Классификация

В психологии приняты различные классификации лидеров:

• по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);

• по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);

• по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и так далее.

Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.

Различают:

• формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;

• неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.

Выделяют стили лидерства:

• Авторитарный — установление жёсткой дисциплины, чёткое распределение обязанностей, лидер не вступает в дискуссии, не прислушивается к мнению группы, навязывает свое мнение.

• Демократичный — лидер советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы, часть полномочий делегирует другим членам группы.

• Либеральный — лидер не предъявляет никаких требований к членам группы, ни на что не настаивает, принимает все предложения членов группы, не конфликтует. Группа практически не организованна, разобщена, функциональные обязанности в группе распределяются хаотично.

В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают, и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.

Если руководитель группы и её лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном счёте, определяется уровнем группового развития. Так, например, в просоциальных и асоциальных ассоциациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидер в сообществах этого уровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован прежде всего на повышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитывает, как это отразится на социально-психологическом климате сообщества.

В корпоративных группировках также, как и в группах высокого социально-психологического уровня развития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и то же лицо. В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типах высокоразвитых в психологическом плане групп носят принципиально различный характер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позиций лидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития типа коллектива именно эмоциональная «подпитка» властных полномочий нередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти.

Многие современные исследователи подчеркивают выросшую роль последователей лидера в современном мире.

Роль

Я. Морено выделяет три основных роли лидера в группе: 1) лидер по способности к руководству, характеризуется как спокойный, рациональный, трудолюбивый, заслуживающий доверие, самоотверженный, активный, надёжный; 2) лидер по популярности, люди общительные, весёлые, увлекательные, мирные, сердечные, авторитетный; 3) «чёрная овца» — человек, для остальных членов группы непривлекательный, равнодушный, несимпатичный и отрицательный.

4. Важнейшим элементом управления являются управленческие решения. Обычно управленческие решения призваны перевести объект управления в соответствии с целями управления из данного состояния вв другое. Весь процесс управленческого решения руководителя условно можно разделить на следующие составляющие: • принятие решения; • передача решения для исполнения в форме задания; • стимулирование, то есть создание побудительных ситуаций для подчиненных; • контроль.

Принятие решения относится к основополагающим и определяющим характеристикам процесса управления. По форме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия решения лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой. Руководитель должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий, даже если руководитель не достаточно компетентен, неверно трактует ту или иную ситуацию, исполнитель, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается заранее предписанного результата, в достижении которого он и сам лично заинтересован.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинство целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят, являются наиболее эффективными, экономичными.

Адаптационные решения обеспечивают нахождение новых решений известной проблемы. В этом случае руководитель должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех в этом в определяющей степени зависит от личной инициативы руководителя, его способности к генерации новых идей.

На инновационном уровне руководителю необходимо понимание совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, для решения которых требуются новые представления, наиболее плодотворно образующиеся при обсуждении и использовании идей других специалистов.

Из данных определений можно заключить, что успешность рутинных решений определяется качеством заранее разработанных положений и инструкций, регламентирующих управленческую деятельность, и качеством исполнителей, состав которых определен независимо от руководителя. Понятно, что в этом случае управление сводится к регулированию и диспетчированию и обеспечивается требовательностью, дисциплинированностью и исполнительностью руководителя. Действия руководителя, достигающего успеха в решениях инновационного уровня, во многом сводятся к функции попечительства, создании в коллективе атмосферы раскрепощенности и творческой инициативы. На селективном и адаптивном уровнях принятия управленческих решений эти два вида психологического обеспечения эффективной деятельности руководителя требуют осуществления выбора между собой. Это в свою очередь, можно проделать только при условии функционирования специального психологического механизма — механизма принятия решений.

В классической теории различают принятие решений в условиях определенности и неопределенности.

В первом случае выбор однозначен и работает рациональная модель принятия решений: индивид ранжирует все возможные альтернативы решения по порядку предпочтения и выбирает лучшую.

Решая задачу в условиях неопределенности, лицо, принимающее решение, не знает, что в результате произойдет. Достижение рациональности становится проблематичным, и индивид придерживается некоторых эвристических правил принятия решений. Принятие решений в условиях риска предполагает введение вероятности в оценку возможности того или иного исхода.

