Основные функции менеджмента: контроль

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Виды контроля: фактор времени (предварительный, текущий, заключительный), вид показателей (основные - рентабельность, продажи, доля рынка, вспомогательные - мотивация труда, культура)

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться.

У руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению одной из функций менеджмента - функции контроля.

Контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых не всегда правильно понимается людьми. Слово «контроль» как и слово «власть» вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т. к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

Среди многочисленных факторов внутренней среды особенно отличается высокой степенью неопределенности такой фактор как люди, работающие в организации. С помощью контроля менеджер может своевременно отреагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы.

Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ, и, соответственно, скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие - неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль - осуществляется в области человеческих ресурсов. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы а данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми.

Текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Заключительный контроль - осуществляется путем сравнения фактически полученных результатов с требуемыми после того, как работа выполнена.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выполняется комплекс специализированных работ.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

После оценки полученных результатов процесс контроля переходит на третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников

Но наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов работы на уровне, кото­рый гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения.

Основные задачи реализации функции контроля должны включать: обнаружение и устранение неопределенности (неопределенности при реализации целей связаны с возможными несоответствиями в их формулировке, в организационной структуре и разделении труда, персонале и оценке внешней среды и с другими факторами деятельности конкретного предприятия); предупреждение возникновения кризисных ситуаций (своевременное выявление проблем, которые могут развиться в кризис, для принятия неотложных мер по его недопущению); поддержание успеха (необходимо определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно могут способствовать достижению ее общих целей) и широту контроля (контроль должен осуществляться на всех стадиях процесса управленияУРекомендации по проведению эффективного контроля:

1. Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

2.Устанавливать двухстороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их с руководителем.

3.Избегать чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать многочисленными формами контроля и отчетности своих подчиненных.

4.Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты.

5.Вознаграждать за достижение стандарта. Чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, необходимо справедливо вознаграждать их за достижение установленных показателей результативности.

