Shatun_Osnovi_menedzhmentu

Дві основні протилежні точки зору на цю проблему зводяться до наступного.

Основний аргумент на захист “відкритості оплати” полягає в тому, що це мотивує персонал, а працівникам, які нічого не знають про оплату праці один одного, нелегко оцінити, яке співвідношення між старанністю і винагородою і наскільки справедливо оплачується їхня праця, у результаті чого мотивація може бути заниженою.

Доводи на захист “закритості оплати” полягають у тому, що на практиці завжди існує несправедливість в оплаті (один працівник недавно прийнятий і ще не встиг освоїти свої обов’язки, когось довелося найняти поспіхом, за рекомендацією чи завдяки його здатності подати себе у вигідному світлі, у менеджера є “любимчики”). З іншого боку, навіть якщо працівник, що одержує більше за інших за виконання однакової з ними роботи, і справді заслуговує на високу зарплату завдяки своїй майстерності, старанню чи досвіду, його колеги, які отримують нижчу зарплатню, дивляться на світ зі своєї дзвіниці і переконані, начебто їм недоплачують у порівнянні з цим працівником (див. гл. 2.6.3 – теорія справедливості Дж.Адамса).

РЕКОМЕНДАЦІЇ

За яких умов доцільно застосовувати “відкриту” і “закриту” систему оплати праці:

–“відкрита” система оплати в найбільш сприятливих умовах може підвищити задоволеність працівників оплатою їх праці і, можливо, змусить їх докладати більше зусиль до роботи;

–якщо протягом тривалого часу існує несправедливість у структурі оплати праці в організації – доцільно застосовувати “закриту” систему оплати.

Усі стимули звичайно розділяють на матеріальні і нематеріальні. Співвідношення їх у різних країнах і організаціях значно відрізняється. У більшості великих фірм економічно розвинутих держав спостерігається процес поступового скорочення питомої ваги матеріального стимулювання і збільшення частки нематеріальних стимулів.

Якщо зарплата співвідноситься зі здібностями і старанністю, то це, безсумнівно, приведе до вас талановитих людей...

Чим більше об’єктивності і неупередженості, тим більше це стимулює талановитих людей до розкриття їхніх можливостей.

К.Татеїсі

Розрізняють пряме й опосередковане економічне чи матеріальне стимулювання роботи.

Пряме матеріальне стимулювання роботи. До прямих методів матеріального стимулювання діяльності персоналу відносять:

–основну заробітну плату (посадовий оклад, тарифна ставка);

–додаткову заробітну плату;

–неявну заробітну плату (пільги);

–участь у прибутках організації (бонуси);

–премії.

Основна заробітна плата. Оплата праці вважається основним мотивом трудової діяльності. Вона забезпечує зв’язок між процесом праці, його важливістю, складністю і результатами. Здійснюється цей зв’язок шляхом встановлення посадових окладів і тарифних ставок для персоналу. Найбільше застосування знаходять такі види основної заробітної плати: погодинна, підрядна, погодинно-преміальна, підрядно-преміальна і групова (командна).

Погодинна заробітна плата враховує за допомогою тарифної сітки тільки рівень працівника (керівники, фахівці, секретарі й інші службовці). Їм виплачують винагороду (посадовий оклад) за роботу протягом визначеного періоду часу (наприклад, за тиждень, місяць чи рік). Достоїнство цієї схеми в тому, що її легко прорахувати і зрозуміти, а також у тому, що заохочення виражене в одиницях часу замість грошових одиниць, як це відбувається при підрядній схемі.

Погодинно-преміальна заробітна плата складається з оплати відпрацьованого часу і премії. Кваліфікація працівника не враховується.

Підрядна заробітна плата – винагорода прямо пов’язана з обсягом роботи, виконаної працівником (з “кількістю виробів”): годинна тарифна ставка робітника поділяється на норму виробітку – стандартна кількість одиниць продукції, що він, як очікується, повинен випустити за одну годину. Підрядна заробітна плата дозволяє самому працівнику визначати її рівень (вироблення), але кваліфікація працівника не враховується.

