практика12

ϖ серед факторів внутрішнього оточення можливостями є – ефективне використання маркетингових комунікацій для просування послуг готелю та підвищення ефективності і якості роботи персоналу і ін.;

ϖ серед факторів ділового оточення можливостями можуть бути – статичність конкурентного середовища, прискорене зростання асортименту додаткових послуг, поява великої кількості нових постачальників, що дає змогу вибирати серед них найбільш надійних і ін.

Загрози – це негативні фактори (тенденції і явища) зовнішнього середовища, що можуть призвести за відсутності відповідної реакції підприємства до значного зменшення обсягу продажу та прибутку. Загрозами для готелю є:

• серед факторів зовнішнього оточення, які є загрозами можна виділити наступні – занадто високі податкові ставки, які стримують діяльність готелю, змушують вести «тіньову» звітність і підвищувати ціни на послуги; нестабільність у суспільстві, що стримує розвиток готелю, унеможливлює планування розвитку на майбутнє і зменшує кількість вітчизняних споживачі, бо люди не впевнені у стабільності доходу і рівні життя і не бажають користуватися послугами готелю; збільшення темпів інфляції має відбиток на всій економіці, бо відбувається знецінення грошей. Ціна на послуги зростає, а доходи хоч і збільшуються, але покривають тільки рівень інфляції; поява нових конкурентів змушує готель активно боротися за своїх споживачів і витрачати додатково кошти на рекламні заходи, інновації і ін.; значна зміна потреб споживачів вимагає від керівництва здійснення постійних маркетингових досліджень щодо вподобань споживачів і ін;

• серед факторів внутрішнього оточення загрозами є – нестабільність фінансового стану готелю, через невірний вибір стратегії розвитку готелю і прийняття неправильних рішень щодо подальшої діяльності, забезпечення стабільності фінансового стану вимагає постійний аналіз фінансово – господарської діяльності готелю і пошук причин виникнення нестабільності і шляхів вирішення чи уникнення такого негативного явища і ін;

• серед факторів ділового оточення загрозами можуть бути – посилення конкурентного тиску, в деяких випадках змова конкурентів, для витіснення готелю з ринку, тому необхідно відслідковувати діяльність конкурентів; постійна зміна вподобань споживачів змушує витрачати значні кошти на дослідження зміни цих показників; за допомогою договорів про постачання готель може знизити рівень посилення позиції постачальника, а для зниження рівня торгової сили покупця необхідно не завищувати ціни занадто, а доводити їх до більш менш відповідного рівня («ціна – якість») тощо.

Таким чином, для стабільного функціонування на ринку готельних послуг керівництво готелю «Турист» повинно проводити постійний моніторинг зовнішнього середовища, для чіткого уявлення про його стан, також проводити дослідження щодо діяльності в середині підприємства, за допомогою аналізу економічних показників фінансово – господарського стану і можливо розробляти якісь плани (щомісячні чи щорічні) для підвищення рівня деяких показників. Для кон6тролю ділового оточення треба довіряти тільки перевіреним постачальникам, а також аналізувати ринок постачальників, зокрема умов постачання і їх надійності та аналізувати зміни у бажаннях споживачів, щоб хоча б в деякій мірі задовольнити їх потреби.

Конкурентоспроможність є одним з вагомих показників стану підприємства готельного господарства, як господарчої системи, який визначає перспективи його подальшого розвитку, можливість досягнення стратегічних цілей та завдань.

Аналіз конкурентів готелю «Турист» здійснюється службою маркетингу за допомогою постійного моніторингу діяльності конкурентів, потім зводяться дані і методом різниць визначається рівень конкурентоспроможності готелю «Турист». Метод різниць визначає загальні положення, сильні та слабкі сторони готелю, що оцінюються в боротьбі з конкурентами. Застосування даного методу базується на визначенні місця підприємств конкурентів за кожним об’єктом оцінки шляхом ранжування досягнутих значень показників.

