеющихся ресурсах (материальных, кадровых, временных, информационных и пр.);

• организационное и документационное оформление выбранного варианта решения;

• доведение информации о принятом решении до конкретных исполнителей;

• сбор информации о результатах реализации данного решения, анализ и доведение ее до заинтересованных руководителей.

Информационное обеспечение функции контроля состоит в выполнении следующих процедур:

• сбор и анализ информации о выполнении соответствующих функций подразделениями и отдельными сотрудниками;

• доведение полученной информации до руководителей, осуществляющих контроль за деятельностью данного подразделения или сотрудника;

• документационное оформление принятых руководителем на основании полученной информации решений;

• доведение данных решений до исполнителей;

• предоставление необходимой информации подразделениям и руководителям, осуществляющим планирование и календарно-плановое руководство.

• Моделирование и его роль в принятии управленческого решения.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

-сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

-экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы.

 -ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).

 Основные виды моделей в принятии решений.

Методология управленческого решения - логическая организация деятельности по разработке управленческого решения. Включает формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление алгоритма выполнения операций разработки решений. Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как:

• появление проблемы,

• диагностика состояния процессов в организации,

• разработка решения

• контроль за исполнением планируемых мероприятий.

Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. Методы разработки управленческих решений - это способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе их принятия. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Моделирование управленческого решения - это разработка варианта решения в абстрактной форме, предполагающей возможность изменения, оперирование большим числом переменных, анализ связанных с этим решением сценариев и ситуаций. Основная цель моделирования управленческого решения - выбор наилучшего варианта с учетом предсказуемости ситуации. Преимущество моделирования управленческого решения как метода состоит в том, что менеджер может использовать весь свой потенциал: интеллект, интуицию, навыки управления, способность рационального предвидения.

• Критерии принятия решений в условиях неопределенности.

Теория принятия решений в условиях неопределённости предлагает достаточно широкий перечень критериев, чтобы дать лицу, принимающему решение, возможность учесть различные отношения к риску случайных потерь прибыли. Их представляют специальными группами таких критериев: классическими критериями; производными критериями; составными критериями принятия решений в условиях неопределённости.

К классическим традиционно относят: максиминный критерий; оптимистический критерий; нейтральный критерий; критерий Сэвиджа.

К производным критериям оптимизации решений в условиях неопределённости, как правило, относят критерии, которые модифицируют или обобщают классические критерии: критерий Гурвица; критерий произведений; критерий Гермейера; критерий наиболее вероятного исхода.

В определенных обстоя­тельствах каждый из этих методов имеет свои достоинства и не­достатки, которые могут помочь в выработке решения.

Максиминный кри­терий (Вальда) – это пессимистический по своей сути критерий, потому что принимается во внимание только самый плохой из всех возможных результатов каждой альтернативы. Максиминный критерий ориентирован на наихудшие значения неопределённого фактора и в этом смысле является чрезвычайно консервативным. Поэтому его следует применять в тех случаях, когда неуспех операции крайне нежелателен, независимо от того, какими могут быть другие (благоприятные) исходы операции.

Критерий минимаксного риска Сэвиджа можно рассматри­вать как критерий наименьшего вреда, который определяет худ­шие возможные последствия для каждой альтернативы и выбира­ет альтернативу с лучшим из плохих значений. Одним из существенных недостатков данного принципа (Сэвиджа) является то, что добавление новой, заведомо неоптимальной стратегии может сделать неоптимальной полученную ранее оптимальную стратегию.

Максиминный критерий и критерий Сэвиджа являются слишком категоричными в том смысле, что один ориентируется только на наихудший результат, а другой – на максимальные потери.

Критерий оптимизма (критерий максимакса) соответствует оп­тимистической наступательной стратегии; здесь не принимается во внимание никакой возможный результат, кроме самого лучшего.

Нейтральный критерий характеризуется нейтральной или средневзвешенной позицией отношения лица, принимающего решение, к возможным значениям конечного экономического результата при случайных ситуациях, описываемых полной группой событий. При этом «веса» для учета соответствующих результатов устанавливаются лицом, принимающим решение, равными между собой. В рамках такого подхода при сравнении нескольких альтернативных решений за основу принимается среднее арифметическое значение доходов по всем возможным ситуациям, не зависящим от лица, принимающего решение. Выбирается такая альтернатива, применительно к которой «средний ожидаемый» или «средневзвешенный» результат (с учетом возможных сценариев развития внешних событий по строке матрицы) будет наибольшим.

Критерий произведений – характеризуется менее пессимистической позицией отношения лица, принимающего решение, к неопределённости экономического результата, чем, например, при критерии Вальда, но более пессимистической, чем при нейтральном критерии.

Критерий обобщенного максимина (пессимизма – оптимиз­ма) Гурвица позволяет учитывать состояние между крайним пес­симизмом и безудержным оптимизмом. Однако критерий Гурвица может не различать явно различающиеся по предпочтительности альтернативы в силу того, что каждой из них ставит в соответствие оценку, являющуюся линейной комбинацией наихудшего и наилучшего результата для этой альтернативы.

Критерий Гермейера характеризует такую позицию отношения лица, принимающего решение, к неопределённости экономического результата, которая в некотором смысле обладает большей эластичностью, чем представленные ранее критерии. Необходимо отметить, что критерий Гермейера ориентирован на отрицательные значения элементов векторов-строк в матрице полезностей, характеризующих анализируемые решения. В экономических и логистических приложениях, когда имеют дело с затратами и издержками это условие обычно легко удовлетворить. Например, если при формализации матрицы полезностей учитывать соответствующие издержки относительно идеальной наиболее благоприятной ситуации. Таким образом, критерий Гермейера, фактически, ориентирован на величины потерь. Но все процедуры в рамках такого критерия реализуются применительно к матрице полезностей. В рамках указанного подхода при сравнении альтернатив решение принимается на основе самого большого «вклада» (в виде отдельного слагаемого) в средние ожидаемые «потери» для каждого решения.

При сравнительном анализе критериев эффективности неце­лесообразно останавливаться на выборе единственного критерия, так как в ряде случаев это может привести к неоправданным ре­шениям, ведущим к значительным потерям экономического, социального и иного содержания. Поэтому в указанных ситуациях имеется необходимость применения нескольких критериев в со­вокупности. Или же целесообразно применение составных критериев таких типов, для которых опорным критерием является либо классический критерий Вальда, либо классический критерий Сэвиджа. То есть такое «опорное» значение лицо, принимающее решение, может выбрать как максимально возможное гарантированное значение дохода в рамках соответствующей матрицы полезностей, которое было бы обеспечено ему в случае использования критерия Вальда. В других ситуациях такое «опорное» значение лицо, принимающее решение, может выбрать, например, и как минимально возможное значение для наихудших потерь, которое было бы обеспечено ему в случае использования критерия Сэвиджа. В зависимости специфики ситуации, каждое лицо, принимающее решение, определяет величину допустимого риска отклонения конечного результата дохода (в худшую сторону) от его так называемого «опорного» значения. Это делается для того, чтобы открыть также и дополнительные возможности увеличения выигрыша для конечного результата по сравнению с теми, которые имеются применительно к «опорному» решению. При этом лицо, принимающее решение, может самостоятельно определить приемлемый для него баланс между допустимым риском (оговоренными допустимыми отклонениями выбранного показателя в худшую сторону) и требуемой компенсацией за соответствующий риск.

• Сущность и задачи процесса принятия решений.

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятель­ности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации: выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и воз­можных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в испол­нительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому уп­равление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оп­тимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкрет­ность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Выбор решения осуществляется на основе отбора и преобразования информации; определения целей, анализа ситуации; возложение ответственности за принятие решения.

• Характеристика различных типов организационных структур.

Организационная структура— совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы— графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

• - простое построение

• - однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

• - жесткое руководство органами управления

• - оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

• -затруднительные связи между инстанциями

• -концентрация власти в управляющей верхушке

• -сильная загрузка средних уровней управления

• Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

• - сокращение звеньев согласования

• - уменьшение дублирования работ

• - укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

• - высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

• К недостаткам:

• - неоднозначное распределение ответственности

• - затруднённая коммуникация

• - длительная процедура принятия решений

• Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Линейно – функциональная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно – функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства структуры:

• - более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• - некоторая разгрузка высших руководителей;

• - возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

• - при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки структуры:

• - недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• - тенденции к чрезмерной централизации управления;

• - аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

• Вывод: структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Дивизионная структура управления

• Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• - большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

• - разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

• -основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

• - дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• - в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров.

Проектная структура управления . Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.

Преимущества структуры управления по проектам:

• - высокая гибкость;

• -сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• -очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, - который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

• - дробление ресурсов между проектами;

• - сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

• - усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

• - лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

• - более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения -эффективности использования ресурсов;

• - более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

• - относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

• - улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

• - любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

• - сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• - трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

• - необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

• - частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

• - возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления

• Типология организационных культур и динамика развития организации.

Культуры разных стран и организаций существенно различаются. Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются случайными и определяются глубоким культурным наследием. Выделяют четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти:

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор - пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»). Отличительные особенности организационного развития:

1. Запланированное изменение.

2. Применение теории и методов прикладной науки о человеке.

3. Процесс. Для достижения целей изменения используется конкретный процесс. Данный процесс определяющим образом влияет на то, что при этом достигается и какой ценой (имеется в виду как человеческий, так и финансовый аспекты).

4. Консультант. Этот подход предполагает важную роль консультанта, т. е. человека, помогающего организации и в некоторых моментах направляющего ее развитие.

5. Уровни. Изменения охватывают все уровни организации: индивид, группа и организация в целом.

6. В результате реализации программы по организационному развитию происходит увеличение эффективности и продуктивности организации.

Таким образом, организационное развитие – это процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения, при помощи консультанта по организационному развитию.

Динамика развития организации:

Для составления обоснованной программы финансового развития предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах в целях прогнозирования будущих проблем и возможностей. Это обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению финансового риска при принятии этих решений. Систему факторов, влияющих на будущее изменение состояния предприятия, можно условно разделить на внутренние и внешние факторы. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

I. Внешние факторы развития производственной микросистемы Внешние факторы развития предприятия включают в себя следующие составляющие:

1) рыночные факторы: а) экономические; б) региональные; в) отраслевые;

2) экономические факторы характеризуются анализом следующих экономических показателей: а) темпы инфляции (дефляции); б) валютная политика, осуществляемая государством и международными валютно-финансовыми организациями (динамика валютного курса); в) динамика индексов фондовой активности; г) уровень ставок банковского кредитования; д) тенденции развития инвестиционного рынка (инвестиционный климат). Данные агрегированные показатели измеряются в целом по всем отраслям экономики, поэтому их можно назвать достаточно объективными и использовать для более детального анализа складывающейся экономической ситуации и условий предпринимательской деятельности;  прочие факторы (международные; политические и т. д.);

Экономические факторы. Влияние инфляции сказывается на многих аспектах финансовой деятельности предприятия. В процессе инфляции происходит   относительное занижение стоимости отдельных материальных активов, используемых предприятием;  снижение реальной стоимости денежных и других финансовых его активов;  занижение себестоимости производства продукции, вызывающее искусственный рост суммы прибыли и приводящее к росту налоговых отчислений с нее;  падение реального уровня предстоящих доходов предприятия и т. п.  Особенно сильно фактор инфляции сказывается на проведении долгосрочных финансовых операций предприятия. В связи с этим стабильность проявления фактора инфляции и его активное воздействие на результаты финансовой деятельности предприятия определяют необходимость постоянного учета влияния этого фактора в процессе прогнозирования динамики финансового развития предприятия. Валютная политика, осуществляемая государством и международными валютно-финансовыми организациями, проявляется в воздействии на состояние денежного спроса, динамику и уровень цен, объем денежной массы, миграцию краткосрочных инвестиций, что оказывает влияние на будущее развитие хозяйствующего субъекта.  Такие факторы, как динамика индексов фондовой активности и уровень ставок банковского кредитования, также необходимо учитывать предприятиям, планирующим в будущем получить кредит или осуществляющим сделки с ценными бумагами. Инвестиционный климат страны, региона является сегодня определяющим для использования богатого производственного потенциала, который уже накоплен на предприятиях или может быть создан на них в ближайшей перспективе. Способность предприятия представить инвесторам ясную стратегию развития и качественные бизнес-планы инвестиционных проектов, подготовленные в соответствии с международными стандартами, зависит исключительно от характера инвестиционной сферы. Поэтому учет данной составляющей при прогнозировании динамики финансового развития предприятия не менее важен. Региональные факторы характеризуются анализом следующих показателей:  фактор регионального управления;  фактор индикаторов региональных интересов;  фактор регионального развития. Следует выделить три аспекта регионального управления:  взаимоотношения региона и федерального центра;  взаимоотношения региона и местного самоуправления (городов, районов и т. д.);  обеспечение комплексности развития региона как единого хозяйственного механизма. Во взаимоотношениях между федеральным центром и регионами следует уделить внимание косвенным методам регулирования —таким, как денежно-кредитная и амортизационная политика, налоговая система, использование внебюджетных целевых фондов. Проблема управления экономикой региона должна рассматриваться в рамках концепции местного самоуправления в целом: оценка форм и методов взаимодействия региональных и муниципальных органов власти; анализ функций территориальных органов различных уровней исходя из целей и задач развития всего региона. В соответствии с федеральным законодательством им принадлежат основные функции регулирования рыночных отношений в пределах территории, бюджетно-финансовой политики и оперативного управления хозяйством. С экономической точки зрения управление народнохозяйственным комплексом региона не следует ограничивать лишь организацией взаимодействия видов собственности разного уровня. Главным критерием оценки должна стать степень удовлетворения социально-экономических потребностей проживающего на данной территории населения на основе комплексного развития региона. К наиболее значимым индикаторам региональных интересов следует отнести:  наличие региональных бюджетно-финансовых и прочих материальных источников (собственности и др.);  потенциальные возможности для использования имеющихся ресурсов, мест приложения труда, интеллекта;  наличие инфраструктуры для развития внутри- и межрегиональных связей;  природоресурсный и экологический потенциалы региона и т. д.;  стабильность общественно-политической и национально-этнической ситуации. Необходимость выделения данного фактора обусловлена потребностью в стабильном характере воспроизводства и постоянном сохранении и приумножении потенциала региона функционирования хозяйствующего субъекта. Иначе при нарушении стабильного процесса воспроизводства регион может перейти в разряд депрессивных. Для восстановления же подорванного потенциала депрессивного региона требуются десятилетия (в отличие от воссоздания отдельной организации), а затраты многократно выше, чем на поддержание стабильного характера воспроизводства. Наряду с региональными интересами важнейшее критериальное значение имеют цели развития регионов, воплощаемые в форме подготовленных управленческих решений и действий и их оценка. Выделим следующие основные цели регионального развития:  стратегические (поступательного или стабилизационного характера);  долгосрочные (по отдельным отраслям региона);  среднесрочные (отраслевого и функционального типа);  тактические (конкретные задания по развитию отдельных служб, объектов, регионального хозяйства в целом). Поведение в малых профессиональных группах

Формально вся организация представляет сочетание различных малых профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. В каждой такой малой профессиональной группе существуют определённые управленческие и деловые связи, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные.

В бригадных формах организации труда выделяют три уровня кооперации:

1. Совместно-индивидуальная деятельность (когда в малых профессиональных группах и бригадах преобладает индивидуальный труд);

2. Совместно-последовательная деятельность (работа на конвейере);

3. Совместно-взаимодействующая деятельность (в малой профессиональной группе и в бригаде преобладает кооперирование).

В функциональных подразделениях также выделяют три уровня поведения и деятельности:

1. Параллельно-индивидульная, которая на определённых этапах сводится воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам (например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со своей клиентурой).

2. Кооперативно-индивидуальная, когда результаты труда одних работников оказываются зависимыми от результата труда других (например, отдел маркетинга, где результаты исследований используются в отделе рекламы).

3. Кооперативно-сетевая, когда действия одних работников невозможны без одновременных или предшествующих действий других (проектные группы, конструкторские и технологические отделы, творческие лаборатории, проблемно-целевые группы).

Существует пять видов взаимосвязанного поведения руководителя и сотрудников в малых профессиональных группах:

1. Пирамидальное взаимодействие. В этом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует групповым нормам. Если оно им противоречит, то это может привести к конфронтации (например, авторитарный стиль руководства в малых творческих группах).