Аналогичную классификацию предложил Ю. Козелецкий, разделив задачи, по которым принимаются решения, на замкнутые и открытые. Замкнутые задачи — это хорошо определенные задачи. При их решении предполагается, что человек обладает полной информацией о множестве альтернативных вариантов решений и вытекающих из них последствий. Принятие решения устанавливает необходимость решения двух подзадач: • определения полного набора возможных альтернативных вариантов решения, когда важно, чтобы альтернативы для лица, принимающего решения, были сравнимы между собой; • осуществления оптимального выбора на основе максимизации целевой функции лица, принимающего решение.

Понятно, что принятое решение можно признать оптимальным в свете информации, которой располагает тот, кто принимает решение. Не следует принимать во внимание такие важные психологические переменные , как. ограниченные возможности человеческого познания, ограниченные скорости переработки информации, ее хранения и т. п. Поэтому психологическое обеспечение принятие таких решений прежде всего нацеливается на преодоление этих ограничений, получение субъектом всей необходимой информации.

В случае открытых задач данные о каких-либо альтернативных вариантах решения отсутствуют. Поэтому субъекту, принимающему решение, приходится самостоятельно определять множество возможных действий и предусматривать последствия каждого из них. Принятие решений открытых задач включает: • продуктивный процесс, в результате которого формируются рабочие гипотезы решения проблемной ситуации; • процесс выбора наиболее приемлемой гипотезы, связанный с определением возможности ее реализации. Продуктивный процесс имеет эвристический характер, то есть направляется совокупностью эвристических принципов. Как известно, эвристика в широком смысле — наука о творчестве, в узком — теория и практика организации избирательного поиска при решении сложных интеллектуальных задач. Эвристика ограничивает поиск в пространстве большого количества возможностей и не гарантирует обязательного решения задачи. Эвристические принципы, эвристика человека не сводятся к формальным правилам, они включают в себя мотивационно-эмоциональные процессы, обеспечивающие избирательность поиска. Очевидна также целесообразность использования коллективных форм взаимодействия с другими специалистами при формулировании новых для принимающего решения его вариантов.

Новые варианты возможного решения проблемы мало сравнимы между собой из-за своей беспрецедентности. Поэтому при выборе приемлемого варианта в первую очередь учитываются возможности их осуществления, которые в свою очередь, в силу тех же причин часто также оказываются очень неопределенными. Тогда в качестве критерия выбора принимаются определенные субъективные свойства человека, осуществляющего выбор. Часто таким свойством называется уровень притязания человека, принимающего решение. Уровень притязания при этом можно определить «как степень реализации целей, приносящую личное удовлетворение человеку, который принимает решение и стремится к достижению соответствующей цели». Такое положение частично согласуется с принципом «хотеть — значит суметь».

В психологии в структуре механизма принятия решений выделяют его волевую и мыслительную составляющие. Очевидно, что когда при решении замкнутых задач необходима настойчивость и целеустремленность в поиске дополнительной информации об имеющихся альтернативах или приходится осуществлять выбор между неприемлемыми вариантами, то есть решать дилемму, то на первый план выходят волевые процессы. Понятно, что при приоритете новых решений особое значение приобретают гибкость мышления, креативность, нестандартность. Важными также оказываются эмоциональные и коммуникативные качества лица, принимающего решения.

В целом принятие решений в условиях относительной определенности в случаях замкнутых задач предполагает наличие следующих условий: • типичный член организации является «экономическим человеком»; стремящимся к максимальному увеличению той или иной выгоды, дохода и удовлетворенности; • лицо, принимающее решение, обладает всей необходимой информацией и знает не только о возможных вариантах выбора, но и об их последствиях. • лицо, принимающее решение, имеет определенный порядок предпочтения вариантов выбора, что позволяет ему ранжировать сравнительную желательность возможных последствий.

Так как роль психологии при таком понимании специфики принятия решений сводится прежде всего к обеспечению выполнения этих условий, в частности получению всей необходимой информации о возможных вариантах выбора, то данный подход можно было бы назвать нормативным.

Для другого подхода выделяются следующие посылки: • человек, принимающий решение, является административным лицом, стремящимся скорее к компромиссу (согласованию целей всех заинтересованных сторон), нежели максимизации результатов для какой-то одной группы; • люди не могут достичь полного знания о всех альтернативах и их последствиях, так как действуют в состояниях «ограниченной рациональности»; • в процессе поиска одна альтернатива сменяется другой и так далее, поэтому последовательность, в которой они оцениваются, часто влияет на процесс выбора. Такая трактовка особенностей принятия решений получила наименование дискриптивного подхода. Его положения акцентированы на социально-психологических характеристиках и в значительной степени соответствуют описанию процессов принятия решений в условиях задач открытого типа. Следует только добавить положение о преимущественной новизне принимаемых решений.