Сьогодні на ринку готельних послуг м. Києва функціонує дуже багато підприємств готельного господарства, різної категорії, серед них конкурентами готелю «Турист» можна вважати: готель «Братислава», готель «Славутич», готель «Хрещатик» та ін.

Для оцінювання конкурентоспроможності методом рангів вибрано наступні показники (табл. 6.2):

Таблиця 6.2

Оцінка конкурентоспроможності готелю «Турист» методом рангів

|№ п\п |Назва показника |Готель «Турист» |Готель «Славутич» |Готель «Братислава» |Готель «Хрещатик» |

|1. |Імідж |3 |1 |2 |4 |

|2. |Місце розташування |1 |2 |3 |4 |

|3. |Рівень задоволення споживачів |4 |3 |2 |1 |

|4. |Асортимент послуг |3 |1 |2 |4 |

|5. |Якість послуг |3 |2 |4 |1 |

|6. |Ціни на номери |3 |4 |2 |1 |

|7. |Зовнішній вигляд персоналу |2 |3 |1 |4 |

|8. |Стан матеріально – технічної бази |2 |3 |1 |4 |

|Всього |21 |19 |14 |23 |

|Місце в конкурентній боротьбі |ІІ |ІІІ |VI |І |

Ранжування здійснюється за 4 бальною шкалою, за допомогою експертних оцінок, щодо важливості показника в діяльності готелів.

Порівнявши суми рангів (рис. 6.3), отриманих готелями, що оцінювалися за показниками дозволило нам визначити, що готель «Турист» посідає ІІ місце в конкурентній боротьбі на ринку готельного господарства м. Києва, а перше місце займає готель «Хрещатик».

[pic]

Рис. 6.3 Аналіз балів готелів – конкурентів порівняно з готелем «Турист»

Серед переваг готелю «Хрещатик», які не дали змогу готелю «Турист» посісти перше місце в конкурентній боротьбі є: імідж, місце розташування, асортимент послуг, зовнішній вигляд персоналу готелю та стан матеріально – технічної бази, а серед переваг готелю «Турист» можна виділити: рівень задоволення споживачів, якість послуг, ціни на номери.

Таким чином, для підтримання рівня конкурентоспроможності готелю «Турист» потребується здійснювати постійний аналіз діяльності конкурентів і визначати свої переваги та недоліки.

Сегментація ринку підприємств готельно – ресторанного господарства являє собою розподіл споживачів на групи на основі різниці в потребах, характеристиках чи поведінці й розроблення для кожної з груп окремого комплексу маркетингу. Сегмент ринку складається із споживачів, що однаково реагують на один і той самий набір спонукальних стимулів маркетингу. Кінцева мета сегментування цільового ринку – вибір сегмента споживачів, на задоволення потреб якого буде зорієнтована діяльність готелю. Як і будь-який процес сегментація ринку має свої сильні та слабкі сторони (табл. 6.3)

Таблиця 6.3

Переваги й недоліки ринкового сегментування

|Переваги |Недоліки |

|1. Ресурси і зусилля фірми можуть бути сконцентровані на найбільш |1. Значні витрати, пов’язані з багатоваріантністю маркетингових дій |

|перспективних ринкових сегментах | |

|2. Можна планувати виробництво і збут таких товарів, які реально |2. Втрата сегментів, які мають меншу ринкову привабливість для фірми |

|відповідають конкретному попиту | |

|3. Можна дібрати такі засоби комунікації, які реально узгоджуються з |3. Значні витрати, пов’язані з додатковим дослідження ринку |

|цільовим ринком | |

|4. Можна оптимізувати витрати на маркетинг |4. Витрати на застосування різних методів розподілу |

В готелі використовують метод групувань, даний метод передбачає послідовну розбивку сукупності об’єктів на декілька підгруп за найважливішими ознаками.