2. Последовательное взаимодействие. В этом случае внутренняя кооперация работников слабая и руководитель становится связующим звеном, осуществляя планирование и распределение работ.

3. Совместно-односторонне взаимодействие. Руководитель хорошо видит плюсы и минусы каждого работника, что позволяет ему эффективно управлять малой профессиональной группой.

4. Совместно-двусторонне взаимодействие. Основано на принципе обратной связи.

5. Многосторонне взаимодействие. В этом случае руководитель должен быть авторитетным специалистом и признанным в группе организатором.

Лидерство – это социально-психологический феномен руководства в малой профессиональной группе, выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечного результата.

Могут быть три типа такого лидера: организатор, специалист, интеллектуал. Эффективность управления будет зависеть от того, как совмещены эти модели поведения руководителя в малой профессиональной группе.

• Проблемы группового поведения и их преодоление.

Группы играют большую роль в деятельности организаций. Групповое поведение – важная составляющая организационного поведения. Люди образуют группы по ряду причин. Работая в группе, люди могут удовлетворить свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти.

В своём становлении группы проходят определённые стадии.

1. Формирование группы. На этой стадии проблема группового поведения состоит в том, что члены группы плохо знают друг друга. Их представления о целях и нормах группы носят поверхностный и неопределённый характер. Чтобы решить эту проблему руководитель должен взять на себя роль связующего звена, широко информируя участников группы о её целях и задачах. На этом этапе люди присматриваются друг к другу, ориентируются в групповых отношениях, ищут своё место в группе.

2. Бурление. На этом этапе происходит распределение и принятие ролей. Основная проблема состоит в опасности возникновения внутригрупповых конфликтов, когда на роль лидера претендуют несколько человек. Решить эту проблему поможет стиль компромисса, который часто используется при решении внутригрупповых конфликтов. Завершается этот этап, когда в группе формируется относительно чёткая иерархия.

3. Упорядочение. На этом этапе отношения в группе стабилизируются на основе формирования общих норм и действий. Основная проблема состоит в отсутствии у членов группы стремления к развитию. Они действуют по принципу «от добра, добра не ищут». В этой ситуации для решения проблемы роль инноватора должен взять на себя руководитель. На этом этапе в группе создаётся устойчивая система лидерства.

4. Действие. На этом этапе группа выполняет поставленные задачи на основе общей и индивидуальной ответственности. Основная проблема состоит в том, что не все участники группы нацелены на достижение общей цели и стремиться работать на общее благо. Чтобы избежать этой проблемы руководитель должен очень тщательно подходить к формированию профессиональных групп, привлекая для этого экспертов и специалистов.

5. Расформирование группы. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы сделать этот процесс максимально безболезненным.

Таким образом, на каждой из указанных стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность групповой работы. Менеджеры должны знать характеристики и особенности поведения групп, чтобы подготовиться к возможным отрицательным последствиям групповой деятельности. Они должны продумать, как следует изменить восприятие, установки, мотивацию членов группы, чтобы повысить результативность групповой работы.

Члены группы играют в ней формальные и неформальные роли. При этом большинство людей могут играть несколько ролей. Это обусловливает сложность группового поведения.

Среди множества групп особо выделяют неформальные группы. Чтобы справить с потенциальными проблемами и использовать потенциальные преимущества неформальных групп, менеджер должен признать из существование, взаимодействовать с ними, привлекать к принятию решений, прислушиваться к мнению неформальных лидеров.

В современных условиях группы перерастают в команды. Особенно важны самоуправляемые команды, которые наряду с выполнением заданий осуществляют и функции управления. Их создание и деятельность принципиально меняет характер функционирования и построения современных организаций.

• Вклад различных направлений научных школ в науку и практику управления.

Развитие менеджмента как науки об управлении представляет собой ряд последовательных шагов вперёд, которые часто дополняют друг друга.

1. Школа научного управления (1885-1920гг.). Основатель американский инженер, организатор Фредерик Тейлор. Основные работы: «Управление циклом» (1903г.); «Принципы научного менеджмента» (1911г.). Основные идеи: научное исследование отдельных элементов работы; изучение затрат времени и движений работника с помощью хронометража (секундомер); специализация функций как в производстве, так и в управлении; расстановка рабочих на рабочие места, где они могу принести максимальную пользу; планирование и подготовка к работе; разработка точных инструкций; оплата по результатам труда; отделение административной работы от производственной; переход от линейного управления к функциональному. В 1903г. Тейлор предложил новую систему управления цехом, состоящую из четырёх частей: 1.функциональная организация цеха, чёткое распределений функций между производственными участниками. 2. Отдел планирования. 3. Производственный отдел. 4. Система сдельной оплаты труда.

Гаррингтон Эмерсон (1853-1931гг.). В своей книге, изданной в 1912 году, сформулировал 12 принципов производительности труда: 1. Точно поставленные цели и идеалы. 2. Здравый смысл. 3. Компетентная консультация. 4. Дисциплина. 5. Справедливое отношение к персоналу. 6. Надёжный учёт. 7. Диспетчирование. 8. Нормы и расписания. 9. Нормализация условий. 10. Нормирование операций. 11. Стандартные инструкции. 12. Вознаграждение за производительность.

Генри Форд (1863-1947гг.) . Основные идеи: 1. Организация поточно-конвейерного производства в автомобильной промышленности. 2. Широкая специализация по всем стадиям технологического процесса. 3. Стандартизация производства. 4. Массовость производства. 5. Максимальная механизация и разделение труда. 6. Материальное стимулирование. 7. Рациональная организация и обслуживание рабочих мест.

2. Административная (классическая) школа менеджмента. Основатель Анри Файоль (1841-1925). Руководитель французской угледобывающей компании. Основные идеи: 1. Весь процесс управления представил в виде взаимосвязанных функций: предсказывание, планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. 2. Описал функции управления: а) ранее известные: 1. Разделение труда. 2. Полномочия и ответственность. 3. Дисциплина. 4. Подчинение личных интересов общим. 5. Вознаграждение за труд. 6. Иерархическая структура подчинённости (скалярная цепь). 7. Справедливость. Б) новые: 1. Единоначалие. 2. Единство направления. 3. Инициатива. 4. Централизация и децентрализация власти. 5. Порядок. 6. Стабильность персонала. 7. Корпоративный дух.

3. Школа человеческих отношений (1930г. – н.в.) Один из основателей Элтон Мэйо (1880-1949гг.). Основные идеи: 1. Провёл Хоторнские эксперименты, доказав, что на производительность труда влияют межличностные отношения между работниками. 2. Рассматривал организацию как социальную систему. 3. Открыл большую роль неформальных групп и лидеров. 4. Выделил особую роль человеческого фактора. 5. Разработал социальную философию менеджмента.

Мери Паркер Фоллет (1868-1933). Основные идеи: 1. Производительность труда зависит не только от материальных, но и от психологических и социальных факторов. 2. Необходимо участи работников в управлении предприятием.

Абрахам Маслоу (1908-1970). Создал иерархическую теорию потребностей: 1. Физиологические потребности. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. 3. Потребности в принадлежности и причастности. 4. Потребности признания и самоутверждения. 5. Потребности самовыражения и самореализации.

4. Количественная школа менеджмента (1950г. – по н.в.). Основные достижения: 1. Использование в управлении статистических и математических методов. 2. Электронная обработка данных, моделирование. 3. Создание компьютерных систем поддержки принятия управленческих решений. 4. Использование в управлении трёх подходов: процессный, системный, ситуационный.

К настоящему времени известны четыре основных подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

1. Подход с позиций выделения различных школ рассматривает управление с четырёх разных точек зрения. Это школы:

a. научного управления;

b. административного управления;

c. человеческих отношений и науки о поведении;

d. науки управления или количественных методов.

2. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, координация, контроль и связующие процессы — коммуникации и принятия решения.

3. В системном подходе организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение определенных целей в условиях меняющейся внешней среды.

4. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку имеется такое обилие факторов и их сочетаний, определяющих ситуацию, как в самой организации, так и окружающей среде, не существует единого для всех «лучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Задача — найти и суметь реализовать этот метод.

Дополняя друг друга, эти подходы и формируют современные науку и практику управления. Вместе с тем следует учитывать, что не существует никаких универсально применяемых приемов или принципов, которые бы гарантировали эффективное управление во всех случаях. Однако уже разработанные подходы и методы могут помочь руководителям повысить вероятность эффективного достижения целей организации.

• Понятие системы и системного подхода, виды систем.

Система – это любой объект действительности, представляющий собой целостное множество элементов. Система есть нечто целое. Система есть организованное множество. Система есть множество вещей, свойств и отношений. Система есть множество элементов, образующих структуру и обеспечивающих определенное поведение системы в условиях окружающей среды. Система есть упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, закономерно образующих единое целое.

Системный подход – это подход к исследованию объекта как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объектов.

Основные черты Системного подхода:

1. Рассмотрение объекта как системы.

2.Изучение объекта на своём уровне, как элемента вышестоящей системы, в соотношении с составляющими элементами – иерархичность познания.

3. Изучение интерактивных свойств системы.

4.Получение количественных оценок системы, сужение неоднозначности понятий.

Реализация системного подхода имеет несколько этапов:

1. Формулировка задачи исследования.

2. Выявление объекта исследования как системы из окружающей среды.

3. Постановка целей перед элементами исходя из ожидаемого результата всей системы в целом.

4. Разработка модели системы и проведение на ней исследований.

Виды систем. По природе элементов системы делятся на реальные и абстрактные. Реальными системами являются объекты, состоящие из материальных элементов. Среди них обычно выделяют механические, электрические (электронные), биологические, социальные и другие подклассы систем и их комбинации.

Абстрактные системы составляют элементы, не имеющие прямых аналогов в реальном мире. Они создаются путем мысленного отвлечения от тех или иных сторон, свойств и (или) связей предметов и образуются в результате творческой деятельности человека. Примером абстрактных систем являются системы уравнений, идеи, планы, гипотезы, теории.

В зависимости от происхождения различают естественные и искусственные системы.

Естественные системы, будучи продуктом развития природы, возникли без вмешательства человека (климат, почва).

Искусственные системы – это результат сознательной деятельности человека, со временем их количество увеличивается.

В зависимости от степени изменчивости свойств статические и динамические.

Статическая система – это система с одним состоянием. В отличие от статических, динамические системы имеют множество возможных состояний, которые могут меняться как непрерывно, так и дискретно.

В зависимости от степени сложности системы бывают простые, сложные и большие.

Особенность простых систем в практически взаимной независимости от свойств, которая позволяет исследовать каждое свойство в отдельности в условиях классического лабораторного эксперимента и описать методами традиционных технических дисциплин. Примерами простых систем могут служить отдельные детали, элементы электронных систем.

Сложные системы могут состоять из большого числа взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, каждый из которых может быть представлен в виде системы. Сложные системы обладают свойствами, которыми не обладают ни один из составляющих элементов. Сложными системами являются живые организмы, в частности человек, ЭВМ и т.д. Особенность сложных систем заключается в существенной взаимосвязи их свойств.

Большие системы – это сложные пространственно-распределенные системы, в которых подсистемы (их составные части) относятся к категориям сложных.

По степени связи с внешней средой системы бывают изолированные, закрытые и открытые.

Изолированные системы не обмениваются со средой энергией и веществом. Процесса самоорганизации в них невозможны.

Закрытые системы не обмениваются с окружающей средой веществом, но обмениваются энергией. Они способны к переходам в равновесное упорядоченное состояние.

Открытые системы обмениваются с окружающей средой энергией и веществом.

В зависимости от реакции на возмущающие воздействия выделяют активные и пассивные системы.

Активные системы способны противостоять среды и сами могут воздействовать на нее. У пассивных систем это свойство отсутствует.

В зависимости от степени участия человека в реализации управляющих воздействий системы подразделяются на технические, человеко-машинные, организационные.

К техническим относятся системы, которые функционируют без участия человека. Как правило, это системы автоматического управления (регулирования), представляющие собой комплексы устройств для автоматического измерения, например, координат объекта управления, с целью поддержания желаемого режима его работы.

Примерами человеко-машинных систем могут служить автоматизированные системы управления различного назначения. Их особенностью является то, что человек сопряжен с техническими устройствами, причем окончательное решение принимает человек, а средства автоматизации лишь помогают ему в обосновании правильности этого решения.

К организационным системам относятся социальные системы – группы, коллективы людей, общество в целом.

• Место и роль обратной связи в открытых системах.

Принцип обратной связи следует отличать от самой обратной связи. Обратная связь подразумевает наличие канала для передачи информации от управляемого объекта к управляющему. Принцип обратной связи есть принцип коррекции входных воздействий в процессе управления на основе информации о выходе управляемой системы.

Управляемая система вместе с регулятором, корректирующим входные воздействия на основе использования информации о выходах, образуют замкнутый контур, который носит название контура обратной связи.

Принцип обратной связи – это универсальный принцип управления, позволяющий в изменяющейся среде достигать заданной цели. В зависимости от характера самой цели выделяют положительные и отрицательные обратные связи.

Отрицательная обратная связь – обратная связь, предназначенная для поддержания системы в заданном состоянии, т.е. для достижения так называемой долговечной цели. В технических устройствах люди начали использовать этот принцип задолго до возникновения кибернетики и возникновения самого понятия отрицательная обратная связь.

Положительная обратная связь – обратная связь, предназначенная для перевода системы в новое состояние, которое зависит от сложившейся конкретной ситуации, т.е. для достижения цели.

Кроме того, положительная обратная связь является причиной, так называемых процессов самовозбуждения, которые могут и не служить достижению цели.

Положительная обратная связь является более сложной, чем отрицательная. На основе отрицательных обратных связей управление осуществляется по достаточно неизменной программе, при управлении на основе положительных обратных связей программа не должна быть жесткой.

Открытые системы обмениваются с окружающей средой энергией и веществом.

К открытым равновесным относятся также системы, которые при отклонении от стационарного состояния возвращаются в него без колебаний. Для открытых равновесных систем в стационарных состояниях функция имеет минимум, т.е. соблюдается принцип экономии.

Открытые системы возникают в результате кооперативных процессов. Их поведение нелинейно.

• Использование экспертных оценок в системном анализе.

Сущность метода экспертных оценок заключается в рациональной организации проведения экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы.

В процессе принятия решений эксперты выполняют информационную и аналитическую работу по формированию и оценке решений. Все многообразие решаемых ими задач сводится к трем типам: формирование объектов, оценка характеристик, формирование и оценка характеристик объектов.

Формирование объектов включает определение возможных событий и явлений, построение гипотез, формулировку целей, ограничений, вариантов решений, определение признаков и показателей для описания свойств объектов и их взаимосвязей. В задаче оценки характеристик эксперты производят измерения достоверности событий и гипотез, важности целей, значений признаков и показателей, предпочтений решений. В задаче формирования и оценки характеристик объектов осуществляется комплексное решение первых двух типов задач.

Метод экспертных оценок применяется для решения проблем прогнозирования, планирования и разработки программ деятельности, нормирования труда, выбора перспективной техники, оценки качества продукции.

Для применения метода экспертных оценок в системном анализе необходимо рассмотреть вопросы подбора экспертов, проведения опроса и обработки его результатов.

Подбор количественного и качественного состава экспертов производится на основе анализа широты проблемы, требуемой достоверности оценок, характеристик экспертов и затрат ресурсов.

Характеристики группы экспертов определяются на основе индивидуальных характеристик экспертов: компетентности, креативности, отношения к экспертизе, конформизма, конструктивности мышления, коллективизма, самокритичности.

Компетентность – степень квалификации эксперта в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе анализа плодотворной деятельности специалиста, уровня и широты знакомства с достижениями мировой науки и техники, понимания проблем и перспектив развития.

Креативность - это способность решать творческие задачи.

Отношение к экспертизе является очень важной характеристикой качества эксперта при решении данной проблемы. Негативное или пассивное отношение специалиста к решению проблемы, большая занятость и другие факторы существенно сказываются на выполнении экспертами своих функций. Поэтому участие в экспертизе должно рассматриваться как плановая работа. Эксперт должен проявлять интерес к рассматриваемой проблеме.

Конформизм - это подверженность влиянию авторитетов.

Конструктивность мышления - это прагматический аспект мышления. Эксперт должен давать решения, обладающие свойством практичности.