При прямій підрядній схемі оплата здійснюється за кількість зроблених виробів і не гарантується мінімальна оплата праці.

При підрядній схемі з гарантованою мінімальною оплатою робітник одержує мінімальну оплату праці незалежно від того, виконав він норму чи ні. Однак йому будуть виплачувати заохочення за кожен виріб, що він зробить понад норми.

Підрядно-преміальна заробітна плата включає оплату виконаного обсягу роботи і премію, розмір якої визначається відповідно до норм, вироблених керівництвом. Така форма найбільш популярна як стимулююча система оплати: за кожну одиницю продукції, випущену понад такої норми, робітник отримує заохочувальну премію. Кваліфікація працівника не враховується.

Групова (командна) оцінка роботи працівників – це коли кілька робіт пов’язані між собою. У цьому випадку результати праці одного робітника відбивають не тільки його особисті зусилля, але і зусилля його товаришів по роботі (бригади, групи). Основний недолік цієї схеми полягає в тому, що винагорода кожного робітника не ґрунтується на його особистих результатах.

Додаткова заробітна плата дозволяє врахувати особливі умови праці (складність, інтенсивність, шкідливість), а також кваліфікацію працівників, сполучення функцій, понаднормову роботу. Вона включає доплати і надбавки до окладу.

Трудові доплати найчастіше включають і враховують:

–кваліфікацію (12-24% тарифної ставки/посадового окладу);

–сполучення професій (до 100% від окладу посади, що сполучається);

–виконання особливо важливих завдань (до 50% тарифної ставки/посадового окладу);

–розширення зони обслуговування, інтенсивність праці (до 12%);

–виконання функцій тимчасово відсутніх працівників (до 100%);

–роботу в складних, шкідливих і небезпечних умовах (12-24%);

–роботу в нічний час (з 22.00 до 6.00 – не менше 20% погодинної тарифної ставки);

–понаднормову роботу (до 100% і більше);

–за керівництво бригадою, відділом, групою працівників;

–за стаж, за своєчасне прибуття і відхід з роботи.

Розрізняють трудові і відтворювальні надбавки.

Трудові надбавки до окладу нараховуються за високу професійну майстерність (12-24%, у залежності від тарифного розряду), за продуктивність, що перевищує норму, за роботу, виконувану кількістю виконавців, меншою за нормативну, за виконання особливо важливої чи складної роботи. Таким чином, трудові надбавки до окладу використовуються для стимулювання сумлінного ставлення до праці, підвищення якості продукції й ефективності виробництва.

Причинами перевиконання норм найчастіше бувають:

–наявність у працівника здібностей до виконання дорученої роботи, що перевищують середній рівень:

–використання вдосконалень технічного чи організаційного характеру, які не оформлені офіційно;

–порушення технології чи техніки безпеки;

–надмірна інтенсивність роботи;

–помилки при встановленні норм виробітку.

Відтворювальнінадбавки – це такзвані“надбавки на існування”: сімейна, територіальна, житлова ітранспортна. Кожна з “надбавок на існування” призначена для задоволення однієї з життєвих потреб працівника:

–сімейна – відшкодовує витрати на утримання членів родини працівника;

–територіальна – компенсує незручності, пов’язані з місцем проживання;

–житлова – відшкодовує витрати на утримання житла працівника;

–транспортна – відшкодовує витрати на проїзд працівника до місця роботи і назад.

Висока зарплата допомагає зменшити витрати, тому що, не маючи ніяких грошових турбот, люди стають справнішими у своїй роботі.

Г.Форд

Неявна заробітна плата – гнучка система пільг для працівників підприємства. Це можуть бути встановлені для своїх працівників знижки на продукцію, що випускається підприємством. Величина знижок коливається у великому діапазоні (10-50%). Підприємства надають своїм співробітникам засоби для проведення відпочинку і дозвілля (безкоштовні чи частково оплачувані путівки), надають кредити на покупку житла, автомобілів, земельних ділянок.