Також, сегментація послуг готелю «Турист» була проведена за такими більш широкими параметрами: за демографічним принципом (вік споживачів); за соціально-економічними характеристиками (рівень доходу). Після сегментації було отримано наступні результати: вік споживачів готельних послуг склав від 25 – 35 та від 35 до 45 з середнім рівнем доходу (рис. 6.4 ).

[pic]

Рис 6.4 Сегментація за віковою характеристикою та рівнем доходу

На сьогодні купівельна спроможність населення в Україні в загальному є нижче середнього рівня, тому керівництво готелю «Турист» орієнтується в основному на споживачів з середнім рівнем доходу. Серед іноземних споживачів готельних послуг переважають ділові люди, які також не бажають переплачувати і тому вони серед усіх готелів обриають готель «Турист», у готелі ціни на номери відповідають якості послуг.

Сегментацію ринку готельно – ресторанних послуг здійснили ще за одним параметром - рівня доходу та рівень якості послуг (рис. 6.5 ).

Отже, 1 сегмент – люди із середнім та низьким рівнем доходу. Основною метою їх подорожей є недорогий відпочинок. Вони зупиняються в недорогих готелях та за свої гроші хочуть отримати все сповна. Цей сегмент становить основу всіх споживачів, які зупиняються в готелі.

2 сегмент – люди із доходом, вищим від середнього. В основному ці люди мають вищу освіту і головною метою їх подорожей є відпочинок у поєднанні з пізнанням, екскурсії, відвідання театрів та концертів. Часто ціль поїздок – діловий туризм, тобто вони приїжджають в Україну і зупиняються в готелі і вирішують ділові питання. Ці люди – любителі комфорту і якісного обслуговування.

[pic]

Рис. 6.5 Сегментація споживачів за критеріями рівень доходу – якість послуг

3 сегмент – особи з високим рівнем доходу та вищою освітою. Вік їх в основному середній або старший (туристи третього віку). Надають перевагу високому рівню комфорту та вимагають найякіснішого обслуговування, часто бажають зупинятися у номері, якщо їх влаштовує готель, то вони зупиняються там постійно і є постійними клієнтами готелю.

Маркетингове сегментування розкриває можливості різних сегментів ринку, на яких може працювати організація, тому останнім часом, будуючи свою стратегію охоплення ринку, організації керуються цими знаннями. Це дозволяє вирішувати питання, що пов’язані із конкретними потребами конкретної групи споживачів. Для кожного цільового ринку споживачів організація може розробити потрібний товар. Для ефективного охоплення кожного цільового ринку можна використовувати різну цінову політику, політику розподілу, політику просування товару на ринок. Тобто за умов роботи на цільовому ринку організація концентрує свої дії на конкретній групі споживачів, які виявлені як найбільш зацікавлені в товарах, що пропонуються організацією.

Стратегія сегментної спеціалізації, яку обрав готель «Турист» передбачає орієнтацію діяльності готелю на задоволення різних потреб двох ринкових сегментів – людей із середнім достатком та достатком нижче середнього, бо у готелі не часто зупиняються споживачі з високим рівнем достатку. Перевагами даної стратегії сегментної спеціалізації - завдяки зосередженню на потребах певної групи споживачів існують можливість їх широкого задоволення й досягнення позитивного іміджу серед даного сегмента ринку. Основним ризиком стратегії сегментної спеціалізації полягає в можливому звуженні цільового сегмента.

Таким чином, директор готелю використовує авторитарно – демократичний стиль управління, таке поєднання стилів керівництва має багато, як переваг так і недоліків, серед основних можна назвати такі: значна централізація керівництва, це не завжди має позитивні наслідки; інколи при розмові з підлеглими директор може нагрубити чи накричати; керується настроєм і у багатьох випадках робить вчинки керуючись емоціями, а не розумом і ін. Основна ціль функціонування готелю «Турист» – тримання своєї позиції на ринку готельних послуг м. Києва, шляхом аналізу якості обслуговування та постійним моніторингом зовнішнього середовища.

Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування за їх рівнем впливу на діяльність готелю дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабки¬ми і сильними сторонами готелю. До основних можливостей для готелю можна віднести: можливість впровадження суттєво нових послуг, які будуть значними конкурентними перевагами на ринку; автоматизація виробничих процесів у готелі, зокрема, бронювання, розрахунок з клієнтом, відслідковування за завантаженістю готелю, за діяльність підрозділів і інше, а до основних загроз: поява нових конкурентів змушує готель активно боротися за своїх споживачів і витрачати додатково кошти на рекламні заходи, інновації і ін.; значна зміна потреб споживачів вимагає від керівництва здійснення постійних маркетингових досліджень щодо вподобань споживачів

Сегментація ринку являється процедурою, яка базується на об'єктивних даних, які отримані у ході маркетингових досліджень. У готелі використовують два види сегментації: рівень доходу – рівень якості обслуговування та рівень доходу – вік споживачів. Дана сегментація дає чітке уявлення про контингент споживачів готелю і рівень їх достатку.

Розділ 10. Характеристика інноваційної діяльності на підприємстві

Інноваційні процеси, що мають місце в будь-якій виробничо-господарській діяльності, характеризуються сукупністю безперервно виникаючих у часі і просторі прогресивних, якісно нових змін. Результатом інноваційних процесів є новини, а їх впровадження у господарську діяльністю готелю визнається нововведенням.

В готелі є такі види нововведень:

¬ технічні - проявляються у формі нових технологій, засобів виробництва, які полегшують діяльність персоналу готелю;

¬ організаційні - охоплюють нові методи і форми організації, тобто це створення нової та більш гнучкої організаційної структури управління в готелі, винайдення нових форми організації і колективної праці.

¬ економічні – зокрема, це введення інноваційних технологій, які спрощують економічні розрахунки в готелі, нарахування заробітної плати працівникам і ін.

У готелі «Турист» переважно застосовують тільки локальні нововведення, бо введення нововведень вимагає великих коштів та потрібен час для адаптації нововведення.

Між деякими видами інноваційних процесів в готелі існує порівняно тісний взаємозв'язок. Наприклад, автоматизація робочого місця адміністратора, тобто комп’ютеризація робочого місця з використання новітніх програмних продуктів полегшила роботу чергових по поверху та покоївок, оскільки це дало змогу контролювати стан номерного фонду.

До груп технічних нововведень, стосовно яких визначаються і оцінюються економічна та інші види ефективності, відносяться: створення, виробництво та використання нових або модернізація (поліпшення експлуатаційних характеристик) існуючих засобів праці (устаткування для прибиральних робіт) предметів праці (сировини, матеріалів) технологічних процесів, включаючи ті з них, що містять винаходи і раціоналізаторські пропозиції.

Єдиним узагальнюючим показником економічної ефективності будь-якої групи технічних нововведень є економічний ефект, що характеризує абсолютну величину перевищення вартісної оцінки фактичних результатів над сумарними витратами ресурсів та витрат часу працівників за певний період.

В готелі є тільки внутрішньогосподарський економічний ефект, що обчислюється на окремих стадіях відтворювального циклу наука (розробка інновації) - виробництво послуги готельного господарства – споживання споживачами. З огляду на особливості оцінки ефективності усю сукупність нових організаційних рішень можна умовно розподілити на дві групи: першу організаційні нововведення, здійснення яких вимагає певних додаткових одночасних витрат (капітальних вкладень); другу - ті з них, що не потребують додаткових інвестицій. Керівництво готелю не завжди в змозі виділити велику кількість коштів для

Управління інноваціями в готелі являє собою зміни з метою впровадження і використання нового вигляду устаткування, процесів, постійного оновлення різних сторін інноваційної діяльності підприємства. Воно включає не тільки технічні і технологічні розробки, але і будь-які зміни в кращу сторону у всіх сферах діяльності підприємства, а також в управлінні процесом нових знань.