Коллективизм - должен учитываться при проведении открытых дискуссий. Этика поведения человека в коллективе во многих случаях существенно влияет на создание положительного психологического климата и тем самым на успешность решения проблемы.

Самокритичность эксперта проявляется при самооценке степени своей компетентности, а также при учете мнений других экспертов и принятии решения по рассматриваемой проблеме.

Опрос экспертов представляет собой заслушивание и фиксацию в содержательной и количественной форме суждений экспертов по решаемой проблеме. Проведение опроса является основным этапом совместной работы групп управления и экспертов. На этом этапе выполняются следующие процедуры:

· организационно-методическое обеспечение опроса;

· постановка задачи и предъявление вопросов экспертам;

· информационное обеспечение работы экспертов.

Вид опроса по существу определяет разновидность метода экспертной оценки. Основными видами опроса являются: анкетирование, интервьюирование, метод Дельфы, мозговой штурм, дискуссия.

Анкетирование. Анкетирование представляет собой опрос экспертов в письменной форме с помощью анкет.

Интервьюирование - это устный опрос, проводимый в форме беседы-интервью. При подготовке беседы интервьюер разрабатывает вопросы эксперту.

Метод Дельфы представляет собой многотуровую процедуру анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим инкогнито по отношению друг к другу.

Мозговой штурм представляет собой групповое обсуждение с целью получения новых идей, вариантов решения проблемы.

Дискуссия. Этот вид экспертизы широко применяется на практике для обсуждения проблем, путей их решения, анализа различных факторов.

После проведения опроса группы экспертов осуществляется обработка результатов. Исходной информацией для нее являются числовые данные, выражающие предпочтения экспертов, и содержательное обоснование этих предпочтений. Целью обработки является получение обобщенных данных и новой информации, содержащейся в скрытой форме в экспертных оценках. На основе результатов обработки формируется решение проблемы.

• Распределение прав и полномочий в менеджменте.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются, должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

§ линейные;

§ аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

• Организационно-правовые формы хозяйствования и их характеристика.

Организационно-правовые формы предприятий определены Гражданским кодексом РФ. Особенности способа действий предприятий (организаций) различных организационно-правовых форм установлены федеральными законами «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ (в ред. от 27 февраля 2003 г.), «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 31 декабря 1998 г. № 193-ФЗ (в ред. от 21 марта 2002 г.), «Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)» от 19 июля 1998 г. № 115-ФЗ (в ред. от 21 марта 2002 г.). «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ, «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ (в ред. от 21 марта 2002 г.).

Хозяйственные товарищества и общества - это коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом. Имущество, созданное за счет вкладов учредителей, а также приобретенное и произведенное в процессе деятельности товарищества или общества, принадлежит ему на праве собственности. Хозяйственные товарищества и общества имеют много общих черт, основное же их различие состоит в том, что товарищество – это объединение лиц, а общество – это объединение капиталов.

Хозяйственные товарищества - могут создаваться в форме полного товарищества и товарищества на вере(коммандитного товарищества). Основным документом, определяющим принципы деятельности хозяйственного товарищества, является учредительный договор. Вкладом в имущество хозяйственного товарищества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права, либо иные права, имеющие денежную оценку. Члены хозяйственного товарищества имеют право участвовать в управлении делами товарищества, принимать участие в деятельности товарищества. Полученная прибыль делится между совладельцами пропорционально долям в складочном капитале. В случае ликвидации товарищества его участники получают часть имущества, оставшуюся после расчетов с кредиторами. Участниками полных товариществ и полными товарищами в товариществах на вере могут быть индивидуальные предприниматели и (или) коммерческие организации.

В полном товариществе все участники равны в своих правах и обязательствах по делам созданной ими фирмы. При неудаче они рискуют собственным имуществом. Полные товарищи солидарно несут субсидиарную ответственность. Солидарная ответственность означает, что отвечают все, независимо от того, на кого обращено взыскание. Субсидиарная ответственность означает то, что если имущества товарищества недостаточно для погашения долгов, товарищи отвечают лично принадлежащим им имуществом пропорционально вкладам.

Товариществом на вере (коммандитным товариществом) признается товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников - вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Вкладчики имеют право на долю прибыли, пропорциональную их вкладу.

Предприятия, созданные в форме товариществ имеют ряд преимуществ:

•возможность аккумулировать значительные средства в относительно короткие сроки;

•каждый полный товарищ имеет право заниматься предпринимательской деятельностью от имени товарищества наравне с другими;

•полные товарищества наиболее привлекательны для кредиторов, так как их члены несут неограниченную ответственность по обязательствам товарищества;

•дополнительным преимуществом товарищества на вере является то, что для увеличения своего капитала они могут привлечь средства вкладчиков.

Недостатки:

•между полными товарищами должны быть доверительные отношения;

•каждый член товарищества несет полную и солидарную неограниченную ответственность по обязательствам этой организации, т.е. в случае банкротства каждый член (кроме коммандитистов) отвечает не только вкладом, но и личным имуществом.

•товарищество не может быть создано одним участником.

Такая организационно-правовая форма, как полное товарищество, в практике российского предпринимательства почти не встречается. Она непопулярна среди предпринимателей, потому что не устанавливает пределов их ответственности по долгам товарищества. При этом государство не предоставляет никаких привилегий для товариществ.

За рубежом для товариществ существуют льготы по налогам и кредитованию. Они широко распространены в аграрном секторе, сфере услуг (юридических, аудиторских, консультационных, медицинских фирмах и т.д.), торговле, общественном питании.

Хозяйственные общества могут создаваться в форме акционерного общества, общества с ограниченной или с дополнительной ответственностью.

Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. Для текущего управления деятельностью общества создается исполнительный орган, который может быть избран также и не из числа его участников.

Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего обязательного личного участия своих членов в делах общества.

Преимущества общества с ограниченной ответственностью:

•возможность аккумулировать значительные средства в относительно короткие сроки;

•может быть создано одним лицом;

•в деятельности могут участвовать как юридические, так и физические лица, причем как коммерческие, так и некоммерческие.

•члены общества несут ограниченную ответственность по обязательствам общества.

Недостатки:

•уставный капитал не может быть меньше величины, установленной законодательством;

•общество не очень привлекательно для кредиторов, так как его члены несут ограниченную ответственность;

•число участников ООО не должно превышать пятидесяти.

Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) отличается от общества с ограниченной ответственностью тем, что его участники несут ответственность по обязательствам общества своим имуществом в размере кратном стоимости их вкладов. При банкротстве одного из участников его ответственность распределяется между остальными участниками. Отличие от полного товарищества в том, что размер ответственности ограничен. Ответственность может, например, ограничиваться трехкратным размером вклада.

Все перечисленные выше организационно-хозяйственные формы характерны для небольших по размерам предприятий. Для крупных производств требуется другая форма привлечения капитала, которая бы обеспечивала стабильное функционирование общества. В большинстве стран мира такие предприятия создаются в форме акционерного общества.

Акционерным обществом (АО) признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Акционерное общество может быть открытого и закрытого типа.

Акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом (АО).

Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом (ЗАО).

Уставный капитал АО составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами.

Акционеры не могут прямо контролировать операции АО. Они выбирают совет директоров, который руководит хозяйственной деятельностью АО с целью извлечения прибыли в пользу акционеров.

Высшим органом управления является общее собрание его акционеров.

Прибыль, приходящаяся на акцию, называется дивидендом.

Преимущества АО:

•гарантия от того, что при выходе его участников основной капитал общества будет уменьшен;

•возможность сконцентрировать большой капитал;

•возможность быстрого отчуждения акций, что дает возможность почти мгновенного перелива большого капитала из одной сферы деятельности в другую в соответствии со складывающейся конъюнктурой;

•ограниченная ответственность акционеров (в пределах своих акций) в случае банкротства общества.

К недостаткам можно отнести отсутствие возможности у всех владельцев акций принимать участие в управлении акционерным обществом, так как для реального контроля надо иметь не менее 20% акций. В руках отдельных лиц сосредоточивается огромный капитал, что при отсутствии надлежащего законодательства и контроля со стороны акционеров может привести к злоупотреблению и некомпетентности в его использовании.

Производственные кооперативы – это добровольное объединение граждан для совместной производственной или хозяйственной деятельности, основанное на личном трудовом участии членов кооператива и объединении их имущественных паевых взносов

Основным отличием производственного кооператива от товариществ и обществ заключается в том, что он основан на добровольном объединении физических лиц – граждан, которые не являются индивидуальными предпринимателями, но участвуют в деятельности кооператива личным трудом. Соответственно этому каждый член кооператива имеет один голос в управлении его делами, независимо от размеров своего имущественного вклада. Полученная в кооперативе прибыль распределяется с учетом их трудового участия членов кооператива. Членов кооператива должно быть не менее пяти человек;

Преимущества кооператива:

•прибыль распределяется пропорционально трудовому вкладу, что создает заинтересованность членов кооператива в добросовестном отношении к труду;

•законодательство не ограничивает число членов кооператива, что предоставляет большие возможности для физических лиц при вступлении в кооператив;

•равные права всех членов, т.к. каждый из них имеет только один голос.

Основные недостатки кооператива:

•число членов кооператива должно быть не меньше пяти, что ограничивает возможности по их созданию;

•каждый член несет ограниченную ответственность по долгам кооператива.

В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия.

Унитарное предприятие имеет ряд особенностей:

•собственником имущества остается учредитель, т.е. государство;

•имущество унитарного предприятия неделимо, т.е. ни при каких условиях не может быть распределено по вкладам, долям, паям, в том числе между работниками унитарного предприятия;

•во главе предприятия стоит единоличный руководитель, который назначается собственником имущества.

Унитарные предприятия подразделяются на две категории: унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения; унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления.

Право хозяйственного ведения – это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами.

Изменение форм собственности отражают понятия «национализация» и «приватизация». Они являются методами, посредством которых изменяется акцент в системе стимулов к производственной деятельности и реализуются попытки повысить эффективность национальных экономик.

Национализация - это метод изменения формы собственности, в соответствии с которым осуществляется передача нации права собственности, на некоторые или все без исключения средства производства или предприятия. Осуществляется она либо революционным путем, либо эволюционным, в условиях которого постановление о национализации принимается государственной властью.

Приватизация - метод изменения формы собственности, выражающейся в передаче частным лицам права собственности на средства производства и предприятия. Приватизация является средством придания экономике большей эффективности потому, что госпредприятия работают на себя, а не на потребителя. Их финансирует не потребитель, а государство, и это порождает иждивенчество. Частный сектор представляется более эффективным, поскольку непризнание его деятельности потребителем приведет к банкротству.

 

• Формирование миссии организации.

Миссия предприятия– это краткое описание хозяйствующего субъекта, его основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона и общества в целом.

Необходимость формулирования миссии организации обусловлена следующим:

1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

2. Миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.

3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей организации; дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования; расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Предназначение может меняться в зависимости от возможных изменений внутри организации и во внешней среде.

В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

В разных организациях содержа­ние миссии, ее объем, форма и уровень детализации отличаются. Одна­ко в целом при формировании миссии могут быть использованы об­щие идеи и рекомендации. В частности, согласно Ф. Котлера, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

· история организации, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке;

· существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

· состояние внешней среды организации;

· ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

· отличительные особенности, которыми обладает организация.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Формулировка миссии должна быть:

· предельно ясной;

· понятной всем субъектам, взаимодействующим с организацией;

· исключать возможность неоднозначного толкования;

· давать простор для гибкого развития организации.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации.

• Цели и задачи стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий^.

Цель стратегического менеджмента сводиться к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.

Основные особенности стратегического менеджмента:

1.Ориентирован на длительную рыночную перспективу (5 и более лет).

2.Предполагает взаимодействие различных хозяйственных подразделений, осуществляющих единую хозяйственную политику.

3.Основные принципы стратегического менеджмента определяются состоянием и изменениями внешней среды.

Цель стратегического менеджмента сводиться к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.

Основные особенности стратегического менеджмента:

1.Ориентирован на длительную рыночную перспективу (5 и более лет).

2.Предполагает взаимодействие различных хозяйственных подразделений, осуществляющих единую хозяйственную политику.

3.Основные принципы стратегического менеджмента определяются состоянием и изменениями внешней среды.

• Тенденции и разновидности инновационного развития.

Развитие инноваций как отдельный процесс имеет следующие стадии:

· первая - связана с подготовкой предпосылок образования данного процесса (внешнее движение);

· вторая - переход к внутреннему движению;

· третья - формирование, преобразование новым процессом технических условий, из которых он возник;

· четвертая - собственно развитие, устойчивое существование на своей основе;

· пятая - разрушение процесса.

Основные направления инновационного развития предприятия в современной экономике:

· комплексная механизация и автоматизация;

· химизация;

· электрификация;

· электронизация производства;

· внедрение новых материалов;

· освоение новых технологий.

Модели инновационного развития:

1) создание "отверточных" производств с целью расширения занятости при слабой или отсутствующей инновационной активности;

2) высокая инновационная активность на основе собственной базы знаний, развитого научно-технического потенциала и стимулирования сферы НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) и высоких технологий при развитом внутреннем рынке;

3) высокая инновационная активность, собственная база знаний и нацеленность на внешние рынки;

4) инновационная деятельность, стимулируемая со стороны общества, собственная база знаний и нацеленность на внутренний рынок;

5) инновационная деятельность, стимулируемая со стороны общества, при собственной базе знаний с ориентацией на внешние рынки;

6) инновационная деятельность, стимулируемая со стороны общества, при использовании внешних источников знаний и с ориентацией на внутренний рынок;

7) инновационная деятельность, стимулируемая со стороны общества, при внешних источниках знаний с нацеленностью на внешний рынок при внешнем финансировании.

• Классификация и типы стратегии организации.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Основные типы стратегий:

· Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

· Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

· Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

· Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Существуют четыре различные группы правил:

· Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

· Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

· Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

· Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

· Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

· Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях и, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

· Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

· В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.

 

· Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

· Для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

· Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации:

· Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

· Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

· Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом.

· Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Среди классификационных признаков стратегического управления наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Также стратегии классифицируют:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

• Построение дерева целей организации.

Построение дерева целей представляет собой один из методов системного анализа и основан на применении метода структуризации, т.е. на расчленении исследуемой проблемы на составные элементы с возможной последующей численной оценкой их относительной важности. Одна из главных задач построения дерева целей состоит в том, чтобы установить полный набор элементов (подцелей) на каждом уровне и определить взаимосвязи и соподчинённость между ними (качественный аспект). Другая задача – последующее определение коэффициента относительной важности (КОВ) элементов каждого уровня (количественный аспект). Общими правилами построения дерева целей являются:  

• Соподчинённость, т.е. элементы нижнего уровня подчиняются элементам более высокого уровня, вытекают из них, обеспечивают их реализацию.  

Сопоставимость, т.е. на каждом уровне рассматриваются подцели, сопоставимые по своему масштабу и значимости, полученные в результате детализации по одному принципу.

• Полнота, т.е. дерево на каждом уровне включает все элементы.

• Определённость, т.е. формулировка целей позволяет оценить степень их достижения в количественной или порядковой форме.

• Возможность внесения корректировок.

Если речь идёт о построении полного дерева целей, то на его первом уровне детализация производится исходя из принципа охвата всех сторон деятельности исследуемого объекта. Но чаще дерево целей строится для решения одной конкретной проблемы. В этом случае структурируется только эта сторона деятельности, а другие аспекты могут учитываться в выбранной системе критериев. Метод построения дерева целей может быть применён к рассматриваемой проблемной ситуации. Для её решения необходимо достичь цели «обустроить дачный участок». Эта общая цель может быть разбита на ряд подцелей, достижение которых обеспечивает реализацию первой, следовательно, в данной ситуации возможно применение метода структуризации.

• Жизненный цикл товара и особенности ценообразования на различных стадиях.

Жизненный цикл товара (ЖЦТ) - это время существования товара на рынке. Концепция ЖЦТ исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешевым товаром. Продолжительность ЖЦТ в целом и его отдельных фаз зависит как от самого товара, так и от конкретного рынка. Представление о ЖЦТ дает возможность фирме-изготовителю принимать конкретные меры относительно товара, планировать свою деятельность на перспек­тиву. С помощью средств маркетинга ЖЦТ на целевом рынке может быть продлен либо сокращен.