Итак, при реализации нормативного подхода в психологии принятия решений упор делается на обеспечение руководителя всей необходимой информацией об альтернативных возможностях решения задач в условиях относительной определенности. То есть речь идет о преодолении ограничений лица, принимающего решения, в возможностях приема, переработки и хранения информации. Необходимым условием этого является анализ таких действий в работе руководителя.

У истоков любого управленческого решения находится проблемная ситуация, то сеть ситуация, требующая вмешательства руководителя, принятия им решения. О проблемных ситуациях, требующих решения, руководитель впервые может узнать от своих начальников или подчиненных, сослуживцев и т. п. Совокупность сведений, сообщений, характеризующих данную проблему, представляет собой информационную модель проблемной ситуации. Необходимыми требованиями к информационной модели являются адекватность реальным событиям и соответствие особенностям восприятия руководителя. В зависимости от целей и мотивов источников информации и составителей информационная модель может внушать руководителю ошибочное мнение о событиях, исподволь навязывать субъективистские оценки людей, направлять действия руководителя в определенное русло, как бы подсказывать то или иное решение. Умение отвлечься от таких субъективных аспектов информационной модели и увидеть подлинную картину событий — важнейшее условие принятия обоснованных решений.

Психологические трудности подготовки информационной модели связаны также с особенностями кодирования и перекодирования информации. При запечатлении наблюдаемых событий в виде психических образов, то есть в закодированном виде, неизбежно утрачивается часть информации, а удерживаемые в памяти факты обретают субъективные аспекты под влиянием их эмоциональной окраски. Часть информации утрачивается при отображении увиденного и услышанного на бумаге или в технических устройствах, что представляет собой процесс перекодирования, в ходе которого психические образы и понятия проблемной ситуации объективизируются, обретают иную форму существования.

На основе осмысления информационной модели в сознании руководителя формируется концептуальная модель — собственное видение проблемной ситуации. Концептуальная модель включает собственные мысли и чувства руководителя, частично почерпнутые из информационной модели и дополненные его личным опытом, ранее приобретенными знаниями. Концептуальная модель считается сформированной, когда руководитель усвоил суть проблемной ситуации, мысленно определил реальную действительность. Руководитель должен постоянно корректировать концептуальную модель, учитывая происходящие изменения.

Чтобы облегчить взаимопереходы информации из информационной модели в концептуальную и наоборот, важно, чтобы между основными элементами обеих моделей существовало определенное соответствие. Так, целесообразно, чтобы привычные «оперативные единицы мышления», используемые в концептуальной модели, были представлены и в информационной. В зависимости от уровня руководителя в их качестве могут выступать отдельные исполнители, подразделения, коллективы и т. п. Соответствие информационной и концептуальной моделей объективной действительности при данном подходе в психологии принятия решений считается главным условием нахождения оптимального решения проблемной ситуации.

Заметное влияние на принятие решения оказывает дефицит времени, который чаще всего сопровождается информационной перегрузкой, превышением возможностей человека по ее приему, хранению, переработке и передаче. Когда человек не справляется с избыточной информацией, наблюдаются следующие защитные реакции: пропуск сигналов, ошибочный ответ, отсрочка (задержка) ответа, снижение полноты различения и опознания информации, отключение от источника информации и др. Психологические трудности может создавать и недогрузка человека информацией — так называемый информационный голод. Информационный голод усложняет принятие решений не только в связи с отсутствием необходимых данных, но и как причина переживаний неопределенности ситуации, неясности надвигающихся событий. Среди других стрессогенных факторов, влияющих на управленческие решения, следует особо выделить опасность условий их принятия и последствий их выполнения.

Таким образом, при принятии решений руководителем в условиях относительной определенности, при сравнении ограниченного количества альтернатив оптимальный выбор обеспечивается получением всей исходной информации, преодолением ограничений познавательных возможностей человека. В общем случае принятие оптимального решения обеспечивается многократным переобследованием руководителем элементов проблемной ситуации и выявлением их новых признаков, соотнесении признаков разных элементов друг с другом, а также с условиями и требованиями задач управления.