Управління інноваціями в готелі включає такі стадії:

1) формулювання цілей інновації. На стадії формулювання цілей інновації встановлюються місія-призначення, місія - орієнтація і місія - політика організації, в яких підкреслюється прихильність до інноваційній діяльності і інноваційним стратегіям, формулюється мета розвитку організації, будується і розраховується дерево цілей;

2) аналіз існуючого положення (оцінка інноваційної позиції готелю)- на цій стадії аналізується внутрішнє середовище готелю і оцінюється інноваційний потенціал, аналізується система зовнішнього середовища і дається оцінка інноваційного клімату, визначається інноваційна позиція готелю;

3) вибір інноваційної стратегії і визначення методів інноваційного менеджменту (встановлюються базові стратегії розвитку і їх інноваційні складові, здійснюється вибір і формулювання переважній інноваційній стратегії, проводиться підбір методів інноваційного менеджменту);

4) розробку і проектування інновації;

5) організацію робіт по реалізації інноваційного проекту, яка включає створення або реструктуризацію органів управління, встановлення взаємозв'язків між управлінськими підрозділами і т.

6) мотивацію інновацій. Розглядається в двох аспектах: стимулювання створення і продажу інновації, мета якого є отримання грошей від продажу нових продуктів негайно та стимулювання покупки інновацій (мета - отримання грошових засобів в майбутньому за рахунок реалізації нових продуктів і технологій куплених сьогодні);

7) контроль і оцінку ефективності прогресу реалізації проекту який полягає в перевірці і наданні допомоги в організації інноваційного процесу, плану створення і ефективної реалізації інновацій;

8) коректування проекту, стратегій, цілей і місії підприємства.

Реалізація інноваційних проектів в діяльність готелю є тільки критерієм оцінки конкурентоспроможності але і запорукою для виживання готелю на ринку готельних послуг м. Києва. Для цього керівництво готелю шукає портфель інновацій.

Портфель інновацій повинен містити різноманітні проекти по пріоритетних нововведеннях, які характеризуються високим ступенем ризику, оскільки обмеження в цьому випадку полягатимуть в тому, щоб не перевищити допустимих меж загального ризику портфеля. Тому до складу такого портфеля разом з рутинними інноваціями можна включити проект з високим рівнем новизни, але з низькою рентабельністю і навпаки. Портфель, складений тільки з крупних проектів, є ризикованим, оскільки падає вірогідність їх успішного впровадження. Крім того, при крупних проектах звужується можливість диверсифікації і оптимального розподілу ризиків, але росте необхідність в нормованому використанні ресурсної, технологічної і кадрової бази, посилюються вимоги до виробничих можливостей.

Портфель, складений з невеликих і дрібних проектів, також відрізняється поряд властивостей. Хоча кожен проект у разі успіху характеризується порівняно скромним об'ємом продажів і незначною сумою прибули, він може генерувати вищу норму прибули, ніж крупніші проекти. До того ж невеликі проекти вимагають значно менших ресурсів. Темпи розробки невеликих проектів легше прогнозувати. Таким чином, портфель невеликих проектів сформує, швидше за все, рівномірний потік достатньо прибуткових інновацій.

Керівництво готелю «Турист» розуміє, що остаточний успіх будь-якого проекту залежить не стільки від його розміру, скільки від кваліфікації інноваційного і фінансового менеджера по плануванню і управлінню портфелем проектів.

Ретельний і багатобічний аналіз і відбір інноваційних проектів дозволяють оптимізувати склад портфеля. Єдиного алгоритму для вироблення рішення не існує. У кожному конкретному випадку може превалювати своя група критеріїв. Виходячи з цього, система аналізу інноваційних проектів відрізняється множинністю вживаних методик: це і методи фінансового, інвестиційного і, техніко-економічного аналізу, математико-статистичні моделі, система експертних оцінок, аналіз науково-технічного рівня, якість виробу.