Фазы ЖЦТ делят на:

• внедрение. Основная цель - создать рынок для нового товара. Темп роста продаж невелик, их объем незначителен, торговля нередко убыточна, конкуренция ограничена. Если спрос на товар устойчив, то фаза вне­дрения может практически отсутствовать. Товар либо не реализуется, либо с первых продаж замещает товар с высоким спросом. Расходы на маркетинг - высокие, его основные усилия направлены на формирова­ние представления о товаре. Цена - самая высокая. Продается основной вариант товара;

• рост - признание товара покупателями и быстрое увеличение спроса на него. Объем продаж растет, за ним растет и прибыльность. Рост идет быстрее средних показателей по данной отрасли. Устойчиво растет число конкурен­тов. Маркетинг направлен на формирование предпочтения к марке. В конце фазы цена понижается. Вариант товара - усовершенствованный;

• зрелость - повышение степени насыщенности рынка, снижение темпов роста продаж. Новый товар переходит в разряд традиционных, достига­ет максимума продаж. Существенно снижаются темпы роста прибыли по отрасли. Товар приобретается массовым потребителем со средним уровнем доходов, продвижение товара носит остроконкурентный ха­рактер. Усилия фирмы направлены на отстаивание своей доли рынка. Маркетинг направлен на создание приверженности к марке. Цена - срав­нительно низкая. Товар - дифференцированный;

• насыщение - прекращение роста продаж при некотором росте прибыли, если достигается значительное снижение издержек производства. Цель фирмы - повышение рентабельности производства. Маркетинг направ­лен на закрепление приверженности к марке и к фирме, затраты растут. Цена - самая низкая;

• спад - происходит устойчивое снижение спроса, объема продаж и при­были. Потребитель теряет интерес к товару, основная масса покупате­лей - "консерваторы" с низкой платежеспособностью. У изготовителя есть три варианта направлений деятельности на рынке: сократить мар­кетинговые программы; оживить продукт, изменив его положение на рынке, упаковку; прекратить выпуск продукции.

• Способы и методы стимулирования инновационной деятельности на уровне предприятия.

Инновациями принято называть технические и технологические нововве­дения, применение научных знаний в хозяйственной деятельности. Проявля­ются они в разработке новой и усовершенствовании существующей продук­ции, технологических процессов, организации производства и структуре уп­равления. Выделяют три типа инноваций: продуктные; технические и про­цессные; организационно-управленческие.

Продуктные позволяют создавать новые товары. Они варьируются от су­щественного расширения номенклатуры до повышения потребительских ка­честв традиционной продукции с учетом запросов потребителя. Именно про­изводство новой конкурентоспособной продукции является основным стиму­лом технологических нововведений.

Процессные инновации позволяют использовать новые технологические процессы для производства традиционных и новых товаров. Технические, т.е. введение в эксплуатацию нового оборудования, чаще всего обусловлены либо переходом к выпуску новой продукции, либо необходимостью кардинального улучшения качества уже выпускаемых изделий.

Стимулами инновационной активности служат как внешние факторы, так и внутренние проблемы предприятия (износ оборудования, высокие энерго­затраты, недостаток производственных мощностей). На тех предприятиях, где произошла смена собственника и руководства, причинами инновации стали институциональные перемены - смена формы контроля над предприятием.

Внешним стимулом инноваций в основном является борьба на рынке ко­нечной продукции за потребителя. На внутреннем рынке острую конкуренцию испытывают хозяйствующие субъекты, производящие импортозамещающие товары. Экспортная ориентация также служит мощным фактором инноваций, поскольку предприятие вынуждено продвигать свои товары на мировой рынок с высокой конкуренцией.

Инновационное развитие организации в современных условиях — неотъемлемая часть ее основной деятельности, так как способствует повышению уровня конкурентоспособности продукции и организации в целом.

К факторам, стимулирующим инновационную деятельность предприятий, относятся:

 · наличие резерва, включающего финансовые, материальные и технические средства, прогрессивные технологии, необходимые в хозяйственной и научно-технической инфраструктуре;

· законодательные меры, государственная поддержка инноваций;

· нематериальное поощрение участников инновационного процесса, предоставление возможностей самореализации, позитивный психологический климат в трудовом коллективе;

· гибкость организационной структуры, демократичный стиль руководства, преобладание горизонтальных потоков информации, децентрализация, автономия, формирование целевых рабочих групп.

Отрицательные факторы, которые препятствовали развитию инновационной деятельности предприятий:

· дефицит средств, за счёт которых должно осуществляться финансирование инновационных проектов, низкий уровень материальной и научно-технической базы, отсутствие резервов, доминирование требований текущего производства;

· законодательные ограничения (налоговые, амортизационные, патентно-лицензионные);

· сопротивления переменам;

· излишняя централизация, авторитарный стиль управления, преобладание вертикальных потоков информации, ориентация на сложившиеся рынки, ориентация на краткосрочные финансовые результаты.

 На развитие инновационной деятельности многих предприятий оказала влияние также система стимулирования труда работников, занятых разработкой и внедрением инноваций. Мотивы и стимулы являются одним из основных факторов воздействия, которые руководители применяют для реализации поставленных целей и осуществления миссии своих предприятий, а также для управления инновациями. Результаты инновационной деятельности во многом зависят и от правильно выбранной формы стимулирования.

Наиболее распространено коллективное и индивидуальное стимулирование.

Стимулирование инновационной деятельности и становление инновационной инфраструктуры связаны не только с внутренними элементами предприятий (мотивами, стимулами, стилем руководства), но и с решением задач регулирования инновационной деятельности на уровне государства.

Одним из решений проблемы инноваций является создание бизнес-инкубаторов, с помощью которых разрабатываются и реализуются программы развития инновационного бизнеса.

• Риск в инновационной деятельности.

Инновационная деятельность неизбежно связана с риском. Его обобщающим показателем выступает финансовый риск предпринимателя и инвесторов, который характеризует возможные потери в случае неудачного, независимо от причины, завершения финансируемого проекта. Риск в инновационной деятельности увеличивается с локализацией инновационного проекта. Если таких проектов многои они рассредоточены по разным направлениям, то риск минимизируется. Главный риск - это неопределенность, связанная с принятием решений, реализация которых происходит только с течением времени. Поэтому при разработке инновационных проектов учитывается вероятностный характер ожидаемого результата. Основные риски, связанные с инновационными проектами, можно подразделить на следующие виды:

- экономический, связанный с финансированием и калькуляцией проекта, принятием и реализацией экономических решений;

- оригинальности, обусловленный возможностью невостребованности предлагаемых технологий и продуктов производством и рынком;

- технологической неадекватности, возникающий из-за принципиальной разницы между технологией как продуктом интеллектуальной деятельности и технологией как объектом инвестирования;

- финансового несоответствия, когда выделяемые средства на реализацию инновационного проекта не соответствуют его содержанию;

- неуправляемости проектом, возникающий из-за недостаточной проработанности проекта, непрофессионализма управленческой команды;

- юридический, связанный с соблюдением нормативных актов о защите интеллектуальной собственности, обязательств при исполнении договоров, определением прав на разработки.

Появляются и риски, связанные с продвижением нового вида продукции или услуг на рынок, конкуренцией идей и разработок, и другие, плохо прогнозируемые. Для сферы туризма наиболее характерными являются риск невостребованности инновационного продукта на рынке - вероятность потерь из-за отказа потребителя от предлагаемого продукта, отсутствия гарантированной рыночной ниши для реализации продукта; коммерческий риск, связанный с опасностью опережения конкурентами; риски, вызванные стихийными бедствиями и различными конфликтами, изменением экономической и политической ситуации. Причем эти риски могут накладываться друг на друга.

Чтобы сократить негативное воздействие рисков на реализацию инновационных проектов, следует ими управлять: своевременно оценивать и обнаруживать; принимать меры воздействия и контроля.

Возможны следующие варианты действий: уклонение - инвестор и исполнитель инновационного проекта готовы нести большие издержки на проведение различных страхующих мероприятий; сознательный риск - готовность нести ответственность за его последствия; безразличие - стремление к оптимизации затрат на смягчение последствий и взвешенное применение различных инструментов и методов страхования от последствий.

• Набор и отбор персонала

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания(например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы.

Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Та, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

• Кадровое планирование.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

• Управление деловой карьерой.

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой-не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

• повышение эффективности управления компанией;

• повышение производительности;

• снижение текучести персонала;

• соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

• работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

• Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала.

Хорошо продуманная система мотивации позволяет эффективно управлять деловым поведением персонала, обеспечивая процветание организации. Многие российские компании стремятся создать условия для удовлетворения потребностей своих работников и весьма преуспевают в этом. Практика показывает, что высокого уровня заработной платы и предложения полноценного социального пакета не всегда достаточно для мотивированной профессиональной деятельности. Сегодня обучение и планирование карьеры сотрудников, организация корпоративных мероприятий, диагностика ситуации в компании с привлечением внешних консультантов и проведение опросов среди персонала постепенно становятся привычными условиями работы сотрудников организаций.

Задачи повышения производительности труда, как правило, напрямую связывают с необходимостью усиления мотивации персонала, но что означает данное понятие - мнения до сих пор расходятся. Одни считают мотивацию неотъемлемой частью системы управления, которая не только позволяет сформировать правильное отношение к работе, но и объединяет усилия всех сотрудников для достижения общих целей организации. Другие сводят ее значение к набору неких слов или, условно говоря, «красивых жестов», при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно.

Различные толкования понятия мотивации обусловили формирование множества вариантов решений данной проблемы. На практике чаще всего используются методы поведенческих требований, гармонизации окладов и компенсационного пакета. Но, отдавая им должное, нельзя не отметить хаотичность построения большинства систем и неизбежное снижение их эффективности, выражающееся в замедлении и снижении темпов роста компании даже с учетом увеличения численности персонала и роста его благосостояния.

Проблемы и «подводные камни» возникают уже на этапе оценки труда персонала руководством. В случае с рядовыми исполнителями ситуация относительно легко разрешима: чем больше по объему и быстрее выполнена будет работа, тем больше денег получит сотрудник (грузчик, укладчик, фасовщик, дворник и т.п.).

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка, остроконечная палка, которой погоняли животных) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. Стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия.

Мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. «Я хочу» (потребность) – «я хочу и знаю, как именно я смогу этого достичь» (мотив).

Мотивация – это процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. Мотивация в кадровом менеджменте подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности.

Т.о., мотивация – учет потребностей работника в процессе реализации целей компании. Пример: менеджеру предлагают разработку проекта по продукту, мотивируют з/п, условиями труда и т.п., но при этом основная потребность менеджера - быть значимым и выполнять ответственную работу под «самостоятельным» руководством.

Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимым и выгодным другому.

В разработке системы мотивации встречается такое понятие как вознаграждение.

Вознаграждение – все то, что представляет для работника ценность или может оказаться ему ценным.

Вознаграждение бывает внутренним и внешним:

Внутреннее вознаграждение работника – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности. Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступить в результате:

• признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе;

• осознания своей сопричастности важному делу;

• достижения грандиозной цели;

• принесения пользы обществу и т.п.

Внутреннее вознаграждение работника определяется мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.

Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. Это:

• заработная плата;

• денежные выплаты;

• премии;

• социальные льготы и скидки и т.п.

Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе и получило название компенсационного пакета.

Компенсационный пакет – система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты труда в организации.

Система мотивации на предприятии

Как же выстроить систему мотивации в организации? На этот вопрос невозможно дать универсальный ответ. Разработка системы мотивации нередко оказывается "уравнением со многими неизвестными", в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

1. Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает:

2. выявление и анализ некоторых особенностей корпоративной культуры (прежде всего, ожиданий компании от работников),

3. анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров, выявление демотивирующих факторов.

Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Итак, система мотивации включает в себя как блок стимулирования (материальное и нематериальное), так и ценностный блок, включающий определение значимых для компании целей, мотивационного профиля компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников, выявление демотивирующих факторов и т.п.

Таким образом, многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Итак, мотивация персонала любой компании представляет собой динамический феномен, который изменяется адекватно изменениям рынка. Система мотивации должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой живую систему. Если изменений в мотивационной системе не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи. Таким образом, целесообразно говорить не о застывшей, номинальной системе мотивации, а о процессах, способных оказывать реальное мотивирующее влияние на персонал.

Говоря о системе мотивации, характерной для нынешнего времени, надо учитывать, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Такая связь способна обеспечить непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников.

Необходимо признать, что мотивирование персонала – это в определенном роде искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Таким образом, квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов в сфере человеческих ресурсов способна обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала.

Бессмысленно искать выход из ситуации, приглядываясь к системе мотивации и стимулирования у конкурентов и пытаясь применить ее у себя. Многие компании, как правило, держат информацию о структуре заработной платы в секрете, справедливо считая это своим «ноу-хау» и опасаясь копирования со стороны конкурентов. Это, безусловно, их право, но стоит заметить, что систему мотивации и стимулирования не скопируешь, тем более, если заработная плата не привязана к ключевым стандартам и показателям деятельности и ничего кроме распределения финансов под собой не имеет. Но даже если привязана и есть возможность ее скопировать, это все равно никогда не приведет к нужным результатам.

Таким образом, система мотивации - это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.

• Принципы обеспечения качества.

Качество продукции – это совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности потребителя. Среди принципов обеспечения качества можно выделить три их основных группы:

1. Принципы технического характера(конструктивные, технологические, метрологические и т.д.);

2. Принципы экономического характера финансовые, нормативные, материальные и т.д.);

3. Принципы социального характер (организационные, правовые, кадровые и т.д.).

