9. Умови ефективного управління

ПОКАЗНИКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Ефективність організації визначається та оцінюється комплексно, за показниками двох блоків.

До першого блоку належать об'єктивні (економічні) показники:

• Результативність. За цим показником оцінюється, чи досягнуті організацією поставлені цілі.

• Продуктивність. По цьому показнику оцінюється кількість і якість продукції.

• Рентабельність. Це показник прибутковості в процесі всього товарообігу - від придбання сировини й устаткування до продажу зробленого товару.

• Екологічність

До другого блоку відносяться суб'єктивні (психологічні, фізіологічні, соціально-психологічні) показники:

1. Трудова, духовна і суспільна активність співробітників. Трудова активність відбивається на таких показниках, як продуктивність праці, якість продукції, що випускається, і т.д. Активність людей у духовній сфері визначається творчим ставленням до справи, участю в раціоналізаторській діяльності.

2. Задоволеність трудовою діяльністю. Це показник особистісного відношення людини до своєї праці і членів групи.

3. Відносна стабільність організації. Показник стабільності пов'язаний з показником плинності кадрів. Визначений рівень плинності кадрів - це нормальне явище для кожної організації. Якщо група протягом довгого часу абсолютно стабільна, законсервована, то це негативно позначається на її розвитку, на взаєминах людей, виробленню нових ідей і таке ін.

4. Спрацьованість організації. Цей показник характеризує стійкість і міцність міжособистісних взаємодій. З його допомогою оцінюється психологічний стан системи функціональної взаємодії співробітників. Спрацьованість людей у групі говорить про налагоджені організаційні і психологічні механізми їхньої діяльності і є передумовою згуртованості та сумісності членів організації.

Соціальними психологами установлений взаємовплив об'єктивних і суб'єктивних факторів.

Так, трудова, духовна і суспільна активність працівників залежить від:

• збалансованості матеріального і морального стимулювання праці (виявилося, що орієнтація винятково на матеріальне стимулювання праці не приводить до значного збільшення трудової активності працівників);

• наявності в організації ініціативної групи людей, яка висуває цілі та вміє переконливо доводити необхідність запропонованих ними інновацій , які відбивають інтереси і потреби співробітників;

• віку працівників (молоді співробітники виявляють велику суспільну активність, а працівники середнього віку відрізняються високою трудовою активністю).

В свою чергу, трудова активність співробітників сприятливо відбивається на:

• результативності і продуктивності праці;

• соціально-психологічному кліматі;

• ступені спрацьованості членів трудового колективу:

На задоволеність працею впливають наступні фактори:

• результативність праці;

• санітарно-гігієнічні умови праці;

• система організації праці;

• система стимулювання праці;

• способи вибору людиною професії і місця роботи;

• престиж професії;

• способи прийняття рішень, що склалися в організації.

Згуртованість організації, що характеризується міцністю, єдністю, стійкістю міжособистісних взаємин, впливає на:

• продуктивність праці;

• продуктивність;

• рівень трудової і суспільної активності;

• плинність кадрів.

У цілому дослідження соціальних психологів на промислових підприємствах показують, що комплексна оцінка ефективності організацій може бути зроблена лише в тому випадку, якщо враховані і об'єктивні, і суб'єктивні фактори.

Ю.П. Платонов визначає такі соціально-психологічні фактори ефективності організації:

Цілеспрямованість. Характеризує готовність організації до досягнення цілей спільної взаємодії. Мета спільної діяльності виражає потреби, інтереси, ціннісні орієнтації членів трудового колективу, їхнє ідеальне представлення майбутнього результату, що, у свою чергу, визначає засоби і способи взаємодії.

Вмотивованість. Розкриває причини трудової, пізнавальної, комунікативної та іншої активності членів групи. У конкретній ситуації соціальної взаємодії мотивація виконує три психологічні функції: спонукальну, направляючу і регулюючу. Спонукальна функція полягає в усвідомленні людиною потреби у спільному з іншими людьми досягненні цілей групи і є «пусковою кнопкою» діяльності. Направляюча функція визначає цілі та способи спільної діяльності, які погоджені між усіма членами групи. Регулююча функція сприяє вибору найбільш оптимальних та законних засобів досягнення групових цілей і задоволення потреб.

Індивідуальні мотиви спільної діяльності інтегруються і являють собою досить широкий спектр мотивів, серед яких виділяють:

- меркантильні - мотиви заробітку засобів існування;

- комунікативні - мотиви спілкування з іншими людьми;

- мериторіальні - мотиви заслужити позитивну оцінку, похвалу, нагороду з боку інших людей;

- колективістські - мотиви трудитися разом з іншими людьми;

- мотиви корисності - бажання трудитися на благо інших, приносити користь, бути необхідним та незамінним в процесі спільної діяльності;

- мотиви досягнення – бажання досягти мети, одержати результат спільної праці, прагнення до успіху, самоактуалізації.