Формування портфеля інноваційних проектів керівництвом готелю здійснюється поетапно:

1. Попередній відбір інноваційних проектів. Проведення узагальненого аналізу і оцінка представлених для реалізації інноваційних проектів. Даний етап включає наступні кроки: визначення основних напрямів для реалізації інновацій в готелі; розподіл проектів для проведення експертизи по виділених; розробка робочої методики експертизи; організація роботи експертних груп (маркетинговий відділ із залученням фахівців з інших підрозділів готелю); попередня оцінка проектів за наслідками розрахунків і проведення експертиз; відсів безперспективних проектів.

На даному етапі проводиться відбір поодинці найбільш важливому критерію (наприклад, економічна ефективність) всієї сукупності проектів. При цьому використовується просте правило відсікання проектів з низьким рівнем оцінного параметра.

2. Формування портфеля по пріоритетних напрямах. Детальний аналіз і ранжирування проектів по пріоритетах. При цьому передбачаються наступні кроки: аналіз інноваційних проектів по декільком критеріям; визначення ступеня пріоритетності проектів; ранжирування проектів по ступеню пріоритетності.

Всі проекти оцінюються за відповідною шкалою, наприклад, «низький», «нижче середнього», «вище середнього», «високий».

Таким чином, інноваційний проект є складним процесом і від компетентності самого керівництва готелю і експертів залежить чи буде він прибутковим при впровадженні в діяльність готелю. Основними завданнями інноваційного проекту на рівні організації є: визначення основних цілей проекту, виду інновації (реконструкція, впровадження нових технологій і ін.) і доказ ефективності здійснення інноваційного проекту. Також, оскільки готель «Турист» категорії трьох зірок, то він не може забезпечити великі суми для фінансування і тому керівництво готелю вимушене шукати такі проекти, які б коштували не дуже дорого.

Розділ 11. Оцінка якості самоменеджменту керівника (менеджера) підприємства

Управлінська праця є складним процесом і для того, щоб її здійснювати професійно та ефективно, необхідно спиратися на розподілення та спеціалізацію праці. Посадова інструкції начальника відділу кадрів визначає всі права, обов’язки та відповідальність менеджера.

Функції начальника відділу кадрів полягають у наступному:

✓ визначенні цілей, що стосуються кадрів готелю «Турист», тобто ставить першочергові та другорядні цілі;

✓ плануванням – планує всі заходи, що необхідно буде провести у найближчий квартал;

✓ організація – створення нової організаційної структури, перерозподіл обов’язків працівників готелю, формування корпоративної культури і ін.;

✓ координування – розподіл начальником відділу кадрів обов’язків між працівниками, враховуючи їхні здібності й можливості;

✓ регулювання – контроль та аналіз діяльності працівників і регулювання діяльності працівників шляхом диспетчеризації. Регулювання носить прогностичний характер, тобто передбачає можливі стани та умови функціонування певних відділів готелю.;

✓ мотивування – виявлення важелів стимулювання кожного відділу готелю шляхом вручення грошових премій чи інших цінних подарунків;

✓ контролювання – спостереження за перебігом деяких процесів у готелі, порівняння і співставлення результатів з наміченою програмою.

До основних прав начальника відділу кадрів можна віднести:

▪ ознайомлення з рішеннями вищого керівництва, які стосуються відділу кадрів;

▪ виносити на розгляд керівництва певні питання, які потребують його згоди;

▪ підписувати документи, що стосуються діловодства відділу кадрів;

▪ взаємодіяти з іншими керівниками інших підрозділів і ін.

Відповідальність начальника відділу кадрів має такий вигляд:

• за неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, що передбачені цією посадовою інструкцією, - в межах, визначених чинним законодавством України про працю;

• у разі правопорушення, скоєних в процесі здійснення своєї діяльності, - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством України;