Участь у прибутках організації передбачає можливість виплат з прибутку чи доходів підприємства тим працівникам, чий внесок у формування прибутку був найбільш вагомий і очевидний. Бонус – форма винагороди, суть якої полягає в участі персоналу в прибутку минулого року (звичайно складає близько 25% річного доходу працівника). Достоїнство бонусів у тому, що вони враховують реальний внесок кожного працівника, а їхня виплата (звичайно два рази в рік за підсумками роботи) дає сильну трудову мотивацію і спонукає працівників до високопродуктивної праці, тому що враховуються реально досягнуті результати конкретного працівника.

Я переконаний, що час і зусилля, затрачувані робочими людьми, повинні добре оплачуватися.

Л.Якокка

Премії пов’язують результати праці як окремого працівника, так і всього підрозділу з основним економічним показником діяльності підприємства – прибутком. Вони, як і трудові надбавки, використовуються для стимулювання сумлінного ставлення до праці, підвищення якості продукції й ефективності виробництва. Від-

мінність між надбавками і преміями полягає в тому, що:

–надбавки виплачуються щомісяця, однією і тією ж сумою і протягом визначеного періоду часу;

–премії можуть бути нерегулярними, а розмір їх непостійним і залежить від досягнутих результатів. Індивідуальне преміювання – це винагорода конкретного працівника:

–за якісне виконання функціональних обов’язків (погодинна система оплати) або за результатами роботи за місяць, квартал чи рік;

–засвоєчаснеіякісневиконаннячиперевиконаннявиробничихзавдань(підрядно-преміальнасистемаоплати). Групове преміювання полягає у виплаті винагороди за підсумками роботи підрозділу (відділ, бригада,

цех). Працівники підрозділу преміюються за скорочення витрат, дострокове виконання завдань, істотний внесок в одержання прибутку.

Визначену складність викликають розробка показників і ефективне застосування системи преміювання працівників. Показники преміювання повинні відповідати цілям організації, бути диференційованими, орієнтованими на реальний внесок працівника, гнучкими, ясними і справедливими. При розробці системи преміювання менеджер повинен керуватися наступними принципами:

–премії не повинні бути загальними і розширеними, інакше їх будуть сприймати як звичайну доплату;

–премія повинна бути пов’язана з особистим внеском працівника, навіть якщо робота виконується у складі групи;

–повинен бути прийнятний і зрозумілий метод виміру збільшення продуктивності працівника;

–працівники повинні бачити, що розмір премії залежить від додаткових, а не нормативних витрат сил на виконання роботи;

–додаткові зусилля працівників, які стимулюються премією, повинні перекривати витрати на виплату премій за ці зусилля.

☺ Щоб ти жив на одну зарплату!

Кінофільм “Діамантова рука”

Опосередковане матеріальне стимулювання

Опосередковане матеріальне стимулювання роботи полегшує отримання матеріальних виплат і включає такі найбільш розповсюджені методи:

–скорочення тривалості робочого дня;

–збільшення тривалості відпустки;

–встановлення гнучкого робочого графіка;

–надання відгулів за понаднормову роботу чи роботу у святкові і вихідні дні.

Останнім часом набули поширення такі форми опосередкованого матеріального стимулювання:

–медичне й особисте страхування;

–надання спеціального одягу;

–надання службового житла;

–надання персонального автомобіля;

–надання безкоштовних товарів і послуг;

–безкоштовне лікування, диспансеризація.

Тільки два стимули змушують працювати людей: пристрасть до заробітної плати і страх її втратити.

Г.Форд

Підходи щодо визначення розміру заробітної плати. Численні спостереження і дослідження показують,

що матеріальне стимулювання відіграє найбільш істотну роль для рядових виконавців, а для керівників і фахів-

ців більшу важливість мають такі мотиви, як статус, влада, можливість самовираження. Вони звичайно становлять для службовців більшу цінність, ніж еквівалентне збільшення розміру заробітку. Але і матеріальні стимули відіграють важливу роль: навіть у процвітаючих західних фірмах частка заробітної плати в доходах менеджерів і службовців складає близько 70%.