Принятие решений в условиях неопределенности, в случае выполнения, так называемых открытых задач, когда готового решения не существует, сложный многоступенчатый процессе В нем можно выделить следующий примерный набор стадий: • изучение проблемы; • выработка идей; • оценка идей, их отсев; • планирование нововведений; • обратная связь, анализ результатов.

Стадия изучения проблемы включает постановку проблемы, построение информационной и концептуальной моделей проблемной ситуации. При данном подходе на этой стадии упор делается на осознание трудностей, препятствующих реализации установившихся форм управления. Важным является учет мнений но этому поводу самых различных специалистов. Выработка идей осуществляется как индивидуально руководителем, принимающим решение, так и в результате соответствующей деятельности группы специалистов. При оценке и отсеве новых идей прежде всего определяется их реализуемость, что в свою очередь существенно зависит от самого руководителя, его настроя, уровня притязаний. Планирование нововведений предполагает определение — какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Заключительная стадия включает практическую реализацию управленческого решения, контроль и анализ результатов, возникающую в случае необходимости коррекцию управленческого решения, допускающую возврат на стадию «изучения проблемы» или «выработки идей», или другие промежуточные этапы.

Ключевая, определяющая роль в приведенной структуре принятия решений отводится выработке новых идей. Можно привести ряд рекомендаций по улучшению этого процесса.

Так, следует иметь в виду, что каждое решение возникает из конкретной ситуации, а не на основе попыток вспомнить готовое решение. Прежде всего необходимо анализировать затруднения, возникающие в процессе мышления, размышлять над тем, что является причиной затруднения, не отрываясь при этом от конкретной проблемной ситуации.

В то же время существует опасность ограничения возможностей появление новых решений при жесткой привязке к ситуации. Надо попытаться отвлечься от конкретных заданных условий и рассмотреть крайние случаи. Именно в них проблема обнаруживает себя наиболее выпукло и заметно, что позволяет найти зацепку для мысли, сформулировать промежуточную гипотезу. Также следует говорить о необходимости отказа от ограничений, навязываемых формулировкой задачи.

Эвристическую роль в процессе мышления выполняют и эмоции. Считается, что к человеку сначала приходит эмоциональное решение задачи, которое обнаруживается в появлении уверенности в правильности предположения при отсутствии объективного подтверждения. Эвристическая функция эмоций заключается в выделении зоны дальнейшего развертывания поиска не только в глубину, но и в случае необходимости возврата к определенному пункту процесса решения.

Эмоциональный компонент тесно связан с интуитивным мышлением, когда решение приходит как бы случайно, а не в результате осознанных действий. Предполагается, что интуиция находит решение, когда человек исчерпал все возможные варианты, но еще не потерял интерес к задаче. Когда он освободился от шаблона, убедился в его непригодности и вместе с тем сохранил еще увлеченность задачей, интуитивная подсказка дает оптимальный эффект. Чем более упрощена и предельно схематизирована проблема, тем вероятнее интуитивные нахождение решения. Оно скорее приходит в тех случаях, когда человек осмысливает малопривычную проблему, для решения которой у него еще не сложились и не автоматизировались интеллектуальные навыки.

Таким образом, при принятии решения руководителем в условиях неопределенности, ведущее значение приобретает возможность нахождения нового, ранее не встречавщегося варианта выхода из проблемной ситуации, обеспечиваемого творческим потенциалом руководителя и лиц, участвующих в принятии решения. Творческие способности являются сложным образованием, которое в частности включает: способность замечать и формулировать альтернативы, подвергать сомнению на первый взгляд очевидные истины; умение ставить вопросы, избегать поверхностных формулировок, большая взволнованность, активный интерес к проблеме, исключительное упорство, готовность бороться с сомнениями, сочетание трезвости со смелостью, способность идти на риск и т. д.

В целом, заключая раздел, можно сделать вывод, что принятие управленческих решений в разных условиях определенности имеет различную психологическую структуру. В условиях относительной определенности решающее значение приобретает возможность преодоления информационных психологических ограничений для выбора оптимального варианта из возможных альтернатив. Такие решения возможны при иерархических структурах управленческих и личностных ценностей, что характерно для установочного типа профессий и личности. При управлении в условиях неопределенности главным становится нахождение новых решений, что характерно для самоорганизующих систем управления, профессий функционального типа. С другой стороны, стремление к новому, к расширению форм поведения присуще лицам функционального психологического типа. Таким образом, следует дифференцированно подходить к психологическому обеспечению совершенствования управленческих решений в зависимости от характера управленческой деятельности и психологического типа руководителя.