Вопрос «№2

Термин «планирование персонала» - включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала служит: 1) целевому планированию потребностей в области персонала ; 2) планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания персонала; 3) планированию мероприятий, которые должны проводиться для развития, сохранения персонала; 4) планированию мероприятий, которые должны проводиться для применения персонала; 5) планированию мероприятий, которые должны проводиться для его оплаты; 6) планированию мероприятий, которые должны проводиться для высвобождения персонала. Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в: 1) количественном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации; 2) качественном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации; 3) временном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации; 4) пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с : 1) планированием кадрового потенциала организации; 2) планированием карьеры ее сотрудников. Цель планирования персонала: 1) кратко определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной связи; 2) среднесрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной связи; 3) долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной связи; 4) краткосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной качественной связи; 5) среднесрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной качественной связи; 6) долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной качественной связи. Это включает в себя: 1) обоснование гарантии развития предприятия; 2) гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет: 1) оптимальной структуры персонала; 2) наиболее успешной реализации потенциала сотрудников; 3) наиболее успешной реализации потенциала кадрового потенциала фирмы. Основа планирования персонала: 1) надежные данные, которые собраны без ограничений; 2) надежные данные, которые могут быть переработаны при помощи подходящей техники планирования; 3) четко разграниченные данные, которые собраны без ограничений; 4) четко разграниченные данные, которые могут быть переработаны при помощи подходящей техники планирования. Так как этот вид данных имеет место лишь в редких случаях, то на предприятиях возникают следующие основные проблемы: 1) планирование персонала производиться без уверенности; 2) проблемы в планировании во многих случаях являются тяжело определяемыми только потому, что никто не знает все показатели влияния; 3) проблемы в планировании во многих случаях являются тяжело определяемыми только потому, что никто не знает их действие на переменные планирования персонала. Планирование - функция управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов: 1) работодателей; 2) работополучателей. Планирование персонала: 1) продолжает развитие кадровой политики; 2) опирается на эту политику; 3) опирается на стратегию развития организации. Планирование персонала включает следующие этапы: 1) прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной потребности в кадрах с учетом фактора времени; 2) прогноз потребности в кадрах сбор информации о количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени; 3) планирование наличия кадров, в том числе установление фактического наличия кадров с учетом их качественных характеристик; 4) планирование наличия кадров, в том числе установление фактического наличия кадров с учетом их количественных характеристик; 5) планирование наличия кадров, в том числе установление фактического наличия кадров с учетом временного аспекта; 6) планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров, в том числе выяснение недостатка кадров во времени; 7) планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров, в том числе выяснение избытка кадров во времени; 8) планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров, в том числе разработка мероприятий по обеспечению кадрами; 9) планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров, в том числе разработка мероприятий по высвобождению кадров; 10) планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров, в том числе выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров; 11) планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров, в том числе разработка мероприятий по повышению квалификации кадров. Временные интервалы планирования делятся на: 1) Краткосрочное планирование персонала; 2) Среднесрочное планирование персонала; 3) Долгосрочное планирование персонала. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: 1) сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы; 2) каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба; 3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями; 4) каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса; 5) каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию: 1) сведения о постоянном составе персонала, в том числе имя; 2) сведения о постоянном составе персонала, в том числе отчество; 3) сведения о постоянном составе персонала, в том числе фамилия ; 4) сведения о постоянном составе персонала, в том числе место жительства; 5) сведения о постоянном составе персонала, в том числе возраст; 6) сведения о постоянном составе персонала, в том числе время поступления на работу ; 7) данные о структуре персонала, в том числе квалификационная структура; 8) данные о структуре персонала, в том числе половозрастная структура; 9) данные о структуре персонала, в том числе национальная структура; 10) данные о структуре персонала, в том числе удельный вес инвалидов; 11) данные о структуре персонала, в том числе удельный вес рабочих; 12) данные о структуре персонала, в том числе удельный вес служащих; 13) данные о структуре персонала, в том числе удельный вес квалифицированный рабочих ; 14) текучесть кадров; 15) потери времени в результате простоев; 16) потери времени по болезни; 17) данные о продолжительности рабочего дня , в том числе полностью занятые; 18) данные о продолжительности рабочего дня , в том числе частично занятые; 19) данные о продолжительности рабочего дня , в том числе работающие в одну смену; 20) данные о продолжительности рабочего дня , в том числе работающие в несколько смен; 21) данные о продолжительности рабочего дня , в том числе работающие в ночную смену, продолжительность отпусков; 22) данные о продолжительности рабочего дня , в том числе продолжительность отпусков; 23) заработная плата рабочих и служащих , в том числе ее структура; 24) заработная плата рабочих и служащих , в том числе дополнительная заработная плата; 25) заработная плата рабочих и служащих , в том числе надбавки; 26) заработная плата рабочих и служащих , в том числе оплата по тарифу; 27) заработная плата рабочих и служащих , в том числе оплата сверх тарифа; 28) данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями , в том числе расходы на социальный нужды, выделяемые в соответствии с законами; 29) данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями , в том числе расходы на социальный нужды, выделяемые в соответствии с тарифными договорами; 30) данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями , в том числе расходы на социальный нужды, выделяемые добровольно. Информация о персонале представляет собой совокупность: 1) всех оперативных сведений; 2) также процессов их обработки для кадрового планирования. Информация о персонале должны отвечать следующим требованиям: 1) простота; 2) наглядность; 3) однозначность ; 4) сопоставимость; 5) преемственность ; 6) актуальность. Набор персонала делится на различные подфункции, из которых следуют четыре подраздела планирования набора персонала: 1) Планирование найма персонала; 2) Планирование выбора из претендентов; 3) Планирование принятия на работу ; 4) Планирование внедрения сотрудников. Планирование высвобождения или сокращения персонала - имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками - базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из компании: 1) по инициативе работника, т. е. по собственному желанию; 2) по инициативе работодателя; 3) по инициативе администрации; 4) в связи с выходом на пенсию. Особенности выхода на пенсию: 1) выход на пенсию может быть заранее предусмотрен с достаточной точностью по времени; 2) выход на пенсию может быть заранее спланирован с достаточной точностью по времени; 3) это событие связано с существенными изменениями в личной сфере; 4) значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Планирование использования кадров - осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости: 1) молодежи; 2) женщин; 3) пожилых работников; 4) лиц с ограниченными физическими возможностями; 5) лиц с ограниченными психическими возможностями В организациях существует потребность в обучении, включающем в себя : 1) переподготовку; 2) повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает: 1) мероприятия по обучению в организации; 2) мероприятия по обучению вне ее ; 3) самоподготовку. Планирование обучения персонала: 1) позволяет использовать собственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда; 2) создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника; 3) создает условия для мобильности работника; 4) создает условия для мотивации работника; 5) создает условия для саморегуляции работника; 6) ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте. В практике сложились две формы обучения персонала организации: 1) на рабочем месте; 2) вне него. Расходы на персонал – основа для разработки : 1) производственных показателей организации; 2) социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами: 1) отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал; 2) внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, который становиться более дорогим; 3) изменением законодательства в области трудового права; 4) появлением новых тарифов; 5) увеличением размеров корзины товаров первой необходимости (внешние факторы). При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь ввиду следующие статьи затрат: 1) основная заработная плата; 2) дополнительная заработная плата; 3) отчисления на социальное страхование; 4) расходы на командировки; 5) расходы на служебные разъезды; 6) расходы на подготовку кадров; 7) расходы на переподготовку кадров; 8) расходы на повышение квалификации кадров; 9) расходы, связанные с доплатой за питание; 10) расходы, связанные с жилищно-бытовым обслуживанием; 11) расходы, связанные с культурой; 12) расходы, связанные с физическим воспитанием; 13) расходы, связанные с здравоохранением; 14) расходы, связанные с отдыхом; 15) расходы, связанные с обеспечением детскими учреждениями; 16) расходы, связанные с приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы: 1) на охрану труда; 2) на охрану окружающей среды; 3) на создание более благоприятных условий труда ; 4) на создание здорового психологического климата в организации; 5) на создание рабочих мест. Если текучесть рабочих кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с: 1) поисками новой рабочей силы; 2) ее инструктажем; 3) освоением работ. При высокой текучести кадров: 1) растет размер оплат сверхурочных работ; 2) увеличиваются брак; 3) увеличиваются простои; 4) повышается уровень заболеваемости; 5) повышается уровень производственного травматизма; 6) наступает ранняя инвалидность. Все это: 1) повышает расходы, связанные с персоналом; 2) приводит к росту себестоимости продукции; 3) приводит к снижению конкурентоспособности

Кадровое планирование - Анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.