Посадові оклади працівників державних установ визначаються відповідними нормативними актами. Заробітна плата робітників, праця яких піддається кількісному виміру, обчислюється відповідно до норм

виробітку і фактично виконаних обсягів і якості роботи.

Оклади менеджерів, фахівців і інших робітників, праця яких не піддається прямому виміру, встановлюється згідно зі спеціально розробленими показниками виконання роботи (додаток 5).

Розміри окладів у приватних фірмах визначаються керівництвом цих організацій, виходячи з фінансових ресурсів фірми, середнього рівня заробітної плати в країні чи регіоні, а також з урахуванням того, скільки платять своїм працівникам конкуренти. При цьому керівнику варто ретельно проаналізувати і врахувати чотири важливих фактори: законодавство, профспілки, політика оплати і розуміння справедливості.

Існують закони, що впливають на розмір винагороди. Вони визначають мінімальну оплату праці, оплату понаднормових, пільги. Мінімальна заробітна плата – це законодавчо визначений розмір заробітної плати за просту, некваліфіковану роботу, нижче якого не може бути оплата за виконану працівником місячну, денну чи погодинну норму праці.

Велике значення мають і інші питання, такі, як оплачувана відпустка, коригування розміру заробітної плати відповідно до зміни вартості життя.

Профспілка, до якої входить працівник, вимагає від керівника документ, що показує взаємозв’язок між видами праці і розмірами їх оплати, а також розмір зарплати кожного з працівників – учасників колективного договору. Участь членів профспілки в процесі визначення відносної цінності роботи і справедливих ставок оплати цієї роботи – кращий спосіб заручитися їхньою підтримкою в оцінці праці персоналу.

Політика винагороди, що виробляється керівництвом організації, задає основні орієнтири в декількох важливих галузях і вимагає відповідей на такі запитання:

–чи хоче організація бути лідером у тому, що стосується оплати праці (зарплата на 15% вища за переважаючу на ринку зарплати для даної категорії працівників)?

–які принципи підвищення зарплати, підвищення і пониження на посаді, оплати понаднормових і політика, що стосується оплати протягом іспитового терміну, під час служби в армії, виконання цивільних

обов’язків і відпустки?

Прагнення до справедливості – найважливіший фактор при визначенні рівня оплати, що включає два аспекти справедливості:

–зовнішній: оплата не повинна програвати в порівнянні з винагородою в інших організаціях – інакше буде важко залучити й утримати кваліфікованих працівників;

–внутрішній: кожен працівник повинен вважати свою зарплату справедливою в порівнянні з рівнем

оплати інших працівників у тій же організації.

Щоб довідатися, як працівники сприймають систему винагороди на фірмі і як вони ставляться до неї, деякі фірми проводять опитування працівників. Звичайно ставлять запитання: “Наскільки Ви задоволені оплатою Вашої праці?”, “За якими критеріями, на Ваш погляд, оцінюють роботу керівники?”

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Як визначити справедливий рівень оплати праці персоналу:

–з’ясувати, яку заробітну плату за аналогічну роботу платять в інших організаціях, – забезпечити справедливість із зовнішньої точки зору;

–об’єктивно визначити реальну цінність кожного виду праці у своїй організації – забезпечити справедливість із внутрішньої точки зору;

–систематизувати і згрупувати за розрядами аналогічні види робіт;

–визначити розцінки на роботу кожного розряду – розробити тарифну сітку;

–скоригувати тарифні ставки з урахуванням специфіки виконання тих чи інших робіт.

10.4.3.НЕМАТЕРІАЛЬНЕ СТИМУЛЮВАННЯ

Більшість людей краще працюють, коли роблять це не тільки заради грошей.

Н.Хілл

У мене стільки почесних грамот, що я міг би ними замість шпалер всю квартиру обклеїти.