5. Управленческое общение — это общение, вызванное необходимостью осуществления управленческого воздействия на людей с учетом обратной связи. Существуют следующие формы управленческого общения: 1. Субординарная. В основу такого общения положены административно-правовые нормы. Оно складывается между руководителями и исполнителями, а также между руководителями разных уровней. 2. Служебно-товарищеская. В основу такого общения положены административно-моральные нормы. Оно складывается между коллегами по работе. 3. Дружеская. Основой такого общения являются морально-психологические нормы взаимодействия. Такое общение может быть между руководителями, между подчиненными (коллегами по работе), между руководителями и подчиненными.

В зависимости от конкретных условий,- индивидуально-психологических качеств людей каждый руководитель выбирает ту или иную форму управленческого общения. Например, на уровне управления предприятием, цехом наиболее целесообразна субординарная форма, а на уровне бригады она неэффективна.

Выделяются следующие этико-психологические принципы управленческого общения: 1. Принцип создания условий для проявления личного потенциала сотрудников, их способностей, опыта, профессиональных знаний. Этому способствует делегирование полномочий руководителя, т. е. передача некоторых видов деятельности подчиненным. Для этого руководителю необходимо подобрать подходящих сотрудников, распределить между ними сферы ответственности, продумать способы стимулирования их труда, координацию выполнения порученных заданий, консультирование подчиненных, контроль и оценку их деятельности. Делегировать можно специализированную деятельность, подготовительную, рутинную работу, выполнение частных задач. Формулировка стратегических целей, планов, программ — это прерогатива руководителя. Нельзя делегировать и такие функции руководства, как принятие управленческих решений, контроль результатов, руководство сотрудниками и мотивация их деятельности, задачи высокой степени риска, особо важные задания, актуальные срочные дела особого назначения (строго доверительного характера). 2. Принцип полномочий и ответственности. Каждый сотрудник организации должен знать свои должностные обязанности, права, ответственность, способы их реализации. А руководитель должен заботиться о создании социального, служебного и персонального статусов своих сотрудников. Под социальным статусом понимается соблюдение конституционных прав и обязанностей, общественных полномочий, которые определяются законами правового порядка и морали. Служебный статус — регламентирование служебных прав и обязанностей каждого работника, справедливая систематическая оценка его личностно-деловых качеств. Персональный статус — это личная удовлетворенность работника взаимоотношениями в группе, возможность проявлять свои способности и оказывать влияние на результат деятельности организации. 3. Принцип поощрения и наказания. Руководитель должен уметь выявлять наиболее активных и добросовестных сотрудников, а также отмечать большие и малые успехи каждого подчиненного. Недооценка личности коллективом и руководителем вызывает у нее чувство неуверенности и обиды, желание восстановить справедливость. При этом уровень трудовых достижений сотрудника, как правило, падает.

Нельзя отрицать наказания как меры воздействия на подчиненного, но эта мера не может быть главной, и использовать ее нужно строго индивидуально, соответственно проступку. Оцениваться при этом должен именно проступок, а не личность провинившегося сотрудника. Беседа воспитательного характера с «нарушителем» должна строиться по такой схеме: а) положительные эмоции (оценка личности с хорошей стороны в целом); б) отрицательные эмоции (анализ проступка); в) вновь положительные эмоции (выражение уверенности в том, что подобное больше не повторится). При этом критика лучше переносится на фоне самокритики руководителя, воспитывающего своего подчиненного. «Менторский» тон, угрозы, запугивания в подобных случаях не приносят, как правило, желаемого результата. 4. Принцип рационального использования своего рабочего времени руководителем. Многие менеджеры испытывают острый дефицит времени. Существует много принципов и приемов эффективного использования рабочего времени. Наиболее известными из них являются два: • принцип приоритетов, суть этого принципа состоит в распределении дел по порядку их значимости и начала с самого существенного; • принцип Парето. Итальянский экономист В. Парето утверждает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени менеджер достигает 80% результатов, а остальные 80% затраченного времени дают 20% общего итога. 