Стабильное обеспечение качества продукции зависит от множества факторов, которые можно разделить на две основные группы: частные и общие. К общим факторам относятся: технические, экономические, социальные, политические и др. факторы, которые подразумевают уровень развития производства, средства и системы контроля качества, социальная и экономическая целесообразность и эффективность производства, материальная и личная заинтересованность и пр. Среди частных факторов выделяют: профессиональное мастерство работников, конструкцию изделий и качество технических процессов, используемые сырье, материалы, комплектующие, условия хранения, транспортировки, реализации и эксплуатации продукции, упаковка, маркировка и пр. Устойчивого совершенствования качества продукции нельзя добиться путем проведения отдельных и даже крупных, но разрозненных мероприятий. Только путем системного и комплексного, взаимосвязанного осуществления технических, организационных, экономических и социальных мероприятий на научной основе можно быстро и устойчиво совершенствовать качество продукции. Факторы, влияющие на качество продукции, укрупненно могут быть представлены тремя блоками: качество производимой продукции зависит от внутренних (внутрифирменных) обстоятельств, человеческого фактора и внешних условий. В соответствии с этими блоками можно дать характеристику условий формирования факторов качества: 1. Внешние условия формирования факторов качества: - инвестиции, поддержка государства; - ритмичность поставок сырья, материалов и комплектующих, их качество; - оценка и подтверждение качества продукции; - правовое обеспечение качества (юридическая ответственность за дефектную продукцию); - уровень конструкторских разработок; - взаимосогласованность требований контроля и надзора; 2. Внутренние условия: - дисциплина, оборудование, технология производства; - испытательная база; - технический контроль; - организационная и производственная структура управления предприятием; 3. Человеческий фактор: - квалификация, опыт, профессионализм; - поощрения, стимулирование, мотивация; - активность и инициатива; - обмен передовым опытом; Часто при определении факторов, которые влияют на какой-либо результативный показатель, характеризующий качество, используют причинно-следственную диаграмму определения качества. Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы, диаграмма "рыбий скелет") применяется, когда требуется исследовать и изобразить все возможные причины определенных проблем или условий. Причинно-следственная диаграмма была разработана, чтобы представить соотношения между следствием, результатом и всеми возможными причинами, влияющими на них. Следствие, результат или проблема обычно обозначаются на правой стороне схемы, а главные воздействия или "причины" перечисляются на левой стороне. Порядок построения причинно-следственной диаграммы: 1. Описание выбранной проблемы, а именно: в чем ее особенности, где она возникает, когда проявляется и как далеко распространяется. 2. Перечисление причин, необходимых для построения причинно-следственной диаграммы одним из следующих способов: • проведение мозговой атаки, на которой обсуждаются все возможные причины без предварительной подготовки; • отслеживание всех стадий производственного процесса и указание на контрольных листках возможных причин возникающей проблемы. 3. Построение причинно-следственной диаграммы. 4. Анализ диаграммы: факторы и условия расставляются по значимости, устанавливаются те причины, которые в данный момент поддаются корректировке. 5. Толкование всех взаимосвязей. 6. Составление плана дальнейших действий. 2. Принципы управления качеством продукции Система управления качеством представляет собой согласованную рабочую структуру, действующую в фирме и включающую эффективные технические и управленческие методы, обеспечивающие наилучшие и наиболее практичные способы взаимодействия людей, машин, а также информации с целью удовлетворения требований потребителей, предъявляемых к качеству продукции, а также экономии расходов на качество. Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо выбрать направление ее развития и обеспечить управление. Управление организацией включает менеджмент качества наряду с другими аспектами менеджмента. Для этого при разработке стандартов ИСО 9000 (стандарты качества) были определены восемь принципов управления качеством. Эти восемь принципов менеджмента качества направлены на то, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации: 1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. 2. Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. 3. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. 4. Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. 5. Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей. 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. 7. Принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Применительно к управлению качеством целесообразно выделять еще и специфические принципы, к которым относятся: 1. Формирование управленческих решений с учетом производственно-экономических, социальных, рыночных факторов; 2. Взаимосвязь целей и ресурсов, их сбалансированность; 3. Полнота учета потребностей в ресурсах; 4. Сочетание внутреннего и внешнего контроля качества; 5. Непрерывность и этапность осуществления контроля качества, развитие системы управления качеством и др. Непосредственными объектами управления качеством являются потребительские характеристики продукции, факторы и условия, влияющие на их уровень, а также процессы формирования качества продукции на разных стадиях ее жизненного цикла. Субъектами управления являются различные органы управления и отдельные лица, функционирующие на различных иерархических уровнях и реализующие функции управления качеством в соответствии с общепринятыми принципами и методами управления. Управление качеством продукции на предприятии является одним из звеньев общего цикла управления и выполняет ряд функций, аналогичных функциям общего управления предприятием: 1.Планирование процесса управления качеством - установление обоснованных заданий по выпуску продукции с требуемыми значениями показателей качества на заданный момент или в течение заданного интервала времени. Планирование повышения качества должно опираться на научно обоснованное прогнозирование потребностей внутреннего и внешнего рынка. При этом большую роль в правильном обосновании планов повышения качества приобретают использование данных о результатах эксплуатации продукции, обобщение и анализ информации о фактическом уровне ее качества. 2.Организация, координация и регулирование процесса управления качеством - организационная работа по управлению качеством на предприятии заключается в выполнении всего комплекса работ, связанных с планированием, осуществлением и контролем деятельности, направленной на совершенствование качества продукции и всех процессов производственно-хозяйственной деятельности. На уровне отраслевых министерств существуют специальные подразделения, координирующие работу в области управления качеством в своей отрасли. В их подчинении находятся различные отраслевые учреждения и лаборатории (часто при предприятиях отрасли). Государственные и отраслевые органы по управлению качеством имеют региональные центры по осуществлению различных функций – стандартизации, сертификации, контроля и т.д. 3.Мотивация - это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации. 4.Контроль, учет и анализ процессов управления качеством - это процесс определения и оценки информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. После проведения контроля осуществляется анализ полученных данных, а именно: анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков. Объектами управления качества продукции являются все элементы, образующие петлю качества, включающей следующие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработку технических требований, разработку продукции; материально-техническое снабжение (МТС); подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковку и хранение; реализацию и распределение продукцию; монтаж; эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание; утилизация. Нужно иметь в виду, что в практической деятельности в целях планирования, контроля, анализа и пр. эти этапы могут разбивать на составляющие. Наиболее важным здесь является обеспечение целостности процессов управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции. С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими решение задач управления качеством продукции. Управление качеством продукции осуществляется циклически и проходит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга включает: планирование; организацию; контроль; управление воздействием. Качество изделия может проявляться в процессе потребления. Понятие качества продукта с позиций его соответствия требованиям потребителя сложилось именно в условиях рыночной экономики. Идея такого подхода к определению качества продукции содержится в специальной науке – квалиметрии. Квалиметрия – наука о способах измерения и количественной оценке качества продукции. Квалиметрия позволяет давать количественные оценки качественным характеристикам товара. Квалиметрия исходит из того, что качество зависит от большого числа свойств рассматриваемого продукта, но кроме свойств необходимо учитывать и условия, в которых продукт был использован. Суть измерения качества в квалиметрии состоит в следующем: 1. Для каждого вида продукции учитываются свои специфические уровни качества, зафиксированные в стандартах и действующих технических условиях. Качество характеризуется определенным технико-экономическим параметром (потребительным свойством). 2. Выбирается эталон качества 3. Достигнутое качество сопоставляется с эталоном. Качество может соответствовать эталону, быть выше или ниже эталона. Важными свойствами для оценки качества являются: технический, эстетический и эксплуатационный уровень качества. Действительный уровень качества продукции можно установить только путем комплексного системного анализа качества, охватывающего все аспекты и стороны производимой продукции, все ее свойства и характеристики в целом.

• Качество и конкурентоспособность продукции: оценка и пути повышения.

Качество услуги – совокупность характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности потребителя;

К важнейшим характеристикам услуги, обеспечивающим ее способность удовлетворять определенные потребности, относятся:

– надежность как способность персонала в точности предоставить обещанную услугу. Основанием для надежности является компетентность персонала обслуживания;

– предупредительность. Подразумевает заранее спланированные варианты устранения нештатных ситуаций и выработку собственных принципов работы;

– доверительность. Хорошо организованный интерьер гостиницы, чистота помещений и опрятный вид служащих – это внешние критерии качества обслуживания, по которым гость заключает, можно ли довериться конкретному предприятию;

– доступность как легкость установления связей с персоналом обслуживания;

– коммуникативность. Определяется вовремя предоставленной необходимой информацией;

– внимательное отношение характеризуется индивидуальным обслуживанием и вниманием по отношению к гостю.

Оценки качества по выбору системы показателей, или, иначе говоря, по их виду, можно разделить на дифференцированные, комплексные и смешанные. При дифференцированной оценке анализируется обычно одно или несколько отдельных свойств и параметров изделия, по которым в ряде случаев судят о качестве вещи в целом. При комплексной оценке объектом оценки является качество вещи в целом. Смешанная оценка применяется тогда, когда ряд показателей качества оценивается комплексно, а ряд— дифференцированно.

Существенным недостатком дифференцированного метода оценки является невозможность сопоставления отдельных показателей между собой в связи с тем, что они выражаются в разных единицах. Кроме того, дифференцированная оценка не позволяет однозначно ответить на вопрос об уровне анализируемого изделия в целом. Тем самым невозможно сопоставить и оценить разнотипные изделия, выполняющие аналогичные функции. Комплексный метод оценки нашел в настоящее время широкое применение и используется в большинстве современных методических положений и рекомендаций.

Он заключается в проведении определенных процедур, в итоге которых получают обобщенное оценочное суждение об изделии. Процесс комплексной оценки включает, прежде всего, отбор тех показателей, на основе которых предполагается судить об уровне качества изделия в целом. Затем каждый из отобранных показателей оценивается количественно тем или иным способом, и результаты этих дифференцированных оценок приводятся в сопоставимый вид. После этого определяют коэффициенты весомости всех отдельных показателей, т. е. выясняют значимость каждого из них в общей структуре качества изделия. Чаще всего эта процедура осуществляется квалифицированными экспертами. В заключение все дифференцированные показатели качества вместе с их коэффициентами весомости объединяют в один комплексный показатель на основе определенной математической зависимости.

По типу и характеру действий все оценки качества можно разделить на прямые и косвенные. Прямые — это оценки с непосредственным измерением показателей качества изделия. Косвенные — оценки качества изделия

по косвенным признакам, непосредственно к изделию не относящимся.

Косвенная оценка показателей качества, особенно для изделий культурно-бытового назначения, нашла в последнее время широкое применение. Это объясняется прежде всего тем, что большинство потребительных параметров не может быть измерено непосредственно, и приходится прибегать к поиску опосредованных приемов определения их уровня.

По средствам анализа и измерения все оценки могут быть проведены четырьмя методами: 1) лабораторным методом, когда для анализа и измерения используются специальные приборы (данный метод применительно к анализу качества гостиничных услуг не подходит, поэтому более подробно останавливаться на нем не будем);

2) органолептическим методом, когда для анализа и измерения используют органы чувств человека (зрение, осязание, обоняние, слух);

3) экспертным методом, когда инструментами анализа и измерения служат информация, опыт и интуиция эксперта; 4) смешанным методом, когда часть показателей качества определяется инструментальным, а часть — органолептическим или экспертным методами.

Органолептический метод предполагает получение количественной величины показателей качества с помощью органов чувств человека. Для этого метода характерно непосредственно-чувственная оценка, основанная на физиологических особенностях человека. Метод требует наличия специалиста, который определяет присутствие или интенсивность воздействия отдельных свойств (параметров) изделия. Органолептическим методом оцениваются такие показатели, как силуэт изделия, внутренняя и внешняя отделка, структура, колористическое оформление, отделка ткани, трикотажных изделий, вкус, запах, цвет, структура, консистенция пищевых продуктов и т. д.

Экспертный метод оценки находит в настоящее время все более широкое применение. Это объясняется как сравнительной простотой проведения оценки, так и довольно большой ее универсальностью. Экспертный метод используется, прежде всего, там, где нет возможности применить лабораторные методы. В этой связи наибольшее распространение он получил, например, при оценке художественно-конструкторского уровня изделий. Смешанный метод оценки используется в том случае, когда отдельные группы свойств измеряются и оцениваются, например, лабораторным методом, а другая часть — органолептическим. По форме выражения оценки могут быть: метрические, балльные и безразмерные (относительные). Метрические оценки подразумевают выражение их результатов в существующих системах метрических единиц (кг.). Обычно метрические оценки выставляются после применения лабораторного метода измерения. Балльные оценки представляют собой способ выражения результатов оценки в баллах. Этот способ выражения результатов оценки широко применяется при использовании органолептических и экспертных методов. Особенно широкое применение получила система балльных оценок при органолептическом анализе качества продукции. Разрабатываются принципы построения различных систем. В настоящее время применяют 5-, 10-, 20- и 100-балльные системы.

Дифференцированная оценка разделяется на оценку по единичному ведущему показателю; оценку по минимальному показателю (включая оценку по минимальному «взвешенному» показателю); оценку по группе ведущих показателей (включая оценку по группе ведущих «взвешенных» показателей). Простейшим способом дифференцированной оценки является широко применяемый в товароведении способ оценки качества изделий «по одному главному показателю». Типичным примером оценки качества изделий по ведущему показателю является сравнительная оценка электроламп одинаковой мощности, яркости, экономичности по времени горения. Бесспорно, этот способ оценки качества изделий является приблизительным, ибо он не учитывает множество свойств, характеризующих современный продукт труда. В то же время он может играть роль предварительного сита, позволяющего отсеять определенное количество изделий без тщательного анализа их качества. Например, с помощью такой оценки можно проводить предварительную работу для выяснения вопроса о том, следует ли проводить оценку эстетических свойств представленных изделий.

Решение проблемы качества – неотъемлемый элемент стратегии разви­тия современных компаний, поэтому начинать внедрение системы менедж­мента качества продукции следует с определения места этой системы в общей стратегии компании.

Поскольку деятельность по формированию системы менеджмента качества продукции путем реализации международных стандартов и принципов TQM (всеобщего управления качеством) ориентируется на повышение качества и конкурентоспособности продукции (услуг) компании, то все процессы, связанные с этой деятельностью, следует начинать с анализа потребностей и ожиданий потребителей этой продукции (услуг). Поэтому компания, прежде всего, должна определить маркетинговую стратегию, которая будет отражать интересы и особенности потребителей и характер конкурентных преимуществ ее продукции (услуг), за счет которых она рассчитывает добиться успеха.

В соответствии с маркетинговой стратегией должны развиваться активы компании и ее технологический потенциал, поэтому необходима стратегия технического развития.

Качество продукции и ее конкурентоспособность существенно зависят от качества и режима поставок материалов и комплектующих, следовательно, необходима стратегия взаимодействия компании с их поставщиками.

Создание и практическое использование системы менеджмента качества продукции зависит от людей, их квалификации и способности постоянно учиться и совершенствовать свои знания и умение, от их реального вовлечения в деятельность для решения проблемы качества. Это обусловливает необходимость стратегии эффективного управления персоналом.

Для планирования мероприятий по улучшению качества и устранению причин производства некачественных продуктов (услуг), выделение средств и людей для осуществления улучшений необходимы анализ и оценка затрат, связанных с качеством, и эффекта от улучшений, поэтому неотъемлемой составляющей стратегии компании является система прозрачного бухгалтерского и управленческого учета в рамках системы менеджмента качества продукции.

При формировании стратегии компании особое внимание следует уделять определению и развитию стержневой компетентности, т.е. тому комплексу взаимосвязанных ресурсов и внутренних возможностей компании, которые обеспечивают ее стратегическую конкурентоспособность, достижение устойчивых конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Формирование общей стратегии и комплекса функциональных стратегий компании предполагает не только разработку системы стратегических планов, но и формирование у руководителей и ведущих специалистов общего стратегического мышления – скоординированного подхода к долгосрочным перспективам компании и принятию оперативных решений с ориентацией на них. Этого можно добиться, вовлекая в формирование стратегии более широкий круг людей, т.е.формируя соответствующую организационную культуру.

Стратегия качества (СК)должна рассматриваться как одна из важнейших функциональных стратегий и разрабатываться в виде неотъемлемой части общей стратегии компании, поэтому руководство компании, принимая решение о разработке и внедрении СК, должно задумываться о формировании всего комплекса стратегических компонентов.

Система менеджмента качества продукции должна обеспечивать как соответствие продукции спросу на нее, так и гарантированное выявление и устранение недостатков процессов, которые влияют на ее качество, т. е. обеспечивать наибольшую вероятность качественности выпускаемой продукции.

• Японская концепция четырех условий качества.

Всеобщее управление качеством - это подлинная революция в руководстве. Для отработки новых взаимоотношений нужны социальные и организационные эксперименты. Нужно пробовать, набираться опыта, выявлять плюсы и минусы системы.

Хорошо когда этим одновременно занимаются несколько фирм по скоординированным планам. Тогда экономится время, поскольку одной фирме потребовалось бы поочередно пробовать различные варианты. Поэтому надо объединять усилия десятков фирм, проводить социальные и организационные эксперименты параллельно, а затем совместно анализировать результаты и вырабатывать оптимальные решения. Целью всеобщего управления качеством является достижение более высокого качества продукции и услуг.

Что такое "более высокое качество"? Японская концепция предусматривает четыре уровня:

1. Соответствие стандарту

2. Соответствие использованию

3. Соответствие фактическим требованиям рынка

4. Соответствие скрытым потребностям

Первый уровень - "соответствие стандарту".

Качество продукции оценивается как соответствующее или несоответствующее требованиям стандарта. Необходимо выяснить требования, утвердить стандарт, инструкции и процедуры проверки качества продукции. Инструментами при этом служат статистический контроль качества и организационная структура производства. Недостатками этой концепции являются необходимость проведения обязательного контроля качества и отсутствие учета требований потребителя (рынка).

Второй уровень - "соответствие использованию".

Продукция должна не только соответствовать стандарту, но и удовлетворять эксплуатационным требованиям. Тогда она будет пользоваться спросом на рынке. Из-за незнания возможного использования продукции одна из фирм Японии получила много рекламаций на свою новую стиральную машину, которую жители сельской местности использовали для мытья картофеля вместо стирки белья.

Чтобы соответствовать всем вариантам использования продукции, о ее качестве должны заботиться не только производственные подразделения фирмы, но и службы маркетинга, исследований и разработок, планирования, контроля качества, сбыта и сервиса. Все подразделения должны функционировать как единое целое. Но при этом требуется учитывать, что более высокое качество приводит к более высоким затратам, а значит, и к повышению цены на продукцию.

Методы анализа рынка и межфункциональное управление были освоены в Японии в конце 60-х - начале 70-х годов, когда произошла подлинная потребительская революция.

Третий уровень - "соответствие фактическим требованиям рынка".

В идеале это означает высокое качество при низкой цене. Но дляи достижения таких результатов необходимо изменить всю систему работы. Единственным путем достижения низкой стоимости при высоком качестве является бездефектное производство. А это, прежде всего, зависит от сознательности рабочих и их постоянных усилий по обеспечению качества.