З бесіди з безпритульним полковником радянської армії

До нематеріальних способів мотивації працівників відносяться організаційні і морально-психологічні,

атакож їх комбінація і різні форми суспільного визнання окремого працівника.

Організаційні способи мотивації працівників включають, насамперед:

–залучення персоналу до участі в справах організації – участь у прийнятті рішень є однією з найважливіших форм доведення рішення до виконавців, стимулом їх активної й осмисленої роботи над його реалізацією;

–інформування про результати праці – важливий стимул, а відсутність подібної інформації часто стає причиною фрустрації (дезорганізації свідомості). Важливою умовою тут є наявність оціночних показників, відомих працівнику;

–справедлива оплата праці, що базується на застосуванні однакових показників оцінки роботи для всіх співробітників;

–можливість придбати нові знання і навички, що дозволяє бути впевненим у завтрашньому дні;

–надання більш змістовної, важливої і соціально значимої роботи, що відповідає схильностям і інтересам особистості;

–надання роботи з перспективами посадового і професійного зростання;

–еластичність робочого часу (якщо співробітник за родом діяльності не пов’язаний з іншими співробітниками чи клієнтами організації, то він сам може встановлювати собі зручний режим роботи).

Морально-психологічні способи мотивації працівників передбачають:

–створення умов, коли люди відчувають професійну гордість за вміння краще за інших виконати важливу і складну роботу й особисту відповідальність за її результати;

–створення відчуття цінності результатів, їхньої важливості;

–створення ситуації виклику і забезпечення можливості кожному на своєму робочому місці показати свої здібності, виразити себе в результатах своєї праці;

–розкриття перспектив службового зростання перед молодим працівником стимулює його прикласти максимум зусиль для підвищення своєї кваліфікації;

–“перший день роботи”: враження працівника від першого дня роботи роблять на нього сильний мотивуючий вплив протягом тривалого періоду часу;

–визнання, що виражається в згадуванні кращих працівників у спеціальних доповідях вищому керівництву організації.

Просування на посаді є комбінованою формою мотивації, що охоплює обидва названі вище способи. Тут і матеріальний стимул (більш висока заробітна плата), і організаційний (робота більш цікава і змістовна), і моральний (підвищення статусу, визнання заслуг і авторитету).

Специфіка цієї форми мотивації полягає в тому, що, з одного боку, престижних вакантних посад завжди мало навіть у великій організації, а з іншого боку – далеко не всі люди мають здібності і бажання обіймати керівні посади. Ось що з цього приводу говорив Г.Форд: “Середній працівник більше дорожить пристойною роботою, ніж підвищенням. Навряд чи більше 5% усіх тих, хто одержує заробітну плату, погодяться взяти на себе поєднані з підвищенням плати відповідальність і збільшення праці. Навіть число тих, котрі хотіли б піднятися в начальники бригад, складає тільки 25%... і більшість з них лише тому, що оплата тут краща...

Переважна більшість... бажає залишитися там, де вони поставлені. Вони бажають бути керованими, бажають, щоб у всіх випадках інші вирішували за них і зняли з них відповідальність. Тому головні труднощі, не-

зважаючи на велику пропозицію, полягають не в тому, щоб знайти тих, які заслуговують на підвищення, а бажаючих одержати його”.

Обмін досвідом і знаннями між керівником і підлеглими – ще одна комбінована форма нематеріальної мотивації персоналу. Застосування її має ряд особливостей:

–менеджер виявляє інтерес і доброзичливість до кожної, навіть незначної, ініціативи підлеглого, спрямованої на поліпшення справ;

–якщо пропозиція працівника слабо пророблена, менеджер не відхиляє її, а допомагає доробити і реалізувати;

–якщо задум підлеглого про вдосконалення роботи виявився цілком непридатним для реалізації, менеджер докладно і доброзичливо пояснює йому це;

–пропозиції працівника щодо вдосконалення роботи не розглядаються як такі, що самі собою розуміються, кожна така пропозиція відповідним чином заохочується;

–працівник завжди має право і можливість звернутися до менеджера з проханням про допомогу чи кон-

сультацію.