Одной из сторон управленческого общения руководителя являются его публичные выступления. Для начинающего оратора это достаточно трудное дело. Кроме естественного волнения, которое свойственно каждому начинающему оратору, он может испытывать и чувство неуверенности при выступлениях. Этому способствуют следующие причины психологического характера: 1. Нечеткое осознание цели выступления и путей ее достижения; смутное представление о том, как надо выступать. 2. Опасение забыть от волнения речь, потерять нить повествования, оговориться. 3. Боязнь оказаться некомпетентным. 4. Страх перед аудиторией, опасение ее негативной реакции. 5. Ошибочная предварительная оценка слушателей. 6. Воспоминания о собственных неудачных выступлениях. 7. Заниженная самооценка (оратор чувствует, что он не вправе требовать к себе корректного и уважительного отношения аудитории). 8. Наличие комплексов (по поводу своей внешности, манеры говорить, держаться перед аудиторией). 9. Плохая самопрезентация — неумение представить, подать себя, произвести эффектное впечатление своими манерами, речью; неумение логически последовательно выразить свои мысли, убедить слушателей, понравиться им.

Все эти тревожные явления можно преодолеть путем приобретения опыта в публичных выступлениях, совершенствования подготовки к выступлениям, тренировки памяти и внимания, повышения уровня самооценки, умения управлять вниманием аудитории. Созданию привлекаемого для аудитории имиджа (образа) выступающего способствуют следующие факторы.

1. Внешняя привлекательность личности оратора. Она зависит от манеры поведения оратора (походка, позы, мимика, жесты), манеры одеваться, причесываться, умения пользоваться гигиеническими средствами. Первое и достаточно стойкое внешнее впечатление о человеке складывается за первые 90 с.

Беспорядок в одежде и прическе, пренебрежение правилами гигиены говорят о неуважении человека и к самому себе, и к своему окружению, что исключает какое-либо желание общаться с ним (и тем более быть к нему расположенным). Однако следует знать и о другой крайности — крикливая и претенциозная одежда, чрезмерное использование украшений, косметики, парфюмерии снижает статус оратора, так как свидетельствует о недостаточном уровне его общей культуры. Кроме этого, экстравагантность в одежде и прическе отвлекают слушателей от содержания выступления, а запах парфюмерии (особенно в летнюю жару) может вызвать приступы удушья, аллергию и просто испортить настроение у слушателей. Свидетельством подлинного эстетического вкуса и высокой культуры оратора (да и вообще любого человека) являются уместность во внешних проявлениях и сдержанность в поведении.

В отношении мимики и жестов оратора недопустима ни одна из крайностей. Если они отсутствуют, то это создает впечатление неуверенности в себе, «зажатость», что мешает установить хороший контакт с аудиторией. Чрезмерность жестикуляции, гримасы, расхаживание по аудитории, переступание с ноги на ногу, пританцовывание, постукивание пальцами по трибуне (столу) выдает неопытность и нервозность выступающего, что передается слушателям. Чем выше социальный статус человека, его профессионализм, тем более естественно он держится, используя умеренную жестикуляцию и мимику, соответствующие каждому данному моменту выступления.

Речь выступающего должна быть спокойной, что не вызывает сомнений в его знаниях и уверенности в себе. В то же время монотонную речь слушать тяжело, поэтому рекомендуется то повышать, то понижать голос в процессе выступления.

2. Установление и поддержание контакта с аудиторией. Прежде чем начать говорить, необходимо выдержать паузу продолжительностью 15-20 с. В противном случае контакт с аудиторией установить трудно.

Визуальный контакт (контакт глазами) усиливает влияние на партнера по общению. Психологи считают, что собеседники проявляют взаимный интерес, если контакт глазами поддерживается не менее 2/3 времени беседы, а менее 1/3 — свидетельствует об отсутствии заинтересованности. Выступающему рекомендуется (в целях контроля за реакцией аудитории на его выступление) выделить несколько групп и попеременно поддерживать с ними визуальный контакт. В этом случае у каждого слушателя создается впечатление, что оратор обращается лично к нему.

Ориентируясь на психологический закон «установка определяет восприятие», никогда не следует начинать выступление с извинений, оправданий, с неуверенных фраз. Нужно псжазать аудитории свое лучшее «Я». Аудиторию обязательно нужно приветствовать, выразить одобрение (если оно заслужено), не бояться улыбаться. Улыбка снимает сопротивление аудитории, демонстрирует уважение и расположение к ней оратора, создает ему в глазах слушателя имидж приятного человека. Улыбка может быть разной: улыбка-понимание, улыбка-благодарность, улыбка-радость, улыбка-одобрение, улыбка-признательность и т.д., но она всегда должна быть естественной и идти из глубины души. Фальшивая, «приклеенная», улыбка отталкивает людей.