Продукцию производит не инженер, не управленец, а рабочий. Поэтому все рабочие должны постоянно определять дефекты или ошибки и сами их исправлять. Качество создается не инспекцией или высококачественным оборудованием, а скорее постоянным стремлением к повышению качества со стороны рабочих, занятых в процессов производства. Если подобное быстрое исправление и стремление к улучшению качества организованы на каждой ступени производства, то дефекты или отходы, а также переделки сведутся до минимума. Это и есть "контроль процесса", в котором должен участвовать весь персонал фирмы.

4. Четвертый уровень - "соответствие скрытым (неочевидным) потребностям".

В богатых странах, таких как Великобритания, США и Япония, рынок наводнен продукцией, которая мало отличается по уровню качества и удовлетворяет все явные, очевидные требования покупателя. Поэтому преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая скрытые потребности. Потребитель не подозревает, что ему хочется. И только тогда, когда ему предложили купить что-то оригинальное, неожиданное, он поймет, что именно это ему нравится и подходит. Процветающие фирмы во всем мире находятся сейчас на полпути к достижению этого уровня.

ТQМ позволяет представить широкое понимание качества. Как следует из философии ТQМ, качество включает в себя осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продукции, качеством услуг (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т.д.), а также обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами.

Эффективность всеобщего управления качеством зависит от трех ключевых условий:

1. высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества

2. инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей

3. организационные структуры преобразуются или создаются специально под всеобщее управление качеством

Всеобщее управление качеством реализуется в фирме благодаря применению определенного набора приемов и средств, по четырем сферам управления:

1) качеством

– Определение понятия качества

- Политика качества

- Всеобщее обучение качеству

- Отношения с внутренними потребителями Системы качества

- Кружки качества

- Методы Тагучи

2) процессом

- Устойчивость (стабильность) процесса

- Статистические методы контроля

- Возможность процессов

- Решение технологических проблем

- Совершенствование процесса

- Анализ характера и последствий отказов на стадии проекта

- То же на стадии производства

3) персоналом

- Команда управляющих

- Всеобщее обучение качеству

- Организация рабочих групп

- Методы и средства мотивации

- Связующие звенья

- Теории

- Повышение квалификации

4) ресурсами

- Программа расходов на качество

- Показатели для контроля исполнения

- Стоимостные показатели

- Консервация ресурсов

- Улучшение окружающей среды

- Работаю принципу: "Точно в срок" или "канбан"

 

На процесс внедрения всеобщего управления качеством существенно влияет давление рынка. Оно вызывает у руководства фирмы готовность внедрять систему управления качеством. Президент фирмы или директор предприятия должен заняться внедрением в рамках подходящей для этого организационной структуры. Но чтобы произошли революционные изменения в управлении качеством, необходим патриотизм всего персонала.

Каждая фирма, каждая организация существенно различается по своим возможностям, опыту, традициям. В то же время мировое сообщество выработало много универсальных методов и средств, позволяющих в различных условиях добиваться успешного решения поставленных задач.

 

• Спрос, предложение, цена. Ценовой механизм. Конъюнктура рынка.

Спрос - это форма выражения потребности, представленной на рынке и обеспеченной соответствующими денежными средствами. Спрос - количество продукта, которое потребители готовы и в состоянии купить по некоторой цене из возможных, в течение определенного периода. На спрос влияют следующие факторы: уровень доходов в обществе; размеры рынка данного товара; наличие взаимозаменяемых товаров; объективные вкусы покупателей. На рынке действует объективный закон спроса.

Закон спроса - при прочих равных условиях спрос на товары в количественном отношении изменяется в обратной зависимости от цены. Если цены на товар растут, то спрос уменьшается, и наоборот.

К определяющим факторам спроса относятся:

· изменение доходов потребителя. В отношении большинства товаров рост благосостояния ведет к увеличению спроса и, наоборот, в то же время спрос на одни товары и увеличивает спрос на другие;

· изменение различных форм инвестиционных расходов (процентных ставок, изменение налогового бремени);

· изменение вкусов;

· изменение числа покупателей;

· валютный курс.

Предложение - это совокупность товаров находящихся на рынке или способных быть произведенными и представленными к продаже по соответствующим удовлетворяющим производителя товара ценам. На предложение влияют следующие факторы: цена на выпускаемую продукцию, уровень прибыли; снижение издержек производства. В свою очередь сказываются и такие факторы как: а) достижения научно-технического прогресса; б) степень монополизации рынка; в) движением цен на другие товары, т. е. влияет взаимозаменяемость товаров. Предложения определяют закономерную взаимосвязь между рыночными ценами и количеством производимого и предлагаемого к продаже. Закон предложения: с повышением цен соответственно вырастает и величина предложения с понижением цен сокращается так же и предложение. Главный фактор, воздействующий на предложение, - издержки производства.

К определяющим факторам предложения относятся:

· цена на ресурсы. С увеличением ее увеличиваются производственные издержки, а в результате совокупное предложение понижается.

· производительность труда. С увеличением производительности можно получить больший объем продукции, т. е. предложение возрастает.

Цена - фундаментальная экономическая категория, обозначающая количество денег, за которое продавец согласен продать, а покупатель готов купить единицу товара. Цена определенного количества товара составляет его стоимость, поэтому правомерно утверждать про цену как денежной стоимости единицы товара. Цена - это денежное выражение стоимости товара.

Функции цены:

мера стоимости;

регулятор экономики;

показатель для определения жизненного уровня населения;

инструмент для конкуренции;

барометр развития моровой экономики.

Ценовой механизм - термин, используемый в отношении системы свободного рынка, на котором цены действуют как автоматические сигналы, координирующие деятельность лиц, принимающих решения. Благодаря подобным свойствам система цен образует механизм, с помощью которого изменение условий спроса и предложения может оказывать влияние на эффективность.

Цены, по которым потребители хотят покупать товары и услуги, содержат информацию, о том, какова их "ценность", а те, кто назначает цену, запрашивают информацию о том, как они соотносятся с затратами. Механизм цен стимулирует распределение ресурсов в те сферы, где их ценность наивысшая, а также удовлетворение потребностей из наиболее дешевых источников. Объемы товаров, услуг. также содержат информацию при данном механизме цен. На многих рынках цена устанавливается на короткие сроки, которые на основе проданных и купленных по существующим ценам товаров извлекает информацию о том, как они изменятся в будущем.

Конъюнктура рынка — это определенное соотношение между спросом и предложением как по отдельным товарам и их группам, так и по товарной и денежной массе в целом.

Выделяют благоприятную и неблагоприятную конъюнктуру.

Благоприятная (высокая) конъюнктура — характеризуется сбалансированным рынком, стабильным или растущим объемом продаж, равновесными ценами

Неблагоприятная (низкая) конъюнктура — характеризуется признаками дисбаланса рынка, отсутствием или снижением спроса, резкими колебаниями цен, кризисов сбыта, дефицитом товаров.

К показателям конъюнктуры рынка относятся:

соотношение спроса и предложения на товары (услуги);

тенденции развития рынка;

уровень устойчивости или колеблемости рынка;

масштаб рыночных операций и степень деловой активности;

уровень коммерческого риска;

сила и размах конкурентной борьбы;

нахождение рынка в определенной фазе экономического или сезонного цикла.

• Эластичность спроса и предложения.

Спрос и предложение зависят от изменения цены, однако степень зависимости отдельных товаров различна. Данная особенность товаров учитывается посредством расчета эластичности.

Эластичность –быстрота реакции спроса или предложения на изменение цены. Если ее выразить в виде процентных изменений

Эластичность-мера или степень реакции одной переменной на изменение одной переменной; -мера реакции спроса и изменение цены на 1%;

Эластичность предложения- мера или степень реакции предложения на изменение цены на 1%.

 ЭЛАСТИЧНОСТЬ СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ - чувствительность величины спроса и предложения товаров к изменению цен на эти товары. Эластичность измеряется относительным (в процентах, долях) изменением величины спроса и предложения при изменении, как правило, увеличении цены на один процент.

Виды эластичности. Выделяют следующие виды эластичности:

*эластичность спроса по цене;

*эластичность спроса по доходу;

*эластичность предложения по цене;

*перекрестная эластичность спроса по цене;

*точечная эластичность спроса;

*дуговая эластичность спроса;

*эластичность соотношения цен и заработной платы;

*эластичность технического замещения;

*эластичность прямой линии.

  

• Валовой внутренний и валовой национальный продукт (ВВП и ВНП).

Обобщающим показателем объема производства в национальной экономике является валовой продукт (ВП), который подразделяется на ВВП и ВНП:

Валовый внутренний продукт (ВВП) – это совокупная рыночная стоимость всего объема конечного производства товаров и услуг, созданных на территории данной страны в течение года с использованием факторов производства, принадлежащих как данной стране, так и другим странам.

Валовой национальный продукт (ВНП) – это рыночная стоимость всего объема конечного производства товаров и услуг, созданных национальными предприятиями в своей стране или за рубежом в течение года с использованием факторов производства, принадлежащих данной стране.

ВНП отличается от ВВП на сумму сальдо полученных данной страной доходов из-за рубежа и переведенных за рубеж доходов, полученных на территории данной страны. Особенности показателя ВВП или ВНП:

1) все товары и услуги рассчитываются в денежной форме один раз;

2) это показатели, учитывающие объем производства за определенный период времени, как правило, за год;

3) это показатели, учитывающие товары и услуги независимо от того, успели их реализовать или нет;

4) в этих показателях учитывается только конечная продукция (продукция для конечного потребления), а не для перепродаж и переработки.

Основными принципами расчета этих показателей являются: исключение «ошибки двойного счета» и исключение из расчета непроизводительных сделок. Первый принцип обеспечивается отраслевым учетом только добавленной стоимости.

Добавленная стоимость – это рыночная цена объема продукции, произведенной фирмой за вычетом стоимости потребленного сырья и материалов, приобретенных у поставщиков. Это вклад данной фирмы в производство текущего года, состоящий из заработной платы ее работников, коммунальных и арендных платежей прибыли.

Исключение из расчета непроизводственных сделок, т. е. тех сделок, за которыми не стоит увеличение производства товаров и услуг. Непроизводственными сделками являются: во-первых, чисто финансовые сделки трёх видов: купля-продажа ценных бумаг; государственные трансфертные платежи отдельным категориям граждан (выплаты по социальному страхованию, по безработице, пенсии, пособия, стипендии); частные трансфертные платежи (разовые дары от родственников, ежемесячные субсидии студентам от своих родителей),во-вторых, продажа подержанных вещей (каждая вещь должна быть учтена при расчете ВВП только один раз).

ВВП можно рассчитать тремя методами. Метод расчета по расходам включает суммирование всех расходов, необходимых для покупки всего объема производства данной в данном году продукции:

,

где С – личные потребительские расходы;

I – валовые частные внутренние инвестиции, включающие производственные капиталовложения в основном производстве;

G – государственные закупки товаров и услуг;

Xп – чистый экспорт – разница между экспортом и импортом.

Метод расчета по доходам общества включает:

,

где A – амортизация – отчисления на потребление капитала;

T – косвенные налоги на бизнес;

(С+S) – (расходы и сбережения показывают доход) – это заработная плата, отчисления в фонды социального страхования, пенсионные и занятости;

R – рентные платежи (арендная плата);

r – процентные доходы владельцев капитала;

П – прибыль, в том числе, получаемая частными собственниками, прибыль корпораций.

Особенностью расчета ВНП по доходам является наличие в составе доходов двух категорий распределения средств, не связанных с выплатой дохода, – это амортизация (A) и косвенные налоги на бизнес (T).

Амортизация – это ежегодные отчисления на возмещение потребленного в течение года капитала, т. е. основных средств, функционирующих в производстве не более определенного срока, который зависит от политики предприятия. В целом для народного хозяйства амортизационные отчисления составляют огромную величину, но она не является прибавкой к прибыли, т. к. должна быть отложена для замещения в будущем потребленного капитала при производстве в отдельные годы.

К косвенным налогам на бизнес относятся: налог на добавленную стоимость (НДС), налог с продаж, акцизы, таможенные пошлины, налог на имущество и др. Эти налоги включаются в цену товара и услуги, и таким образом перекладываются на плечи покупателя. Приток косвенных платежей в казну является, по сути, не заработанным доходом государства, поскольку оно не вносит никакого вклада в производство текущего года в обмен на поступление косвенных налогов в бюджет.

Расчет ВВП по отраслям учитывает роль отраслей в создании ВВП по добавленной стоимости.

Уменьшая величину ВВП на сумму амортизационных отчислений, получаем чистый национальный продукт (ЧНП) – общий годовой объем производства товаров и услуг, который произвели и потребили в стране.

Национальный доход (НД) – вновь созданная за год стоимость, характеризующая благосостояние общества, т. е. сумма заработной платы, ренты, прибыли, процентов, определяется путем вычитания из величины НД косвенных налогов на бизнес, не отражающих вклада экономических ресурсов в его создании.

Личный доход (ЛД) – это сумма доходов населения, определяемая вычетом из национального дохода (НД) вкладов рабочих, служащих и работодателей в социальную систему страхования, налогов на прибыль корпораций и не распределенной прибыли, но добавлением трансфертных платежей. Он является заработанным, а не полученным доходом. Гражданам достается не весь личный доход, так как он облагается налогами.

Располагаемый доход (РД) – доход, доступный для непосредственного расходования домашними хозяйствами; определяется путем вычитания из личного дохода индивидуальных налогов.

Уровень доходов населения отражается при помощи следующих показателей.

Среднедушевые денежные доходы,которые исчисляются путем деления общей суммы денежного дохода на наличное население.

Номинальные денежные доходынаселения характеризуют общее количество денег, которое получено (или начислено) за определенный период времени.

Располагаемые денежные доходы –это доходы, которые могут быть использованы на личное потребление и сбережения. Они равны номинальным доходам за минусом налогов, обязательных платежей и добровольных взносов населения.

• Национальный доход (НД) и порядок его расчета.

Национальный доход - это суммарный доход от использования в течение года в экономике всех факторов производства. Он выражается суммой денежных доходов, полученных населением за участие в экономической жизни общества.

Целевое назначение национального дохода (НД) - образовать фонд потребления населения и фонд накопления для расширения производства, поэтому он, с одной стороны, характеризует уровень благосостояния населения в настоящее время, а с другой - возможности роста экономики в будущем.

При определении величины НД различают четыре элемента пофакторного дохода:

1) заработная плата - оплата наемного труда работников и служащих с социальными начислениями (страховые платежи за работника, социальное обеспечение, выплаты частных пенсионных фондов);

2) рентный доход - арендная плата за землю, жилье, помещения, оборудование, имущество;

3) процентный доход - положительный итог операций на рынке ценных бумаг и поступления от индивидуальных вложений в бизнес;

4) прибыль - доходы некорпорированного сектора экономики (единоличных хозяйств, партнеров, кооперативов) и корпораций, прибыль которых из-за ее распадения на дивиденды и нераспределяемую часть, использующуюся для расширения производства, облагается дважды - как доход фирмы и как доход акционера.

Общий объем доходов страны зависит не только от результатов внутренней производственной деятельности, но и от доходов, полученных из-за границы и выплаченных за рубеж. Сумма первичных доходов, определенная на основе валового внутреннего продукта, представляющая объем товаров и услуг, произведенных резидентами, отличается от доходов, полученных данной страной. Эта разница будет составлять сальдо первичных доходов, переданных за границу и полученных из-за нее. Общий объем первичных доходов, с учетом этой разницы и будет составлять валовой национальный доход.

Валовой национальный доход можно рассчитать по следующей формуле:

 ВНД = ВВП + SПД + SОТ + SДС + SН + SС,

Где ВВП – валовой внутренний продукт; SПД - сальдо первичных доходов, полученных резидентами из-за рубежа и выплаченных нерезиден­там;

SОТ - сальдо оплаты труда, полученной резидентами из-за рубежа и выплаченной нерезидентам; 

SДС - сальдо доходов от собственности, полученных ре­зидентами из-за рубежа и выплаченных нерезидентам;

SН - сальдо налогов на производство, полученных ре­зидентами из-за рубежа и выплаченных нерезидентам;

SС - сальдо субсидий на производство, полученных ре­зидентами из-за рубежа и выплаченных нерезидентам.