Емоційність. Виявляється в емоційному відношенні людей до взаємодії, насамперед у специфіці емоційних, неформальних відносин в організації. Виникає при переживанні людьми близьких по спрямованості й інтенсивності емоційних станів. Групові емоції виражаються в подібних способах переживання членами організації тих самих подій, подобі настроїв, особливостях емоційних взаємин (симпатія, антипатія, дружба тощо.).

Стійкість до стресу. Характеризує здатність організації узгоджено і швидко мобілізувати емоційно-вольовий потенціал людей для протидії різного роду деструктивним силам. Вона забезпечується ступенем входження членів групи в спільну діяльність і мобілізує внутрішні резерви їхньої трудової активності. В міру посилення стресогенного впливу ефективність діяльності і рівень трудової активності починають різко падати.

Інтегративність. Забезпечує необхідний рівень єдності думок, погодженості дій, структурованості обов'язків (функцій). Висока соціально-психологічна інтегративність є важливою умовою ефективності організації і свідчить про її соціально-психологічну зрілість.

Організованість. Обумовлена особливостями процесів керування і самоврядування, а також специфікою структурно-функціональної взаємодії членів групи. Організованість є головною передумовою ефективності їхньої спільної діяльності.

Таким чином, перераховані фактори ефективності організації є її соціально-психологічними характеристиками, що забезпечують досягнення поставлених цілей, одержання необхідного результату, підвищення продуктивності індивідуальної та спільної праці.

Виокремилюють дві великі групи управлінсько­го впливу — емоційний і розумовий. У групі емоційних засобів основне місце належить «зараженню» та уподібненню.

«Зараження» — це, мабуть, найдавніший спосіб впливу на людей. Він характеризується практично автоматичним несвідо­мим передаванням емоційного стану людини іншій. Використову­ючи механізм «зараження», керівник може значно підвищити зібраність колективу, мобілізувати його на виконання цілей ор­ганізації.

Рис. 78 Способи управлінського впливу на підлеглих

Уподібнення — засвоєння дій, вчинків, манери поведінки й навіть способу мислення інших осіб. Якщо «зараження» характери­зується передаванням емоційного стану, то свідоме уподібнення яв­ляє собою спосіб запозичення того кращого, що є в інших.

Уподібненню легко піддаються люди емоційно слабкі і сла­бовільні, а також особи з недосить розвинутим самостійним мис­ленням. Знаючи це, важливо зрозуміти, хто слугує для них «етало­ном» для уподібнення.

До групи способів розумового впливу входять переконання, прохання, погроза, підкуп, наказ.

Переконання — ефективне передавання своїх поглядів. Керівник, який впливає шляхом переконання, не каже виконав­цеві, що потрібно робити, — він «продає» підлеглому те, що не­обхідно зробити. Для ефективного переконання використовуються різні прийоми.

Як ефективно використовувати вплив шляхом пере­конання?

• Намагайтеся точно визначити потреби слухача та апелюйте до цих потреб.

• Починайте розмову з такої думки, яка обов'язково буде до душі слухачеві.

• Прагніть створити образ, який викликає більшу довіру й почуття надійності.

• Просіть трохи більше, ніж Вам насправді потрібно або хочеться (для переконання доводиться іноді робити поступки, а якщо від самого початку Ви проситимете більше, Ви, напевно, отримаєте саме стільки, скільки Вам справді потрібно). Цей метод може спрацювати і проти Вас, якщо Ви запросите надто багато.

• Говоріть, враховуючи інтереси слухачів, а не свої власні. Часте повторювання слова «Ви» допоможе слухачеві зрозуміти, яке відношення до нього чи його потреб має те, що Ви хочте, аби він зробив.

• Якщо висловлюєте кілька думок, постарайтеся викласти наприкінці найважливіші аргументи, оскільки почуті останніми вони мають найбільший шанс вплинути на аудиторію.

Як бачимо, переконання, яке здійснюється за допомогою слів, спирається на роздуми й логіку, а вплив на почуття і емоції відіграє допоміжну роль.

Процес переконання являє собою очевидну або приховану дискусію, метою якої є досягнення єдності думок або компромісу.

У процесі переконання рекомендується використовувати такі «підсилювальні» аргументи, як:

• аргумент до традиції;

• до більшості;

• до авторитетної особистості;

• до особистості того, хто переконує;

• до світового досвіду;

• аргумент психологічного феномена (почуття образи, заздрості, «я кращий за всіх»).

Найслабкіша сторона переконання — це повільний вплив і не­визначеність.

Прохання — спосіб впливу на підлеглого, заснований на доб­ровільних, спонукальних, не примусових мотивах.

Прохаючи, намагаються звернутися до найкращої зі сторін натури іншої людини. Позитивний результат досягається в разі, якщо між керівником і підлеглим складаються приязні стосунки.

Погроза — залякування, обіцянка завдати підлеглому зло. Во­на ґрунтується на тому припущенні, що страх іноді є достатнім мо­тивом, аби спонукати людину виконувати доручення, з якими вона внутрішньо незгодна. Як правило, погрози спрацьовують на корот­кий час (поки підлеглий перебуває в «зоні страху»; тобто боїться керівника). Погроза викликає боротьбу між двома особистостями, і тут завжди програє той, хто виношує думку перемогти в майбут­ньому (нікому не хочеться постійно програвати).

