Функциональность bsc-систем

На определенном этапе развитие методологии стало сопровождаться появлением информационных систем, поддерживающих функции информационной поддержки процессов управления на основе сбалансированных систем показателей. Такие системы, представляющие собой инструментальные средства для реализации методологии Balanced Scorecard, получили называние BSC-систем (что, впрочем, не исключает возможности их применения для реализации других подходов, связанных с формированием систем ключевых показателей).

В конце 90-х годов при участии Р. Каплана и Д. Нортона были разработаны стандарты функциональности BSC-систем, которые содержали минимальные требования, необходимые для формирования сбалансированных систем показателей [54]. Документация по функциональным стандартам BSC-систем включает четыре раздела:

• построение системы;

• стратегическое образование и коммуникации;

• практическая реализация;

• обратная связь и обучение.

С точки зрения построенияBSC-система должна обеспечивать взгляд на стратегию с точки зрения четырех перспектив (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост), позволять устанавливать стратегические цели для каждой перспективы, связывать цели с показателями эффективности, описывать причинно-следственные связи, устанавливать целевые значения показателей, поддерживать реестр стратегических инициатив.

С точки зрения коммуникацийсистема должна содержать функции, позволяющие пользователям взаимодействовать друг с другом. В частности, система должна обладать возможностями описания и документирования целей, показателей, целевых значений и стратегических инициатив.

С точки зрения практической реализациисистема должна позволять описывать взаимосвязь между стратегическими инициативами, используемыми для реализации стратегии, и соответствующими стратегическими целями.

С точки зрения обратной связифункциональность системы должна обеспечивать минимально возможный промежуток времени между получением информации и принятием решения. Например, графические индикаторы должны давать четкое представление о расхождениях между целевыми и фактическими результатами и помогать выявлять области бизнеса, требующие особого внимания. Но при этом система не должна требовать "механического" реагирования на те или иные сигналы: необходима свобода суждений менеджера, в том числе на основе деловой интуиции и субъективных оценок.

Таким образом, стандарты функциональности BSC-систем предусматривают как методологические функции, так и вопросы организации процессов стратегического управления.

Корпоративное планирование и бюджетирование Основы корпоративного планирования и бюджетирования

Система планов любой организации носит иерархический характер, при этом различные планы отличаются друг от друга по горизонту планирования и степени детализации. Некоторые виды планов формируются и поддерживаются трансакционными системами (например, ERP или автоматизированными банковскими системами) - это планы "нижнего уровня", которые характеризуются высокой степенью детализации и относительно небольшими горизонтами планирования. Но для того, чтобы сформировать эти планы, трансакционные системы нуждаются в информации, которая должна поступить из планов более высокого уровня - стратегического бизнес-плана, плана продаж и операций и (для производства) основного производственного плана. Эти планы, относящиеся к компетенции систем управления эффективностью бизнеса, формируются на основе агрегированной информации и охватывают более длительные интервалы планирования. Оба уровня систем управления - BPM и трансакционные системы (ERP и другие) - "смыкаются" на уровне одного из планов (для производства это - основной производственный план), который формируется в BPM-системе и затем передается в ERP-систему в качестве исходной информации, на основе которой затем строятся планы более низкого уровня.

Таким образом, следует отметить существенное отличие систем планирования корпоративного уровня (в BPM-системах) от модулей планирования ERP-систем. Это отличие заключается в том, что планирование корпоративного уровня охватывает всю компанию (или даже группу компаний), ведется в агрегированных показателях, в рамках достаточно дли-тельных плановых периодов (например, год с разбивкой по кварталам или месяцам). Что касается ERP-систем, то они обеспечивают текущее (краткосрочное) планирование, с применением более детальных показателей, в рамках отдельных подразделений и производственных участков. Таким образом, обе категории систем планирования в совокупности охватывают полный спектр планов - от стратегических до оперативных. Далее, говоря о системах планирования и бюджетирования, будем иметь в виду системы корпоративного уровня.

Построение финансового плана (бюджета) происходит по определенным правилам. Отправной точкой при этом служат разного рода прогнозы - прогноз продаж и прогноз наличия (доступности) необходимых ресурсов. После этого определяется принципиальный бюджетный фактор (часто называемый лимитирующим фактором) - то, что ограничивает деятельность предприятия и принятие соответствующих управленческих решений. Такое ограничение может быть как внешним по отношению к предприятию (емкость рынка или платежеспособный спрос), так и внутренним (ограничения по производственным мощностям и доступности других ресурсов). Для ограничений, которые желательно устранить, определяется принципиальная возможность такого устранения, а также то, с какими затратами это будет связано. Наконец, происходит построение системы планов (бюджетов), в результате чего структура корпоративного бюджета наполняется реальной информацией.

Как правило, структурирование корпоративного бюджета предусматривает наличие двух групп планов - функциональных бюджетов и основного бюджета(иногда его называютмастер-бюджетом). Типовая структура бюджета схематично может быть представлена так, как показано нарис.12.1. Приведенную структуру можно считать наиболее типичной и универсальной для предприятия промышленного производства, хотя даже организации одной отрасли, как правило, модифицируют эту схему с учетом собственной специфики.

Рис. 12.1. Типовая структура бюджета предприятия

Основной бюджет консолидирует информацию, представленную в перечисленных функциональных бюджетах, и, как правило, включает три основные составляющие:

• бюджетный баланс - отчет, характеризующий финансовое состояние предприятия на конец бюджетного периода. Часто дополня-ется показателями движения основного и оборотного капитала за период;

• бюджетный отчет о прибылях и убытках - строится на основе бюджета продаж, бюджета себестоимости продаж и бюджета непроизводственных затрат;

• бюджет движения денежных средств - строится с учетом сроков финансовых поступлений и платежей, принимая во внимание ус-ловия расчетов с дебиторами и кредиторами.

Кроме того, основной бюджет часто дополняется таким элементом, как бюджет капитальных вложений (инвестиционный бюджет). По сути, этот бюджет представляет собой "выжимку" из вышеперечисленных частей основного бюджета в части капитальных затрат и проектов. Например, основные средства, приобретение которых относится к инвестиционному бюджету, найдут отражение в бюджетном балансе, их амортизация - и в балансе, и в бюджетном отчете о прибылях и убытках, а платежи, связанные с их приобретением - в бюджете движения денежных средств.

Еще раз подчеркнем, что приведенная схема - это лишь один (хотя и наиболее типичный) из вариантов структурирования корпоративного бюджета. Поэтому в реальной работе она должна восприниматься как основа для построения индивидуальной структуры, ориентированной на задачи конкретного предприятия и учитывающей его особенности.

Функции формирования и анализа бюджетов (как функциональных, так и основных), реализуются при помощи специализированных информационных систем планирования и бюджетирования. Рассмотрим основные функции таких систем [50],[55],[53].