Чистый национальный доход определяется как разница между валовым национальным доходом и стоимостью потребления основного капитала, т.е. износом основных средств.

Кроме того, существует показатель валового располагаемого национального дохода. Он представляет собой сумму валового национального дохода и сальдо трансфертов, полученных от нерезидентов и преданных за рубеж. Под трансфертами понимается сумма безвозмездных перечислений (дарений, пожертвований, гуманитарной помощи).

Чистый национальный располагаемый доход – это разница между валовым располагаемым национальным доходом и износом основного капитала. Данный показатель характеризует величину доходов, которую резиденты могут использовать для потребительских расходов или сбережений.

• Номинальный и реальный ВВП (ВНП), дефлятор ВВП (ВНП).

Номинальный ВВП (ВНП) отражает физический объем произведенных товаров и услуг в текущих (т.е. действующих в данном году) ценах. На величину номинального ВВП (ВНП) оказывают влияние динамика реального объема производства и изменение уровня цен.

Реальный ВВП (ВНП) – это номинальный ВВП (ВНП), скорректированный с учетом изменения цен или выраженный в ценах базового года. За базовый принимается тот год, с которого начинается измерение или с которым сопоставляется ВВП (ВНП).

Дефлятор ВВП (ВНП) рассчитывается для изменяющегося набора товаров и является индексом Пааше (т.е. в качестве весов используется набор благ текущего года), показывает изменение цен по всему перечню наименований продуктов и услуг, производимых в экономике, учитывает изменение в структуре производимых товаров, показывает изменение цен на продукцию, произведенную национальными факторами.

С использованием дефлятора ВВП (ВНП), который более приспособлен для измерения общего уровня цен, реальный ВВП (ВНП) определяется путем деления номинального ВВП (ВНП) на дефлятор ВВП/ВНП:

Реальный ВВП (ВНП) = Номинальный ВВП (ВНП) / Дефлятор ВВП/ВНП

Изменение дефлятора отражает изменение общего уровня цен.

 

• Структура цены и методы ценообразования.

Цена - фундаментальная экономическая категория, обозначающая количество денег, за которое продавец согласен продать, а покупатель готов купить единицу товара. Цена определенного количества товара составляет его стоимость, поэтому правомерно утверждать про цену как денежной стоимости единицы товара. Цена - это денежное выражение стоимости товара.

Функции цены:

1. мера стоимости;

2. регулятор экономики;

3. показатель для определения жизненного уровня населения;

4. инструмент для конкуренции;

5. барометр развития моровой экономики.

Структура цены - совокупность элементов затрат и чистого дохода, заключаемых в цене. В самом общем виде цена есть сумма издержек производства плюс прибыль. В свою очередь издержки производства состоят из постоянных и переменных издержек. В состав постоянных издержек входят амортизационные отчисления, необходимые затраты на прошлые обязательства, накладные расходы, т. е. издержки, которые несет фирма, даже если она ничего не производит. К переменным издержкам относятся все остальные издержки производства, непосредственно связанные с выпуском продукции. Это - затраты на зарплату, сырье, электроэнергию, на накопление. В свою очередь общая сумма прибыли делится на собственно прибыль и налог на добавленную стоимость. Структура оптовых цен предприятия включает в себя валовые издержки производства плюс прибыль и НДС.

Методы ценообразования:

1. Метод «средние издержки плюс прибыль». Продавцы больше знают об издержках, чем о спросе. Если этим методом пользуются все фирмы отрасли, то их цены, скорее всего, будут схожими. Такая методика расчета цены более справедливой.

2. Метод на основе ощущаемой ценности товара. Основным фактором считаются не издержки продавца, а восприятие товара покупателями. Фирме необходимо выявить какие ценностные представления имеются в сознании потребителя о товарах конкурентов и как много они готовы заплатить за каждую выгоду, присовокупленную к предложению.

3. Метод установления цены на основе уровня текущих цен. Назначая цену с учетом уровня текущих цен, фирма в основном отталкивается от цен конкурентов и меньше внимания обращает на показатели собственных издержек или спроса. Она может назначить цену выше или ниже уровня цен конкурентов.

4. Метод установления цены на основе закрытых торгов. Это случай борьбы фирм за подряды в ходе торгов. Каждой фирме хочется завоевать рынок, поэтому при всех остальных равных условиях выигрывает та, которая согласна на более низкие цены.

5. Метод установления цены в зависимости от сегмента покупателей. Здесь эксплуатируется стремление людей к выделению своего иерархического статуса и его поддержанию. При достижении определенного положения люди начинают очень трепетно относиться к своему имиджу, к соблюдению определенных социальных ритуалов. Они не могут позволить себе покупать вещи в магазинах «для всех», поэтому вынуждены пользоваться более дорогими услугами.

6. Метод установления цены с учетом времени. Магазин может объявить цены «выходного дня», которые будут более низкими либо более высокими. Например, на некоторых рынках цены повышают по выходным. Тогда магазин, находящийся рядом, может объявить более низкие «цены выходного дня».

• Себестоимость продукции: ее виды, состав по элементам и статьям калькуляции.

Под себестоимостью продукции понимают выраженные в денежной форме затраты на ее производство и реализацию. Себестоимость продукции определяется как стоимостная оценка используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов и других затрат на ее производство и реализацию.

Все затраты на про­изводство можно сгруппировать по следующим элементам затрат:

1. Материальные затраты — сырье и основные материалы, вспо­могательные материалы, топливо со стороны, энергия со стороны.

2. Затраты на оплату труда и отчисления во внебюджетные со­циальные фонды, в том числе в пенсионный фонд, фонд соци­ального страхования, фонд занятости, фонд обязательного меди­цинского страхования.

3. Амортизация основных фондов.

4. Прочие денежные расходы.

По объему учитываемых затрат различаются три вида себестоимости: цеховая себестоимость, включающая в себя затраты на производство продукции в пределах цеха (прямые материальные затраты на производство продукции, амортизация цехового оборудования, заработная плата основных производственных рабочих цеха, социальные отчисления, расходы по содержанию и эксплуатация цехового оборудования, общецеховые расходы); производственная себестоимость (себестоимость готовой продукции), кроме цеховой себестоимости, включает в себя общезаводские расходы (административно-управленческие и общехозяйственные затраты) и затраты вспомогательного производства; полная себестоимость, или себестоимость реализованной (отгруженной) продукции, - показатель, объединяющий производственную себестоимость продукции (работ, услуг) и расходы по ее реализации (коммерческие затраты, внепроизводственные затраты)

Кроме того, различают плановую и фактическую себестоимость. Плановая себестоимость определяется в начале планируемого года исходя из плановых норм расходов и иных плановых показателей на этот период. Фактическая себестоимость определяется в конце отчетного периода на основании данных бухгалтерского учета о фактических затратах на производство.

Плановая себестоимость и фактическая себестоимость определяются по одной методике и по одним и тем же калькуляционным статьям, что необходимо для сравнения и анализа показателей себестоимости.

Калькулирование себестоимости продукции - исчисление себестоимости единицы продукции основного и вспомогательного производства; исчисление себестоимости промежуточных продуктов; исчисление себестоимости всего товарного выпуска.

Структура себестоимости по статьям калькуляции:

1) Сырье, материалы, прочее (комплектующие, полуфабрикаты, агрегаты, узлы);

2) Топливо, энергия идущие на производство;

3) Амортизация основных производственных фондов (ОПФ, или 2-я группа основных средств: оборудование, станки, техника);

4) Основная заработная плата основного персонала (оклад, тариф)

5) Дополнительная заработная плата основного персонала (надбавки, доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам);

6) Отчисления на социальные мероприятия (пенсионный фонд, фонд безработицы, фонд социального страхования, фонд платы за несчастные случаи; начисляется процентом от основной заработной платы);

7) Общепроизводственные расходы (ОПР: расходы на сбыт, административные затраты, внутрипроизводственные затраты);

8) Командировочные расходы — стоимость билетов, суточные, оплата жилья;

9) Работы сторонних организаций (контрагентов);

10) Административные расходы — расходы на содержание аппарата управления.

• Инвентаризация и ее роль в обеспечении достоверности информации в организации.

Инвентаризация является одним из основных элементов метода бухгалтерского учета, а также методическим приемом фактического контроля при проведении ревизии, аудита.

Сущность инвентаризации состоит в том, что наличие тех или иных объектов устанавливается с помощью их визуального изучения путем осмотра, обмера, взвешивания и пересчета.

Задачами инвентаризациями являются:

1) выявление фактического наличия имущества в организации;

2) контроль за сохранностью имущества путем сопоставления фактического наличия имущества с данными бухгалтерского учета;

3) выявление неиспользуемого имущества;

4) проверка соблюдения правил и условий хранения имущества;

5) проверка реальности стоимости учтенного в балансе имущества.

Проведение инвентаризации обязательно в следующих случаях:

1. при передаче имущества в аренду, выкупе, продаже, а также при преобразовании государственного или муниципального унитарного предприятия;

2. перед составлением годовой бухгалтерской отчетности;

3. при смене материально ответственных лиц;

4. при выявлении фактов хищения, злоупотребления или порчи имущества;

5. в случае стихийного бедствия, пожара или других чрезвычайных ситуаций, вызванных экстремальными условиями;

6. при реорганизации или ликвидации организации;

7. в других случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

В зависимости от признаков и причин, по которым проводится инвентаризация, различают ее виды.

По отношению к плану проведения в соответствии с учетной политикой организации различают плановую и внеплановую инвен­таризацию.

Плановая инвентаризация проводится в соответствии с планом контрольно-ревизионных работ ревизионной комиссии организации и ее учетной политикой, а также в случае обязательного проведения инвентаризации.

Внеплановая инвентаризация проводится вне плана контрольно-ревизионных работ и не предусмотрена в учетной политике, она не носит обязательного характера и осуществляется внешними ауди­торами, внутренними ревизорами аудиторской службы организации, инвентаризационной комиссией организации в случае выявления фактов нарушений законности и по сигналам персонала в случае обна­ружения сомнительных хозяйственных операций.

В зависимости от полноты охвата инвентаризируемых имуще­ства и обязательств различают частичную и полную инвентаризацию.

Частичной инвентаризацией является каждая отдельная провер­ка объектов учета определенных видов. В свою очередь частичная инвентаризация подразделяется на сплошную и выборочную.

Сплошной инвентаризацией считается такая, в ходе которой под­вергается осмотру, пересчету весь комплекс объектов учета, подвер­женных инвентаризации. Например, если проводится инвентаризация материалов, то она осуществляется по всей их номенклатуре, при про­верке готовой продукции — по всем ее видам.

Выборочной инвентаризацией является такая, в ходе которой под­вергается осмотру, пересчету часть объектов конкретного вида. Напри­мер, при инвентаризации материалов проверяются только краска или только сталь.

Полная инвентаризация — это проверка всего имущества органи­зации и ее обязательств на определенную дату. Полная инвентариза­ция проводится перед составлением годовой бухгалтерской отчетности, при реорганизации и ликвидации организации.

За своевременность и правильность проведения инвентаризации несут ответственность руководитель организации согласно законода­тельству и главный бухгалтер организации согласно внутренним долж­ностным инструкциям.

• Участники проектов.

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.

Постоянными являются функции по реализации проекта на протяжении его жизненного цикла, а состав участников, их роли, распределение ответственности и обязанностей могут меняться. Здесь не существует общепринятых жестких правил. Неизменными можно считать следующие функции по осуществлению проекта.

1. Проект должен быть осмыслен, придуман и инициирован, значит, у него должен быть инициатор.

2. Проект должен обрести главное заинтересованное лицо (организацию) - сторону, которая станет будущим владельцем и пользователем результатами проекта и будет нести за него ответственность. В нашей терминологии это обычно заказчик проекта. В рыночной экономике это владелец (собственник), часто в литературе по управлению проектами - клиент.

3. Осуществление проекта требует привлечения инвестиций, значит, у него должны быть инвесторы, так как средств заказчика обычно недостаточно.

4. Проект нужно готовить и осуществлять, значит, у него должны быть соответствующие исполнители.

5. В результате реализации большинства проектов должно что-то производится или оказываться какие-то услуги, значит, у проекта должны быть свои производители, продавцы и потребители, которые в конечном счете должны возместить все расходы по проекту и принести прибыль остальным его участникам.

6. Проектом нужно управлять, значит, у проекта должен быть менеджер.

Каждый проект, кроме того, может затрагивать интересы различных сторон: местных властей, общественных групп, населения и отдельных граждан - это все участники проекта. На рисунке приведена принципиальная схема участников проекта по выпуску новой продукции.

 

 

Схема участников проекта

Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав функций остается неизменным. В простейшем случае (например, теплица на дачном участке) все основные функции проекта могут осуществляться одним лицом. В другом крайнем случае (например, строительство новой очереди автозавода) мы, очевидно, сталкиваемся с полным набором участников с детальным разделением функций. В практике же мы имеем дело с промежуточными структурами участников проекта.

Каково же распределение ролей и как связаны с проектом и между собой основные участники проекта?

Инициатор проекта -сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по осуществлению проекта должна исходить от обретенного проектом заказчика.

Заказчик (владелец) - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов, будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Инвестор проекта -сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.

Руководитель проекта- юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Однако перед менеджером проекта и его командой обычно ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта, до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и требований к качеству.

Команда проекта -специфическая организационная структура, возглавляемая менеджером и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта - осуществление функций управления проектом до эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень выполнения всех возложенных на нее обязанностей.

Команда проекта формируется в зависимости от потребностей проекта, опыта и квалификации персонала, а также от условий и организации выполнения проекта.

Генеральный контрактор - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за по ставку товаров или выполнение работ по контракту; это может быть весь проект или его часть. В функции генконтрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата товаров (работ) соисполнителей. В качестве контрактора могут выступать генконтракторные, инжиниринговые, консалтинговые фирмы и профессиональные организации по управлению проектами.

На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к участникам проекта:

• конкуренты основных участников проекта;

• общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта;

• спонсоры проекта;

• различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.

Для определения полного состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структуры на стадии разработки концепции проекта необходимо определить:

1) предметную область - цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. что нужно сделать, чтобы реализовать проект, а также его масштабы, сложность, допустимые сроки;

2) отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (что сколько стоит и кому принадлежит?);

3) основные идеи реализации проекта (как сделать?);

4) основных активных участников проекта (кто будет делать?);

5) основных пассивных участников проекта (кого касается проект?);

6) мотивацию участников проекта (возможный доход, ущерб, риск и т.д.).

• Виды и источники финансирования инвестиций.

В частности, все источники финансирования инвестиций подразделяются на:

- внутренние;

- и внешние.

К внутренним источникам финансирования инвестиций относятся:

1) собственные источники, которые включают:

- амортизацию (амортизационный фонд);

- чистую прибыль предприятия;

- резервный капитал;

- средства фондов специального назначения;

- средства уставного капитала (который формируется при создании предприятия);

- средства учредителей и т.п.

К внешним источникам относятся:

1) привлеченные источники - это средства, которые привлекаются с рынка путем эмиссии акций, в виде благотворительных взносов, научных грантов, а также средств, выделяемых бюджетами различного уровня. Данный источник финансирования в полной мере доступен только для акционерных обществ в виде эмиссии акций;

2) заемные источники - это средства, которые привлекаются на условиях возвратности (то есть данные средства должны быть возвращены кредитору в обязательном порядке), срочности (данные средства привлекаются на определенный срок) и платности (средства привлекаются под определенный процент). К заемным источникам финансирования инвестиций относятся: кредиты и займы банков; эмиссия облигаций; векселя и др.

В таблице приведена сравнительная характеристика собственных, привлеченных и заемных источников финансирования.