Підкуп — схиляння, переманювання на свій бік підлеглого будь-якими засобами. Тобто керівник може надати своєму підлег­лому якісь переваги, якщо він певним чином змінить свою по­ведінку. В деяких випадках підкуп — це чесний підхід, який надає підлеглому додаткові винагороди за додаткові зусилля, наприклад: «Попрацюй сьогодні понад норму й завтра можна буде піти з робо­ти раніше».

Наказ — офіційне розпорядження владних органів. Виклю­чається альтернатива, оскільки наказ не обговорюють, а виконують. 1 якщо наказ не виконано, то, як правило, будуть негативні наслідки.

Керівникові необхідно знати, що, використовуючи будь-які способи впливу на підлеглих, слід керуватися своєрідними Кодексом ділової поведінки й нормами службової поведінки і ети­ки (норми і правила поведінки, засновані на суспільній думці і тра­диціях). У будь-якому разі вплив не має викликати в підлеглого по­чуття роздратування, ненависті, досади і стресу. Можна запропону­вати такі прийоми позитивного впливу на підлеглих.

«Подавлення» співрозмовника витримкою і спокоєм. Якщо в розмові з вами співрозмовник нервується й підвищує голос, відповідайте на його бурхливі «атаки» рівним, спокійним і, головне, доброзичливим тоном (іноді з легкою іронією) — і ви скоро поба­чите, як ваш співрозмовник перейде на нормальний і спокійний тон, за якого значно простіше вирішувати всі питання і проблеми. Не втрачайте душевної рівноваги через дрібниці. («Не дозволяйте мусі вибити вас із сіяла», — радить Д. Карнегі.)

Концентрована увага на одному з підлеглих. Примусьте себе зосередити свою увагу на комусь із ваших підлеглих, бажано на тому, хто займає найнижчу посаду. Спостерігайте за ним, спробуйте уявити собі, що він думає, які в нього проблеми, інтереси, бажання, поцікавтеся його долею — і ви несподівано для себе відчуєте інтерес до цієї людини. І тоді вам буде легко спілкуватися з ним на неформальній основі, скоро ви відчуєте довіру цієї людини. Але найголовніше — ви відчуєте моральну задоволеність собою.

Насилля над власною думкою. Примусьте себе в підлеглому, якого ви чомусь недолюблюєте або навіть терпіти не можете, знайти якісь позитивні риси. Постарайтеся запевнити себе, що ви мали помилкову думку про нього, навіть якщо для цього у вас є дуже вагомі причини. Коли ви цього досягнете, у вас буде взаєморозуміння з цією людиною.

Несподіване рішення. Чого зазвичай чекає від свого начальника винуватий підлеглий? Покарання. Як ставиться керівник до недобросовісного працівника? Звичайно ж, негативно і з недовірою Ці відповіді є аксіомами. Відмовтеся від них. Особливо в тих випадках, якщо підлеглий змирився зі становищем «невдахи» й не чекає від вас доброго слова, не кажучи вже про довіру. Надайте йому тимчасову перевагу над іншими, доручивши відповідальну справу. Зробіть це відкрито, демонструючи впевненість у тому, що він її виконає.

Великий виховний заряд мають такі рішення, які окриляють підлеглого. До таких рішень звертався Макаренко: він довірив ма­теріальні цінності тому, кому, здавалося б, ніяк не можна довіря­ти, — колишньому грабіжникові. Але проводити такий ризикова­ний захід можна лише тоді, коли ви зумієте зачепити душу людини такою довірою, яка перевищує страх ризику.

Авансована похвала. Давши підлеглому завдання й не будучи впевненим у його виконанні, варто похвалити підлеглого, сказавши, що нікому іншому не можна доручити таке відповідальне завдання. Через деякий час ви впевнитеся, що ваша похвала авансом влучила в ціль: підлеглий буде старанним.

«Поставте себе на моє місце». Немає, напевно, простішого прийому, ніж цей. Найпростіший, по-людському доступний спосіб доведення своєї правоти — це змусити співрозмовника, який висловив у чомусь незгоду з вами, стати на ваше місце в ролі офіційної особи або порядної, чесної людини. Тоді той, хто сперечається, швидко зрозуміє, що вирішити на його користь питання або неможливо (у зв'язку з обмеженими правовими компетенціями керівника), або протиправно, непорядно.

Тут особливе місце відіграє рефлексія — це роздуми (міркуван­ня) за іншу людину, здатність поставити себе в психологічну ситу­ацію іншої людини, думати начебто за неї, розмірковувати «з її по­гляду», вирішувати, ставши на її місце, задаючи собі ситуації, буду­чи на її місці.

1Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – С. 356.

2Морозов А.В. Деловая психология: Курс лекций. – СПб.: Изд-во Союз, 2000. – С. 417- 418.

18