Суспільне визнання окремого працівника передбачає наступні форми нематеріального стимулювання персоналу:

–планування службового зростання;

–поліпшення внутрішнього планування кабінету (робочого місця), збільшення його розмірів;

–організацію відряджень на підприємства замовників (постачальників, компаньйонів);

–надання спеціально відведеного місця для паркування автомобіля;

–оголошення про заслуги працівника перед фірмою на спеціальних конференціях;

–публікацію матеріалів про досягнення працівника у внутрішньофірмовій пресі;

–доручення важливих і відповідальних завдань;

–вручення почесних нагород у присутності колег працівника;

–вивішування біля входу у фірму портрета працівника;

–вручення пам’ятних сувенірів;

–особисте визнання заслуг працівника вищим керівництвом організації;

–подяку в писемній формі на довідках, звітах, підготовлених співробітником;

–листи керівництва на адресу родини працівника з висловленням подяки за внесок його в успіх організації;

–вітальні листи і листівки керівництва організації, що направляються робітникові додому з нагоди дня народження чи круглих дат трудової діяльності з висловленням вдячності за його працю.

10.4.4.ЯК МОТИВУВАТИ ПІДЛЕГЛИХ: ДОСВІД КРАЩИХ КОМПАНІЙ

–вона повинна бути значимою, такою, щоб виконавець, ґрунтуючись на власній системі цінностей, визнавав важливість виконання саме цієї задачі. Тобто, по-перше, робота пред’являє до працівника визначені вимоги, мобілізуючи тим самим його здатності, а по-друге, вона повинна мати визначену завершеність, мати визначений результат;

–її виконання повинно передбачати визначений ступінь відповідальності виконавця, суть якого зводиться до надання свободи дій при плануванні роботи виконавця, можливості вибору способу дій при виконанні окремих операцій, а також відсутність дріб’язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівництва;

–у ході виконання роботи повинно бути забезпечено зворотний зв’язок, що дозволяє працівнику оперативно й у прийнятній формі одержувати інформацію про результати і якість його праці.

У ході проведення численних експериментів і досліджень Ф.Герцберг виявив і сформулював 15 критеріїв мотивуючої організації праці.

Будь-які дії повинні бути осмисленими. Критерій однаково важливий для всіх категорій працівників, але в першу чергу для тих, хто вимагає дій від інших.

Більшість людей відчуває радість від роботи, відповідаючи за неї, задовольняючи свою потребу в особистій причетності до успіхів організації, спілкуванні з колегами і клієнтами.

Кожен на своєму робочому місці прагне показати, на що він здатний, продемонструвати свої уміння,

здібності, значимість для організації.

Кожен прагне виразити себе в праці, побачити конкретні результати своєї роботи як доказ того, що він може щось зробити.

Коли справа стосується якості, можливо, найважливіше – щоб робітники повірили, що до їхньої думки прислухаються.

Л.Якокка

Практично кожен має власну точку зору на те, як можна поліпшити роботу, її організацію. Він розра-

ховує на те, що його думку буде вислухано і враховано керівництвом, хоче, щоб рішення з тих питань, у яких він компетентний, не приймалися без його участі.

Людям подобається відчувати свою значимість, бачити, знати і почувати, як важлива їхня праця для успіху організації.

Кожна людина прагне до успіху. Успіх – це досягнення запланованої мети. Працівник докладе більше старанності і зусиль для вирішення задач, які він поставив собі сам або у формулюванні яких він безпосередньо брав участь.

Успіх без визнання призводить до розчарування: кожен добре працюючий співробітник вправі розраховувати на визнання своєї праці, а також на матеріальну і моральну винагороду.

По тому, в який спосіб, у якій формі і з якою швидкістю співробітники одержують інформацію, вони оцінюють, яка їх значимість в очах начальства. Коли вони випробують утруднення в одержанні необхідної інформації або одержують її з великим запізненням, то почувають себе приниженими, у них знижується мотивація до праці.