Параметры для сравнения	Собственные источники	Привлеченные источники	Заемные источники
1. Доступность	Собственные источники находятся всегда в распоряжении организации, однако их использование может потребовать отвлечения из оборота	1. Доступность ограничена, в частности эмиссию акций могут проводить только те АО, уставной капитал которых полностью оплачен; 2. Кроме того, АО могут столкнуться с проблемой реализации ценных бумаг на рынке	1. На привлечение заемных средств могут рассчитывать только организации с устойчивым финансовым положением. 2.Часто требуется дополнительное обеспечение кредита
2. Достаточность	Как правило, собственных средств оказывается недостаточно для нормальной производственно-хозяйственной деятельности организации	Величина привлеченных средств ограничена «привлекательностью» акций для населения	Величина кредита ограничена его обеспечением
3. Цена источников	Использование собственных источников не приводит к дополнительным затратам	По акциям АО выплачивают дивиденды	Проценты по кредиту, процент или дисконт по облигациям

Как уже отмечалось, косвенные источники финансирования инвестиций – это такие источники, которые напрямую не влияют на величину стоимости имущества организации. К косвенным источникам относятся:

1) лизинг. Согласно Федеральному закону «О финансовой аренде (лизинге)» «лизинг – совокупность экономических и правовых отношений, возникающих в связи с реализацией договора лизинга, в том числе приобретением предмета лизинга». Договор лизинга предполагает, что арендодатель (лизингодатель – лицо, которое отдает имущество в лизинг) обязуется приобрести в свою собственность указанное арендатором (лизингополучателем – лицом, которое берет имущество в лизинг) имущество у определенного им продавца и предоставить лизингополучателю это имущество за плату во временное владение и пользование.

То есть традиционная схема лизинга предполагает участие в ней трех сторон:

– лизингополучателя – предприятие, которое заинтересовано в приобретении для своей производственной деятельности определенного имущества;

– лизингодателя – организация, которая по указанию лизингополучателя приобретает необходимое для него оборудование у определенного поставщика, а затем отдает это оборудование в лизинг данному лизингополучателю;

– поставщика (продавца) имущества.

Следует отметить, что предметом лизинга могут быть любые непотребляемые вещи, в том числе сами предприятия и другие имущественные комплексы, здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и другое движимое и недвижимое имущество, которое может использоваться для предпринимательской деятельности. Предметом лизинга не могут быть земельные участки и другие природные объекты, а также имущество, которое федеральными законами запрещено для свободного обращения или для которого установлен особый порядок обращения, за исключением продукции военного назначения.

К лизингу чаще всего обращаются фирмы, у которых, с одной стороны, недостаточно собственных средств для приобретения требуемого имущества, а с другой стороны, финансовое состояние таково, что банковские и иные кредитные организации откажут им в выдаче кредита. То есть лизинг более привлекателен для предприятий с относительно неустойчивым финансовым положением, которые не могут гарантировать возврат кредитных средств. Кроме того, предмет лизинга (имущество, которое приобретается в лизинг) уже сам по себе является обеспечением данной сделки. Но, с другой стороны, лизинговые платежи, как правило, более высокие, чем платежи по кредиту.

Имущество по договору лизинга является собственностью лизингодателя, а у лизингополучателя отражается на забалансовых счетах, поэтому на величине имущество лизингополучателя напрямую не отражается;

2) франчайзинг (или согласно ГК РФ договор коммерческой концессии). В этом случае «…одна сторона (правообладатель) обязуется предоставить другой стороне (пользователю) за вознаграждение на срок или без указания срока право использовать в предпринимательской деятельности пользователя комплекс исключительных прав, принадлежащих правообладателю, в том числе право на фирменное наименование и (или) коммерческое обозначение правообладателя, на охраняемую коммерческую информацию, а также на другие предусмотренные договором объекты исключительных прав товарный знак, знак обслуживания и т. д.». Договор коммерческой концессии предусматривает использование комплекса исключительных прав, деловой репутации и коммерческого опыта правообладателя в определенном объеме (в частности, с установлением минимального и (или) максимального объема использования), с указанием или без указания территории использования применительно к определенной сфере предпринимательской деятельности (продаже товаров, полученных от правообладателя или произведенных пользователем, осуществлению иной торговой деятельности, выполнению работ, оказанию услуг).

По существу франчайзинг предполагает, что крупное, известное предприятие предоставляет другому предприятию право использования его товарного знака, его технологии, отработанную систему ведения бизнеса и т.п. Самые известные в России примеры использования франчайзинга – это продажа бухгалтерской программы 1С, система быстрого питания «Макдональдс», организация выпуска легковых автомобилей известных производителей и др.;

3) факторинг. Согласно Гражданскому кодексу факторинг предполагает «финансирование под уступку денежного требования». По договору финансирования под уступку денежного требования одна сторона (финансовый агент) передает или обязуется передать другой стороне (клиенту) денежные средства в счет денежного требования клиента (кредитора) к третьему лицу (должнику). Данный вид источника финансирования инвестиций фактически предполагает продажу предприятием своей дебиторской задолженности специализированной фактор-фирме.

• Основные и оборотные фонды: состав, структура.

Основные фонды промышленного предприятия объединения) представляют собой совокупность материально-вещественных ценностей, созданных общественным трудом, длительно участвующих в процессе производства в неизменной натуральной форме и переносящие свою стоимость на изготовленную продукцию по частям по мере износа.

Существует несколько классификаций основных фондов.

В зависимости от характера участие основных фондов в сфере материального производства они подразделяются на:

- производственные основные фонды функционируют в процессе производства, постоянно участвуют в нем, изнашиваются постепенно, перенося свою стоимость на готовый продукт,пополняются они за счет капитальных вложений,

- непроизводственные основные фонды предназначены для обслуживания процесса производства, и поэтому в нем непосредственно не участвуют, и не переносят своей стоимости на продукт, потому что он не производится; воспроизводятся они за счет национального дохода.

Несмотря на то, что непроизводственные основные фонды не оказывают какого - либо непосредственного влияния на объем производства, рост производительности труда, постоянное увеличение этих фондов связано с улучшением благосостояния работников предприятия, повышением материального и культурного уровня их жизни, что в конечном счете сказывается на результате деятельности предприятия.

Основные фонды - важнейшая и преобладающая часть всех фондов в промышленности (имеются в виду основные и оборотные фонды, а также фонды обращения). Они определяют производственную мощь предприятий, характеризуют их техническую оснащенность, непосредственно связаны с производительностью труда, механизацией, автоматизацией производства, себестоимостью продукции, прибылью и уровнем рентабельности.

Согласно существующей классификации основные фонды промышленности по своему составу в зависимости от целевого назначения и выполняемых функций подразделяются на следующие виды:

- здания,

- сооружения,

- передаточные устройства,

- машины и оборудование,в том числе:

- силовые

- рабочие

- измерительные и регулирующие предметы

- вычислительная техника

- прочие

- транспортные средства,

- инструменты,

- производственный инвентарь и принадлежности,

- прочие основные фонды( рабочий скот, многолетние насаждения).

Оборотные средства предприятия представляют собой экономическую категорию, в которой переплетается множество теоретических и практических аспектов. Среди них весьма важным является вопрос о сущности,значении и основах организации оборотных средств.

В своем обороте фонды последовательно принимают денежную, производительную и товарную формы, что ведет к их разделению на производственные фонды и фонды обращения. Вещественным носителем производственных фондов являются средства производства, средства труда, предметы труда.Готовая продукция вместе с денежными средствами в расчетах образует фонды обращения.

К оборотным производственным фондам промышленных предприятий относят часть средств производства, вещественные элементы которых в процессе труда в отличие от основных производственных фондов расходуются в каждом производственном цикле, и их стоимость переносится на продукт труда целиком и сразу.Вещественные элементы оборотных фондов в процессе труда претерпевают изменения своей натуральной формы и физико - химических средств. Они теряют свою потребительную стоимость по мере их производственного потребления. Оборотные производственные фонды состоят из трех частей: производственные запасы, незавершенное производство и полуфабрикаты собственного изготовления, расходы будущих периодов.

Фонды обращения обслуживают сферу производства. Они включают готовую продукцию на складе, товары в пути, денежные средства и средства в расчетах с потребителями продукции, в частности, дебиторскую задолженность.

Кругооборот фондов предприятий начинается с авансирования стоимости в денежной форме на приобретение средств производства.

1. стадия: организованный процесс материально-технического снабжения средствами производства;

2. стадия: потребление средств производства и создание готовой продукции;

3. стадия: реализация готовой продукции.

• Понятие, формы и системы оплаты труда.

Оплата труда – это регулярно получаемое вознаграждение за произведённую или оказанные услуги за определённое время, включая и оплату ежегодных отпусков, праздничных дней и другого неотработанного времени, которое оплачивается в соответствии с трудовым законодательством и коллективными трудовыми договорами.

Заработная плата имеет двойственный характер: для наёмного работника она является доходом, а для предприятия – частью издержек производства. В месте с тем затраты, которые несет предприниматель или общество при использовании наёмного труда, не ограничиваются только выплатой заработной платы. К ним относятся и расходы и расходы предприятия на социальную защиту работников, обеспечение их жильем и социально – бытовым обслуживанием, налоги, связанные с использованием рабочей силы.

Затраты предприятия в расчёте на одного работника за единицу времени представляют собой стоимость рабочей силы для работодателя.

Заработную плату необходимо рассматривать не только как экономическую категорию, но и как нравственную категорию, призванную обеспечивать человеку определённый социальный статус. В связи с чем затраты на возмещение стоимости (цены) рабочей силы не могут не предусматривать социальные нужды работника.

 Формы и оплаты труда различаются порядком начисления заработной платы в зависимости от результативности труда. Система начисления должна быть такой простой и ясной, чтобы связь между производительностью труда, качеством продукции и заработной платы могла быть доступной

Выбор той или иной формы оплаты труда определяется объективными обстоятельствами: особенностями технологического процесса; характером применяемых средств труда и формами его организации; требованиями к качеству производимой продукции или выполняемой работы.

Различают две формы оплаты труда: сдельная оплата труда и повременная оплата труда.

При сдельной форме оплаты труда заработная плата по установленным сдельным расценкам за единицу работы.

Сдельная оплата труда подразделяется на:

1) прямую сдельную систему оплаты труда

2) сдельно – премиальную систему ( при которой заработная плата состоит из основного заработка за проделанную работу и премий за производственные результаты)

3) сдельно – прогрессивную систему ( предусматривающую повышенные расценки за продукцию, произведённую сверх установленных норм)

4) аккордную систему ( при которой заработок начисляется по окончании работы за весь объём произведённой продукции).

Сдельная оплата труда может быть индивидуальной и коллективной.

Прямая сдельная система оплаты труда устанавливается по заранее установленным расценкам за каждую единицу продукции. Элементом этой формы оплаты труда является сдельная расценка за работу исходя из тарифной ставки, соответствующей разряду, и нормы выработки или нормы времени.

Расценка осуществляется двумя способами:

1. Когда применяются нормы выработки, расценки определяются делением тарифной ставки, соответствующей разряду, на эту норму выработки. Ред. = Тд : Нв

где Ред. – сдельная расценка за единицу работы

Тд – дневная тарифная ставка рабочего сдельщика

Нв – сменная норма выработки

2. Если применяются нормы времени, то она рассчитывается умножением тарифной ставки, соответствующей разряду на эту норму. Ред. = Тч * Нвр

где Тч – часовая тарифная ставка рабочего сдельщика

Нвр. – норма времени на единицу продукции

Фактический сдельный заработок равен суммированию произведений соответствующей сдельной расценки на фактическую выработку рабочего. Зсд. =Ред. * Оп

где Зсд. – общий сдельный заработок

Ред. – расценка на единицу вида работ

Оп – фактический объём выработки по каждому виду выполненных работ

При сдельной форме оплаты труда может применятся и косвенная сдельная оплата труда, применяемая для оплаты труда вспомогательных рабочих. Их работа ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых ими рабочих.

Расценки определяются по формуле: Ркс = Тn ,

Нобс * Qn

Ркс – дифференцированная косвенная сдельная расценка

Тn – дневная тарифная ставка вспомогательного рабочего, переводного на косвенную сдельную оплату труда

Нобс – количество объектов (рабочих, бригад), обслуживаемых по установленной норме вспомогательными рабочими

Qn – объём производства для данного объекта обслуживания

Общий заработок вспомогательного рабочего, труд которого оплачивается по косвенной сдельной системе, возможно определить по формуле: Зсд. Кос. = Ркс. * Qn

При повременной форме заработная плата начисляется за фактически отработанное время в соответствии с принятой тарифной ставкой или должностным окладом. Она включает простую повременную и повременно – премиальную системы оплаты. При простой повременной системе оплаты труда заработная плата начисляется по присвоенной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Основой построения тарифных ставок и окладов является минимальная заработная плата, устанавливаемая правительством РФ. На основании минимальной заработной платы и среднего числа часов работы на одного рабочего за месяц определяется минимальный размер часовой тарифной ставки 1-го разряда по формуле:

Зповр. = Тч * Вчас где Тч – тарифная ставка за час

Вчас – фактически отработанное время

При помесячной оплате труда расчет осуществляется исходя из твёрдых ставок (окладов) за месяц, числа рабочих дней, предусмотренных графиком работы за месяц, и число работы дней, фактически отработанных в данном месяце. Зпов. – Тм : (Вгр : Вфакт)

где Тм – месячный оклад

Вгр. – время работы по графику

Вфакт. – время, отработанное фактически

Премирование осуществляется З показатели, улучшающие производительность труда, качество продукции, увеличение прибыли и т.д.

Максимально допустимый размер премирования за увеличение выпуска продукции можно определить по данным о структуре себестоимости продукции и степени перевыполнения задания по объёму производства. ПРmax = Нпост. * Кэк

Зсд * Квп * Зпов

где ПРmax – максимально допустимый размер премирования работников за каждый процент перевыполнения задания по объёму производства

Нпост – доля условно – постоянных расходов в плановой себестоимости единицы продукции

Кэк – коэффициент использования для премирования суммы экономии на условно – постоянных расходах

Зсд – доля основной заработной платы рабочих – сдельщиков, получающих премии в плановой себестоимости единицы продукции

Зпов – доля основной заработной платы повременно оплачиваемых работников, получающих премии в плановой себестоимости единицы продукции

Квп – коэффициент выполнения плана

Кроме тарифных ставок на предприятиях применяется и бестарифная система оплаты труда. В данном случае заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда. К данной форме оплаты труда можно отнести и договорную систему оплаты труда, при которой предприниматель, нанимая работника, договаривается с ним о конкретной сумме оплаты за определённую работу.

Кроме тарифных ставок на фирмах применяется система должностных окладов руководителей, специалистов, служащих.

• Правила ведения кассовых операций.

Порядок ведения операций по кассе определяется Положением ЦБ РФ. Согласно данному положению о кассовых операциях, индивидуальные предприниматели и предприятия малого бизнеса обязаны соблюдать определенный порядок учета кассовых операций. Ранее документ на эту категорию предпринимателей не распространялся.

Для регулирования порядка денежного обращения,все, кто использует наличные деньги, должны придерживаться кассовой дисциплины.

Документальное оформление кассовых операций

1. Для подтверждения движения денежных средств используют приходный (ПКО) и расходный (РКО) кассовый ордер. Они относятся к первичным документам по кассовым операциям и имеют общепринятую утвержденную форму.

Приходный ордер

В нем указывается источник поступления средств.

По правилам, должен заполняться бланк ордера и квитанция к этому ордеру. Но на практике есть случаи, когда ограничиваются заполнением только квитанции. Правила заполнения не допускают такого варианта. Сначала должен заполняться бланк ордера, а потом выписываться квитанция.

Когда прилагаются дополнительные документы, то их надо указывают в ордере. В качестве таких документов может служить акт выполненных работ или оказанных услуг.

Приходный кассовый ордер подписывается бухгалтером или другим уполномоченным лицом. Но эти полномочия должны быть подтверждены доверенностью.

В кассу деньги должны поступать в день составления приходного ордера. В противном случае, он является недействительным. Своевременное составление ордера – один из пунктов соблюдения кассовой дисциплины.

Расходный кассовый ордер используют для выдачи наличных из кассы. Он заполняется непосредственно перед выдачей денежных средств. Сумма вписывается от руки самим получателем.

2. Вся информация заносится в кассовую книгу.

Она должна заполняться регулярно и своевременно. Это обязательный документ. Не играет никакой роли, применяется кассовый аппарат или нет.

Тщательное ведение кассовой книги – это, прежде всего, кассовая дисциплина, которая должна строго соблюдаться.

Основные требования по ее оформлению:

• на первом листе должны указываться все реквизиты

• кассовая книга предназначена для ведения только одного календарного года и не более

• обязательно нумеруются все страницы, затем прошиваются. Их общее количество указывается на последней странице

Кассовая книга заполняется на основании кассовых ордеров: приходного и расходного.

3. Если есть работники, то наличные выплаты оформляются расчётно-платёжной или платежной ведомостью.