Воздействие оратора на аудиторию во многом зависит от организации пространства. Если слушатели рассредоточены в большом помещении несколькими группами, то оратору трудно создать единое поле эмоционального напряжения. Эффект изолированности, появляющийся при этом, способствует ослаблению внимания слушателей, снижает интерес к теме выступления. Люди в аудитории должны быть расположены друг от друга в пределах личной или персональной зоны, а оратор от слушателей в пределах социальной либо публичной зоны. На отношение к выступлению и оратору влияют также время выступления, внешние условия (температура воздуха, влажность, посторонние звуки, запахи и т. п.).

3. Завоевание расположения аудитории. Расположить к себе аудиторию может человек, способный уловить настроение людей, их ожидания, сопереживающий их нуждам и трудностям.

Оратор не должен демонстрировать превосходство над аудиторией, так как это унижает слушателей и, как следствие, они начнут отыскивать недостатки и промахи в выступлении. Тон общения со слушателями обнаруживает внутреннюю культуру оратора. Он должен быть доверительным, уверенным (без назиданий и морализации) и выражать уважительное отношение к людям.

4. Риторический1 аспект выступления. Выразительность, точность, лаконичность языка способствуют удержанию внимания аудитории. Яркость и доступность речи, остроумие, использование пословиц и поговорок, крылатых литературных выражений обеспечивают оратору симпатии аудитории.

Тем не менее, снижение внимания аудитории к оратору психологически неизбежно. Причины ослабления и отвлечения внимания по отношению к выступающему делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся причины, заложенные в самой природе внимания и восприятия: — разрыв между скоростью словесного мышления и скоростью речи (соотношение 400 и 125 слов в минуту). Появившийся в результате такого соотношения резерв времени способствует возникновению посторонних мыслей; — ограничения объема внимания (одновременно человек может воспринять не более 4-5 не связанных между собой объектов); — устойчивость внимания (зависит от состава аудитории: возраста слушателей, профессиональных навыков, эмоционального состояния, жизненного опыта, культурного уровня и т. п.); — воздействие внешних условий (шум, духота, холод); — естественное утомление (периоды кризиса внимания: первый— через 15—20 мин после начала выступления, второй — через 30—35 мин).

Субъективные причины ослабления внимания зависят от качеств ва самого выступления, когда оно воспринимается как неинтересное, т. е. непонятное; давно известное; перегруженное информацией; несоответствующее интересам аудитории; невыразительное по форме изложения (тихий голос, монотонность, бедный язык; грамматические, стилистические и орфоэпические ошибки); суетливая манера поведения оратора; прикованность к тексту; догматически-назидательный тон.

Для удержания внимания слушателей в течение отведенного на выступление времени оратору необходимо стремиться к тому, чтобы выступление: 1) было содержательным и качественным; 2) пробуждало творческие способности слушателей; 3) было логически организовано (готовило слушателей к самостоятельным выводам); 4) соответствовало теме, месту, аудитории; 5) было динамичным (интенсивным по темпу; насыщенным мыслями и аргументами; сопровождалось подвижной мимикой, умеренной продуманной жестикуляцией, живым голосом с меняющимися интонациями, паузами); 6) было доступным, содержало конкретные примеры; 7) излагалось живым образным языком; 8) содержало наглядность и в целом вызывало интерес, т. е. эмоциональное и интеллектуальное влечение.

Интересу слушателей к речи, произносимой оратором, могут способствовать следующие приемы: прямое обращение к аудитории, диалог со слушателями; использование новой информации, неожиданной для слушателей; делегирование возможностей принятия решений слушателями; апелляция к авторитету в области науки, опыта (либо как к личности); внесение элементов неформальности (собственный опыт, экспрессия); юмор; гипербола; контраст, парадокс; создание эффекта присутствия (т. е. слушатель как бы присутствует при том, о чем говорит оратор) и другие приемы.

Таким образом, руководитель может эффективно выполнять свои управленческие функции только в том случае, если он достаточно хорошо овладеет искусством делового общения.