Співробітникам не подобається, щоб рішення про зміни в їх роботі і на робочих місцях, навіть самі незначні, приймалися без їх повідомлення, без врахування їхнього досвіду і знань.

Кожному потрібна інформація про якість власної праці. Ця інформація повинна бути своєчасною, щоб працівник міг оперативно коригувати свою діяльність. Він повинен знати, як і за якими критеріями вимірюють і оцінюють його працю.

Для всіх контроль з боку неприємний. Чим більше довіри до працівника, чим більший пріоритет віддається самоконтролю, тим більше виграє робота.

Більшість людей у процесі роботи прагне набути нових знань: підвищені вимоги до працівника, що да-

ють йому можливість подальшого підвищення кваліфікації і саморозвитку, приймаються з більшою охотою, ніж прості і нетворчі задачі.

Співробітники різко реагують, якщо їх старання й отримані результати призводять до того, що їх ще більше навантажують, особливо якщо це не компенсується ні матеріально, ні морально.

Чи дозволяє робота бути самому собі шефом: чи є можливості для прояву ініціативи і можливості самостійного вибору способів і методів виконання роботи?

Менеджеру, який у своїй практиці зіштовхується з проблемою недостатньої привабливості роботи для його співробітників, корисно проаналізувати, наскількиорганізація цієїроботи погоджується зкритеріями Ф.Герцберга.

Наша мета полягає в тому, щоб на нас працювали люди, які могли б піти в будь-який момент, але вирішують залишитися – тому що такий крок став би для них кошмаром.

Д.Белл

У розвинутих країнах провідні фірми в цілому задовольняють первинні потреби працівників (базові потреби, потреби безпеки і впевненість у майбутньому). Однак потреби більш високого рівня (соціальні потреби, потреби в повазі, прагнення до особистих досягнень, потреби в самореалізації) здебільшого залишаються незадоволеними.

Фахівці рекомендують задовольняти вищі потреби персоналу (теорія А.Маслоу – “ієрархія потреб”) такими шляхами:

–створенням атмосфери, що поліпшує міжособистісні контакти працівників;

–підтримкою виникаючих в організації неформальних груп;

–делегуванням підлеглим додаткових прав і повноважень;

–організацією навчання, підвищення кваліфікації і перекваліфікації працівників;

–пошуком можливостей задоволення вищих потреб персоналу за межами організації.

Дослідження психологів дозволили виявити ряд найбільш сильних мотиваторів і демотиваторів: протягом декількох років опитували 500 представників середньої управлінської ланки великої західноєвропейської фірми. У табл. 10.5 показані результати опитування: кількість учасників (у відсотках), які назвали найбільш важливим той чи інший мотиватор/демотиватор.

Узагальнюючи досвід кращих компаній і фірм, можна скласти перелік основних способів посилення трудової мотивації персоналу.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Як спонукати персонал до ефективної трудової діяльності:

–заохочувати працівників саме за ту роботу, яка від них потрібна;

–не допускати рівної винагороди за різні результати праці;

–стимулювати постійне збільшення продуктивності праці, а не тільки підтримувати існуючий рівень;

–забезпечити умови, за яких працівники, які вчасно повідомляють важливу, але негативну інформацію, почували себе також добре і впевнено, як і ті, хто приносить гарні звістки;

–забезпечити працівникам можливість спілкуватися між собою вільно, відверто і чесно;

–створити атмосферу довіри і взаємоповаги в колективі: працівники, яких поважає і яким довіряє керівництво, трудяться з повною віддачею;

–створити умови і всіляко спонукати працівників до поглиблення професійних знань і підвищення майстерності;

–виявляти і стимулювати позитивні якості працівників, зміцнювати в них впевненість у собі;

–не залишати непоміченими успіхи і досягнення працівників: важливіше підкреслити позитивне, ніж фіксувати увагу на недоліках;

–більшого значення надавати дрібницям.